浅谈有效推进员工自我发展.doc

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浅谈有效推进员工自我发展

小时候，每到初夏，韭菜就是家里的主菜。

我一直很惊讶于屋边菜地里韭菜――割完一茬，又长一茬，但又几乎不用打理。

而今，我就常常想，如果企业内的员工能够如韭菜般的容易生产，那很多人力资源现在的问题就不再存在了。

诚然，企业中的人力生态系统比韭菜要复杂得多。

韭菜理论只能用于应对一些较高离职率影响生产效率的基本岗位。

一个成熟的企业人力生态系统还需要有令人仰视的参天大树，密集稳固的灌木丛，以及在这个环境内生存的众多动植物。

其实，每一种生物都有天赋自然生长的能力，人也一样――无论是在生理上，还是在心理上。

而企业要做的，无外乎两点：

一是提供相应的资源环境，就象水土提供养份一样，提供员工在企业内发展的条件；二是要加以适当的引导，一个企业生态是符合伦理的，健康而有方向的，当然最终是应当符合企业的利益与发展方向的。

　　从这个意义上讲，人力资源开发环节必须有效地建立一个能够推进员工自我发展的系统，并且让绝大部分员工都能够在这个系统里得到不同程度的收获和成长。

需求定位：

企业价值、业务绩效与个人兴趣

需求决定市场。

营销如此，管理亦然。

尤其是培训开发这个部分，几乎不带有任何强制性。

我们可以用权力去规定员工能做什么，不能做什么，甚至是每天要做出多少东西。

但是我们不能把他们的脑袋打开，去改变他们的态度，增加他们的知识，强化他们的技能。

因此，只有针对需要的培训开发，才是会被员工自动接受的，才能让员工体会到其价值，让他们自我发现发展向上的需求，从而形成一种良好的习惯与氛围。

当然，众口难调，企业不可能满足所有人的需求。

因此必须统筹兼顾企业价值、业务绩效和个人兴趣这三个要素，这就是培训需求的九宫格模型。

（注：

随着企业分工的细化与供应链有一些企业还会关注到供应商以及客户的培训需求，从强化整个价值链的角度上去增加企业自身的竞争力。

）

短期

中期

长期

企业价值

具有符合企业需要的良好精神面貌与行为习惯，配合企业的逐步正规化。

真正认同企业的价值与文化，并体现在工作行为与问题思考解决上，与企业发展同步。

信仰并恪守企业的价值观，并随内外环境的变化与时俱进，以应对企业变革。

业务绩效

使员工的能力跟上并符合业务的需要，具备满足业务需要的技能与态度，并有合理产出。

不断更新与发展员工能力，使员工的能力能够有效地支持业务与业绩的不断提高与持续改进。

考虑行业与企业业务发展，略前瞻性地学习相应的业务理念、知识并开始培养相关能力。

个人发展

解决工作问题，符合岗位能力发展需要

激发员工潜力，使适应企业发展与自我提升

全职业生涯管理

合作伙伴

共同提升产品性能，保障市场业绩

使相互的业务能力提升能够同步以取得共同竞争优势。

长期战略合作性成长

表一：

培训需求模型

　　第一，企业层面需求

很多人都会简单地把培训需要仅仅分为企业需要和个人需要。

其实，当企业到达一定规模的时候，对员工态度与能力的需求越来越多样化。

比如我们需要一个营销人员外向机灵不达目标不罢休；同时需要客服人员忠诚有弹性善于妥协去处理客户关系；我们又需要技术管理人员严格按工艺要求进行管理。

但是，企业会对这些人有一个共同的要求，那就是企业文化的要求，符合企业价值观的需求。

IT巨人IBM说他的员工都是蓝色的，别人一看这些员工的气质就知道他们可能来自于IBM；就象我们当过兵的人身上总有一种说不出来的感觉，而这种就是企业的文化，这是企业的灵魂，这也是企业员工发展的最根本需求。

