产品开发过程详细概述.docx
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产品开发过程详细概述
关于此文件
这是一本未经注册的IPDP手册,1997年版取代1994年版。
我们不会重印该手册来反映每次更新的情况。
但是,最新版本可以在LotusNotesIPDP数据库中找到。
IPDP手册是在与伊莱克斯集团内部不同功能的业务部门的合作基础之上创建的。
IPDPSupport对该手册的创建负责。
经IPDP决策委员会和管理集团批准予以出版。
该手册将定期做出回顾检查,您的所有意见和反馈都将受到重视。
IPDPSupport对所有更新情况和回顾检查负责。
关于该手册的任何建议和意见请送交伊莱克斯总部IPDPSupport.
关于此版本
与上期手册的不同之处如下:
术语方面的小改动。
检查点的缩写已经经过验证。
项目创始前的工作现在称做前期
研究。
一些项目阶段已被重新命名。
增加了两章新内容:
第二章组织原则和第四章程序改进。
附录部分,在阶段和检查点的清单中增添了对行动内容的解释。
增添了三章新附录:
术语汇编,IPDP信息技术支持工具和参考。
文本编排,内容和图例都作了改动。
我们希望您认同该程序并欣赏我们做出的改动。
1997年版
该手册由伊莱克斯集团技术中心出版和更新。
欢迎提出问题,意见和建议。
传真:
+4687386135
E-mail:
IPDP-Support@note.electrolux.seNote:
IPDP-support,department
内容
介绍
IPDP的目标和侧重点
组织原则
3.程序
3.1战略规划
3.2开发计划和资源管理
3.3前期研究和产品开发
3.3.1如何从结构上把握项目
3.3.2前期研究
3.3.3前期研究的项目结构
3.3.4转换
3.3.5产品开发的项目结构
4.程序改进
附录:
阶段和检查点的清单
前期研究
产品开发
IPDP术语汇编
IPDP信息技术支持
参考
介绍
伊莱克斯将在使日常生活变得更为简便、安全和舒适的产品领域里成为世界先驱。
我们提供优质产品、优质服务和销售,所以顾客将主动选择我们的产品。
取得和巩固该地位需要系统的产品开发途径。
谨慎的战略规划、完善的开发程序是成功的前奏。
产品计划、前期研究和产品开发的早期需要得到管理层的密切关注。
只有在产品开发的早期,管理层才能有效地领导和影响整个开发程序的质量和成败。
在早期只有通过管理层的关注才能使最后工程阶段和工业化阶段按计划进行。
产品一体化开发程序,IPDP,一经作为集团标准予以介绍,即显示出它本身将成为强有力的整体质量管理工具来帮助伊莱克斯完成它的目标。
IPDP尽力使组织的每个方面和产品用户都涉及到产品开发程序的每个阶段。
我们现在的任务是继续改进该程序。
第二版的IPDP手册是对完整的产品开发流程形成理解和共识的指南和工具。
为完善和执行IPDP,每个部门必须以最佳方式来促进该程序的发展。
该手册也可以作为IPDP过程中专用词汇和短语的字典来使用。
我视IPDP为实现集团目标不可缺少的工具并给予全力支持。
MichaelTreschow
高级行政总裁
1IPDP的目标和侧重点
产品一体化开发程序,IPDP,最大限度的利用集团资源,为用户创造更多的价值。
该程序为伊莱克斯战略方向提供长期和短期的支持,是我们成功不可缺少的部分。
该流程的目标涉及新产品和新性能开发过程中的研究、开发、工业设计、市场、质量、产品计划、销售、生产工程、售后服务和主要供应商。
这就保证了产品的开发适应市场的需求。
IPDP提供:
为达到IPDP目标,项目应该:
◆与整体战略保持一致
◆显示前期投入的数据
◆由综合小组按照已建立的程序执行
与战略保持一致
IPDP的目标是支持包括技术、产品、市场策略在内的伊莱克斯经营整体战略,这些策略指导了项目的选择,从而达到资源的最佳利用并为顾客创造最大价值。
前期投入
前期投入意味着尽早在与产品开发相关的任何方面减少不确定性。
开发计划和前期研究是两个关键性的前期投入活动。
产品开发项目的第一阶段的重点是在任何实际设计工作开展之前识别和减少不确定性。
前期投入工作是为产品开发的后来程序的按时完成而设计的。
综合小组
综合小组对于将产品创建、生产、市场和使用等各个方面结合起来用于产品开发程序来说至关重要。
综合小组是个体群,对特定的项目负责。
小组成员应该具备互补性的知识和技能以完成项目目标。
所有综合小组都有一个项目经理,其职权有明确规定并向项目主或由项目主任命的决策小组汇报。
对于大的项目,项目管理是项专职工作。
2组织原则
一个清晰的组织结构对于IPDP的实施是非常必要的。
交流途径必须清楚规定。
涉及IPDP的每一个人至少应该掌握一些关于整体组织结构的知识并对他或她的角色有清晰的认识。
本章包括了对IPDP的基本组织结构和原则的若干描述。
集团阶层
IPDP指导委员会是IPDP程序的概念主。
委员会由来自管理集团的代表组成。
它负责程序改进方面的创始,监督和贯彻实施。
指导委员会从IPDPSupport处获得支持,IPDPSupport协助审核集团内部IPDP的实施情况。
IPDPSupport也负责更新手册,开发信息技术工具和公布其他补充性说明。
IPDPSupport与IPDP协调员密切合作。
每个业务区域/产品线应该配有IPDP协调员。
协调员负责在每个业务部门/产品线内部IPDP文件的编撰、修改、回顾检查和更新。
操作阶层
每个业务区域、产品线和公司管理部门都有责任组织项目来实现IPDP的操作要求。
以下事项的责任和权利是成功实施IPDP的核心:
理念和战略的定义和跟踪。
创建开发计划
-涵盖产品和资源的长期规划
项目集合管理
-项目选择
-项目跟踪
-资源的短期规划
前期研究和产品开发项目的管理
前期研究和产品开发项目的管理原则
所有开发项目都有一个项目经理、若干项目成员和指定资源。
项目经理和小组成员组成综合项目小组。
专职项目经理被定性规定对所有主要项目负责。
主要项目是指在组织结构上极其复杂的项目。
项目经理负责整体项目,他或她必须被赋予适当的权力。
项目经理向项目主或代表项目主的指导小组汇报。
项目经理必须是伊莱克斯雇员,因为他/她的全职工作性质以及确实参与了实际项目工作。
综合项目小组是为特定目标选定的个体群。
这些人必须具备能够解决核心问题的互补性的技术或商务技能。
他们应该获得所需专家的支持并在必要时寻求外部专家、主要供应商和关键客户的参与。
在规划项目人力资源时,必须着重注意所需技能已经到位,项目成员必须清楚地认识到他们须对项目工作和最终产品负全部责任。
综合小组应该常聚在一起,在完整的产品开发流程的关键时期最好能在一处工作。
在创建项目小组时我们应努力确保在整个项目过程中项目小组的一致性。
项目主
项目主确定项目,利用或出售项目结果。
项目主可能是一个人也可能是一群人,例如一个产品协会,一个经销公司或一个研究开发团体。
3程序
下表显示完整的产品开发流程的主要内容,详细的解释在下几页。
IPDP可以分为4个主要子程序:
战略策划
开发计划和资源管理
前期研究
产品开发
顾客的需求,商业环境,伊莱克斯理念和文化观念都包括在程序输入指令里,不仅深入整体而且深入每个单个的项目。
战略规划为我们的产品开发提供总的方向:
我们为何种市场和顾客服务?
我们应为这些市场和顾客提供何种产品和服务?