企业文化的需求表面看看很虚，但在实际操作上是很实在的。

绝大多数企业都把诚信写在企业文化的口号里。

但是当他们面对利益冲突和矛盾的时候，就违背了这一原则；有的企业整天在说要关心员工，但是动不动就取消员工的福利。

这些都是典型的反面案例。

在员工发展的角度来讲，企业层面的需要就是要把整个员工团队打算成具有这个企业的基础DNA的人。

而且能够把这些DNA，代代相传下去。

这不是几句口号、几期内刊的问题，而是要渗透到企业的每一个角落里的。

有体系的策划与不断地宣传强化是非常有效的手段。

以劲霸为例，如果要让大家都认可并强化，“一辈子专业做好一件事”，就要把这个元素――不仅仅是口号――贯穿到我们认可的每一件事和每一个人中。

一个好的企业文化，不亚于建立员工对企业如宗教般的信仰与膜拜。

这种信仰一旦建立，企业的团队与品牌几乎的生命力就非常强了。

要实现企业文化需求，有四个培训环节是最关键，必须牢牢抓住的：

新员工培训：

刚刚踏入企业，可塑性强，正面的宣导与强化可以在其身上形成较强的影响，而且同一批相互进来的人可以相互鼓励与支持；这个环节不抓好，新人进来后不久会被不好的东西同化；

新任主管培训：

普通员工是管好自己，而管理者则要影响别人。

管理者的言行必须要体现企业的文化。

为了达到目标，他们不能不择手段（除非用任何方法达成目标是一种文化。

），他们必须要采取符合企业文化与精神的手段，这样才能保证企业文化的宣导与执行是一致的，才能保证中高管与基层管理是致的。

新任主管刚开始学习如何管理别人，因此必须先接受这一课，并且过关后才能去管理其他人。

有不少企业都在这个环节上有过教训。

中层管理者培训：

中层管理者是公司的骨骼，他们是公司的中坚力量，他们是否认同并践行企业的文化非常重要。

因此，坚持不断对他们进行企业价值观和文化的宣导是非常重要的。

当然对于他们，需要与新任主管区别开来，更多的需要与其他活动形式与培训结合起来，让他们更容易接受。

领导力培训：

中高层以上的领导方式与领导魅力是公司价值观的集中体现，也是灵魂。

虽然我们有时候常常会讲领导不能作秀。

但事实上，领导的行为艺术是非常重要的，是企业文化与精神的集中体现，也是凝聚与鼓舞人心的关键所在。

所以，导入一套好的领导力计划，并使之逐渐与企业文化融合在一起，对于保持整个领导核心的一致性是有必要的。

第二，业务层面需求

这个需求环节一直是很多企业HR的软肋。

因为这部分需要整合业务部门与HR部门的需要。

但问题在于，HR部门对业务不够了解，而业务部门不太了解HR部门的工作方式。

因此，逐步在一些基层的岗位上实施各部门的轮岗对于培养中高端的职能部门负责人是非常重要的。

当然，即使有业务背景，HR也需要建立一个科学的方法不断了解与更新来自业务层面对培训发展的需求并提供指导，因为业务一直是处在不断发展变化的过程中。

业务需求是多方面，多层次的。

从职能方面来看，几乎需要覆盖所有的业务部门――每个部门都有达成和提升绩效的需求。

尤其是在已经建议起绩效体系的企业来讲。

从层次来讲，由于绩效目标是层层分解与层层支撑的，因此培训发展需要也是需要通盘考虑的，即要考虑一线操作执行者的能力与结构，又要考虑到管理业务流程的梳理，还要兼顾业务的发展方向。

因此培训发展经理也必须保持走动式的管理。

在我看来，一个已经建立相当成熟稳定培训发展体系的企业的T＆D经理，几乎要有60%以上的精力与时间是与各业务部门进行持续的沟通，并且为他们提供促进员工发展的解决方案――注意是解决方案而不仅仅是某个培训课程。

几乎每一个解决方案，都应该是一个相对独立的项目，这些项目一旦成熟或有效就会慢慢纳入到常规的培训体系中去。

也只有通过提供解决方案，满足职能部门经理的需求，他们才会真正感觉到培训发展对他们的价值，会对培训重视。

当当前工作与培训产生冲突的时候，他们会来平衡兼顾。

这样就不会出现以工作忙为理由影响培训计划实施的现象了。

当然，也有一些通用的业务需求，比如说提升员工的工作效率，提升员工与其他人员协调的能力，因此有几个方面的培训发展是必须不断抓住和强化，并且与业务和日常工作整合在一起的。