在需求和战略的基础上制定一个为产品开发服务的开发计划。
这个计划既包括已定义的项目,又包括对未来产品的构想。
该开发计划要不断的更新和回顾。
项目集合是开发计划的一部分。
在项目集合中可以找到程序中所有前期研究和产品开发的项目。
前期研究和产品开发都在检查点的帮助下井然有序地完成。
CP0是最重要的检查点。
在该检查点上产品规格被予以确定,并确定了投产日期。
3.1战略规划
战略规划的目标是让我们确信我们在做该做的事。
其结果为我们选择正确的项目提供指南。
战略规划包括以下步骤:
经营战略的陈述
将经营战略划分为不同区域的具体策略
战略规划程序的回顾检查
经营战略
经营战略是一个整体计划,涉及到开发哪种产品来实现以下目标:
集团理念和文化观念的陈述
集团环境战略和政策
质量规则
顾客需求和期望的满足
对经营环境、结果变动的适应性,例如来自法律方面的变动。
经营战略为前期研究和产品开发项目的长期计划指明方向。
从经营战略中衍生出产品、市场和技术策略。
这些策略形成了IPDP的基础。
产品和市场战略
产品和市场的关键因素是:
顾客分类和设计趋势
对顾客未来需求的理解
产品与品牌战略,销售渠道和货物发送相匹配
产品分类和设计潮流
不同需求的分类
技术战略
技术战略的关键因素是:
能力和技能
技术开发的关键部位
标准化
模式化
生产和制造系统
战略计划程序的回顾
战略计划是持续不断的程序,其结果导致一个长期计划。
随着经营环境的变化和新理念的形成,有必要经常对经营战略进行回顾和更新。
3.2开发计划和资源管理
开发计划和资源管理的目标是确保项目的发展与以下内容保持一致:
战略目标
财政吸引力
资源可靠性
开发计划是基于经营战略的大纲,显示何时需要新产品和设计系列。
一个开发计划的时间框架通常为3至10年。
形成前期研究活动则需数年。
进行中的前期研究项目和产品开发项目包括项目集合。
项目集合是开发计划的一部分。
资源管理是开发计划和项目集合管理的重要部分。
它是需求和资源的配置程序。
这是保证人员和功能不至于超负荷,资源合理配置的关键。
开发计划和资源管理的重要任务是:
开发计划:
产品概念和资源的长期规划
包括在项目集合中的项目选择
对资源总需求与可用资源相匹配进行估算。
保证剩有资源足够维持现有生产是非常重要的。
关键资源分析:
-项目经理
-预先采购
-市场
-技术专家
-生产工程
资本费用的预算
3.3前期研究和产品开发
3.3.1如何有机地把握项目结构
IPDP项目结构的开发保证了前期研究和产品开发项目能够井然有序地完成。
该结构应该被所有项目采用。
它是全目标结构。
项目结构可以根据不确定性的程度来进行简化或延伸。
决定对每个具体项目在哪个阶段采取何种必要行动是由项目主/指导小组和项目经理负责。
行动之外的决定和理由必须形成文件。
为什么项目管理结构是必要的?
有了项目结构的帮助,项目的主要活动可加以定义并依照检查点将其划分为几个阶段。
项目结构规定在项目的不同阶段需要做些什么。
这样有助于管理和项目小组将项目置于控制之下。
有了固定的检查点,便于防止项目中的重要活动在未成功完成之前就移至下一步骤。
这一结构也使每一个项目有了一个共同语言和规范程序。
用通用术语来说,它便于每个人都遵循该开发程序并便于将监督行动归纳进项目集合中去。
对项目进行前期投入是其成功的关键。
前期投入是指在项目的早期花费必要的时间来定义条件和澄清目标。
IPDP项目结构的设置使前期投入变得简便。
检查点是什么?
IPDP检查点是对项目规定阶段做出结论。
检查点是正式的回顾检查,用于证实阶段中所有已作出决定的行动已经按照程序执行,项目声明目标已经达到。
针对任何检查点都必须作出一个非常重要的决定:
该项目是继续,改变还是结束。
项目只有在满足特定的需求时才允许被继续。
以下问题应在任何检查点上提出,在项目的早期显得尤为重要:
相对于其他项目来说这个项目(仍)是最优先的吗?
这个项目(仍)与经营目标和其自身目标保持一致吗?
我们应该继续/改变/停止该项目吗?
检查点的决议由项目主/项目指导小组作出。
3.3.2前期研究
前期研究是为新产品或下一代产品、生产程序和市场的最终产生而制定的关于新技术,市场概念或生产方法方面的系统化测试。
前期研究的目标是在产品开发项目实施之前减少关于技术、顾客需求、可行性、时间和成本方面的不确定性。
前期研究的重点集中在实现未来产品需求
前期研究的领域被选定来支持开发计划中已确立的产品概念和产品系列。
前期研究项目是其后不断被选出的。
实施中的前期研究项目可以在项目集合中找到。
前期研究项目的规模可大可小,可以是理论上的也可以是具体的,可以从技术出发也可以从市场出发。
所有前期研究项目的共同点是高度的不确定性。
所以前期研究不能成为产品开发项目的必然部分,因为产品开发项目的目标是固定的投产日期。
前期研究区域的例证
前期研究项目最终归结为已验证的构想或硬件实现方法。
已验证的构想是对已经评估或检测过的核心问题的实现方法。
硬件实现方法是通过制作功能样机来实现。
前期研究的结果被保存在前期研究贮存单元库里。
前期研究项目的选择
前期研究项目应该:
支持经营战略该构想必须是对伊莱克斯经营战略正确而有逻辑性的拓展。
它必须是对伊莱克斯理念和文化观念的补充。
应该是有所创新创新是指使目标顾客主动产生惊奇感的产品的任何特征和
功能。
增值增值无需是产品的特征。
它可能是一种经营策略,一种降低
产品成本的方法,或者是促使人们主动与伊莱克斯建立业务
的其它措施。
了解市场信息如果一种新产品或一项新特征的信息得不到交流,对其结果
未加留意,那么项目中的能源投入便浪费掉了。
3.3.3前期研究的项目结构
下列阶段和检查点用来规定前期研究项目。
每个阶段和检查点的详情可以在附录1中找到。
上图展示了前期研究项目的结构,详细描述在第3.3.3节。
前期研究的结果被贮存在前期研究贮存单元库里。
前期研究项目的创始
PPI是实施前期研究项目的决定点。
项目方案的前期研究必须考虑到使项目达到产品规划所认定的需求的程度有多高、项目的重要性和资源状况。
PPI决定应该在前期研究之后做出。
样机将构思视觉化后予以展示。
样机可以用于项目早期并广泛运用于前期研究项目中。
创建构想
在这个阶段中,通过对解决问题的不同方法进行筛选从而选出最有发展前景的方法。
必须对市场需求和市场信息进行分析。
应该建立一个项目计划和组织结构,包括对关键供应商的鉴定。
PCP00
在PCP00阶段要作出是否要继续该项目的决定。
选择的方法是否够好?
项目仍然与经营目标保持一致吗?
实现方法及验证
这一阶段包括针对进一步开发所选方法,以及验证该方法在解决问题过程中的可行性和有效性而采取的行动。
PCP0
该项目应该是继续还是带着验证过的构思被保存在储存单元库里?