比如说：

工作计划与目标管理培训、时间管理培训、人际沟通培训、团队建设培训。

第三、个人发展需求

如果有可能，每个人都是追求进步和发展的。

除非我们扼制了他们这种念头。

但问题是每个人自我发展的方向总是略有差别的。

企业不是学校，更不是家教，完全满足每个人个性化的发展需求是不可能的。

因此，必须引导员工在上述两个需求中寻找与自己个人需求的平衡点。

或者激发员工对上述两个层面的需求。

并且在满足上述两个层面的需求的情况下，适当鼓励一些个性化的员工需求。

这样员工就会发现，公司是在平衡企业与员工需求的，他们中的大部分与会来进行平衡和适应。

特别是当他们发现，实现公司与业务需求是可以追求个性需要的基础的前提后，会更认同这一点。

个人发展的需求在最近几年的跟踪辅导中越来越强烈。

特别是现在80后，90后，他们非常强调个性的伸展。

这是一种群体现象与趋势，如果企业一直站在纠正调整的角度来看待，会耗费大量的精力与资源，同时也可能会把人力资源开发引入歧途。

个人认为，正视这种代沟与差异，营造一个容忍多样化，但又坚持企业与业务需要底线的培训发展平台无疑是非常重要的。

因为了解这些员工的想法，无疑就是了解明天的市场。

因为也正是这个年龄的人会成为我们消费市场的主力。

在满足员工的个人发展需求方向，企业不需要投入太多的管理资源，只需要形成一些激励的制度并投入一定的资源。

或者通过举办一些活动，给他们一定的能量释放空间，就会收到很好的效果。

而这种适度多元化的人才发展结构，也会为我们把握与应对未来市场的不确定性有一定的帮助。

了解企业培训发展的需求结构，我们就可以较为合理地分配企业的培训资源。

也可以根据市场的景气程度，适当调整培训的策略，使培训预算总是能够针对企业重要而紧急的需求。

同时，由于兼顾到了需求来源的多样性，在体系设计的过程中，我们就可以尽可能将三种糅合在一起，使培训发展真正变成企业有用，被业务部门接受，又受员工欢迎的工作。

培训方式：

坚持实用有效、快乐学习与参与互动

了解培训需求的目的是提供满足培训需求的产品。

但是好酒也怕巷子深，没有让管理者喜闻乐见的形式，没有真正科学的方法和体系，是不可能保证培训发展的课程、计划得到有效的实施并取得很好的效果的。

这也是为什么很多企业花钱买了所谓的很多光盘，请了很多的教授学者或是派了很多人去学了很多大学的MBA课程，但培训发展上却收效很小的原因。

在培训业内职业发展其实一直有区分：

讲师、训练者、教练、导师。

这四个层次中，只有最低层次的讲师是靠纯课堂讲授培训的。

较高层次的都是有办法帮助被培训发展东西去真正发展一些具体的技能的。

即使是象领导力这种看上去很玄东西，也是有一套科学的流程和方法来帮助被辅导对方通过改变他们的某些行为习惯而提升他们在这方面的能力的。

从这个意义上讲，如果培训对象一次超过四五十人以上，或是象录像，就仅仅能够起到传递简单的信息与理念的作用，不可能成为真正的培训，从而真正收到培训的效果。

从所周知，一个有效的培训计划或体系是要经得起4个层次的评估和检验的。

第一个层次是现场的反应，是指培训的参与者对这个培训现场反应评价，是从现场的客户满意度的角度来评估的。

第二个层面是通过测验、测试或观察来评估培训在多大程度上改变了培训参与者的态度，发展了他们的知识与技能，这是从知识点或技能点的角度来评估培训是不是达成了目标；第三个层面是看被培训者是不是真正养成了相应的行为甚至是习惯，这时候才真正是培训效果在业务和工作层面的体现，才真正是培训的价值的评估体现。

但事实上，如果仅靠课堂的培训，没有后期的跟进辅导或是主管的跟进，一堂很有效的培训大概也只有20%的参训人员能够达成这方面的效果。

而如果主管的管理方式是相反的，那这个效果也无法保证。

第四个层面就是对业绩的最终支持评估。

主要是对比培训前后对相关绩效指标增长的影响程度。

这是企业投资于培训的最终效果的反映。

有时候一些新的可能投资较大的培训项目，往往会通过业绩对比的方法评估其效果，然后再看是不是需要整体推进。

应该说，敢于接受最后一个层次的效果培训是一个企业培训发展管理者很重要的责任。

企业不是教育机构，所以必须保证投入到培训中的每一分钱都要物有所值。

而对于各部门的主管来讲，他们在工作时间让员工参加培训，如果不能在培训后提升他们的能力和工作效率，那就白白损失了工作时间，他们自然也就不会再支持培训的展开。

自然也会影响到培训的开展，这就形成了一个恶性循环。

对于