当核心问题被解决或不确定性降到可以接受的程度时产生该决定点。
如果项目的意图是开发一个完全模组化或标准化的子系统,那么项目就朝着硬件实现方法的方向发展。
硬件解决办法
这个阶段包括开发一种其功能能够被测试的硬件实现方法所必需的所有行动。
PCP1
这是指当硬件实现方法经过验证,其应用得到证实,准备存入硬件实现方法储存单元库的阶段。
这些方法现在能够分派给特定的产品开发项目。
3.3.4转换
从前期研究到产品开发项目的转换涉及到两个主要问题:
工程预备,知识和所有权的转换。
工程预备
前期研究的结果很少能够直接运用于产品开发项目。
少数能有助于市场调查研究的例证之一能够被直接运用到项目中去。
大多数经过验证的构思,例如一种新的电子控制板的构想,在其被认为能够运用到产品开发项目的项目性能规格和工程预备阶段之前将开发成为硬件实现方法。
硬件实现方法应适合于特定产品需求,并在产品开发项目的项目性能规格和预备工程阶段予以介绍。
进一步开发的可能性须时常被考虑到。
如果硬件实现方法被当作内部或外部生产的标准零部件采用,那么产品开发项目必须紧跟前期研究项目之后,目标针对将硬件实现方法开发成为包括生产设计系统和其他方面在内的标准零部件。
知识和所有权的转换
所有前期研究项目和产品开发项目必须形成文件和保存样机。
包括前期研究项目和产品开发项目中涉及到的人员和促进转让的人员。
3.3.5产品开发的项目结构
产品开发项目包括从规定和验证产品概念到产品投放市场的所有工作。
产品开发的项目模式包括三个阶段:
-项目性能规格和工程预备阶段
-项目工业化阶段
-生产阶段
每一阶段都可以分为几个子阶段,每一子阶段以检查点结束。
每个阶段的目的和重要活动如下图所示,更详细的说明见附录1。
项目创始,PI
PI检查点之前有前期研究,前期研究形成项目构想并根据顾客需求,战略适宜性和资源的有效性由管理层进行评估。
在PI阶段作出是否实施项目性能规格和预备工程的决定。
如果决定继续该项目,在这个检查点上必需选出项目经理和指导小组并分配好资源。
项目性能规格和工程预备阶段
项目性能规格和工程预备阶段的目的是通过对目标顾客、市场、产量、销售信息和顾客需求的分析和评价来识别和降低不确定性。
在此信息之上,可以做一些早期设计工作,开发预备工作和成本/利润/投资预算,可以对生产系统做出规定,整个项目概念也可以予以测试。
经营计划和概念定义
项目性能规格和工程预备阶段在检查点PI之后开始实施。
经营计划和概念定义是这个阶段的第一个部分,包括最初从市场前景角度编写的产品性能规格。
项目小组形成之后项目工作计划必须在项目计划编写之前计划好。
CP00
在CP00检查点上,作出是否继续产品性能规格和工程预备的决定。
此决定应该在经营计划中所描述的可交付内容的基础上作出。
概念实现方法和验证
概念实现方法和验证是项目性能规格和工程预备阶段的第二个部分,它对包含在经营计划内的市场规格进行验证。
产品设计和生产系统被予以规定和验证。
功能样机被制作出来。
此项工作的重要部分是工程预备。
工程预备意味着运用早期开发的实现方法/零部件进行新应用。
在经营计划和概念定义的基础之上需要制定一个完整的投资申请计划,以书面形式提交CP0。
CP0
CP0是最重要的检查点。
在CP0之上作出是否继续此项目的决定。
CP0之后,产品性能规格被冻结,投产日期确定。
如果CP0被通过,投资请求也签署了,那么就可以开始投资。
项目工业化阶段
该阶段的目的在于创建一个完整的产品,建立产品程序和准备产品投放。
这个阶段在CP0之后开始并在CP3结束。
项目组织改变以后,项目进入项目工业化阶段。
需考虑到某些先决条件来避免信息遗失并保持不断了解:
最低限度转换:
项目经理和专家
必须具备所有与CP0相关的文件
项目工业化阶段中所必需的性能规格阶段的参予者
产品和工艺工程
产品和工艺工程的活动包括:
根据性能规格来验证产品设计
开发产品系列的最终计划(PNC计划)
开发全代表性的功能样机
更新财务分析
与供应商签署协议。
CP1
作出是否开始投资的决定最迟不能超过CP1。
如果项目投资申请在CP0上已经签署,那么投资就可以立刻开始。
工艺验证
在该步骤中产品和工艺的验证继续进行并将其归结为一个固定的设计。
生产计划被做出来了。
在第一批样品基础之上生产出来的全代表性功能样机装配完成并在CP2上得到应用。
开始进行顾客测试,并且市场投放计划已经制订。
CP2
在CP2上,作出是否继续项目工业化阶段的决定。
生产启动和市场投放
该步骤涉及产品和制造系统的最后验证。
产品系列试生产开始。
CP3
在CP3上,作出决定是否开始生产并在选定的测试市场进行产品投放。
项目评估
此阶段涉及从测试市场得出的反馈信息和关于进行市场全方位投放的决定。
它也涉及到项目内部评估以便将经验形成文件和改进内部程序。
该检查点叫做反馈,FB。
4程序改进
经营环境的变化要求不断对程序进行回顾检查以确保其不会偏离项目。
程序的结果和目标经过回顾检查后不足之处就显现出来。
在回顾检查的基础之上要建立一个行动计划。
这些行动的目的是改进程序操作和修改程序。
回顾检查和改进的建议必须建立在对程序各个方面的权衡之上。
稽核是一种重要的回顾检查工具。
稽核显示一个程序开展得有多好,集中体现在该程序实施过程中的力度和改进的各个方面。
现今有两种形式的IPDP稽核方式:
IPDP稽核
特定的项目由稽核小组按照已经建立的程序进行检查。
到当前检查点为止的所有活动都要进行检查并对实行的力度和改进的部位进行分析。
检查点稽核
稽核小组分析特定的检查点会议是如何进行,包括文件和决定是怎样做出的。
反馈信息显示改进的力度和部位。
评估
所有改进都始于对实际表现的评估。
有很多方式来衡量程序的效果及其结果。
选择一些能遵循的关键性能指标是恰当的。
评估方法必须调整到适当的管理水平高度。
这里有一些评估操作的例子。
评估的详细描述可以从IPDPSupport处订阅。
质量
返修率
顾客的满意程度和察觉的质量
工业化能力
产品可靠性
项目的精确度和效率
项目精确度:
在CP0上作出的预期交付日期与实际交付日期的对比
资源分配与计划的一致性
CP0后性能规格变化的数量
CP3后工程改变的数量
目标的实现情况
小组的综合情况
创新
在市场上展示的新特征的数量
创新指数和与竞争对手的比较
前期研究资源分配与整体项目资源分配的对比
附录
1
阶段和检查点的清单
-前期研究
-产品开发
2
IPDP术语解释
3
IPDP信息技术支持
4
参考
前期研究
前期研究-PPI
阶段描述
初期项目初始检查点──PPI之前是前期研究评估,在此期间项目构思得到描述,并由管理层进行规范和评估,以顾客需求,战略适应性和资源需求的方式表述出来。
检查点决定
在PPI检查点上,作出决定是否开始一个新的前期研究项目的构思创建阶段。
在这个检查点上,项目经理和项目指导委员会被任命,项目资源被预定。
主要交付内容
主要活动
活动描述
目标
目标陈述
陈述第一项目目标
项目和程序定义
初步构思的描述
市场信息
对构思,核心问题和需求的描述
需求,价格和成本控制。
专利研究。
项目可行性分析
风险分析
明确项目风险,对它们将如何影响项目结果作出评估
项目计划和组织
项目主要计划
创建时间计划草案,资源计划和预算草案
项目组织
任命项目经理。
计划一个项目组织和决策机构。
摘要和报告文件
项目提议
创建包括是否开始前期研究项目的建议在内的决策性文件
PPI纪要
作出检查点会议纪要
活动详细的描述可以在Notes中的检查点服务器,CPM,应用词条中找到。
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 产品 开发 过程 详细 概述