平台策略.docx

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平台策略

阿里巴巴关我何事?

　　关于平台，有这样一个经典案例。

最初，IBM把微软引进到个人电脑中来，但其很快发现，随着PC的普及，微软公司反而赚走了更多的钱。

一开始，微软只是作为IBM产品的一个互补者。

但通过个人电脑，微软自己搭建出一个完整的平台，成了电脑软件这个行业的平台组织者，所有的电脑应用程序，都要通过Windows系统来运行。

　　有这样一种商业模式，某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。

比如电话、传真机、QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。

　　——我们把这种商业模式，称为平台战略。

　　在这个以平台为中心的产业当中，平台的参与者越多，平台越具有价值。

换句话说，上网的企业越多，XX越有价值;上网做贸易的公司越多，阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多，腾讯越有价值……

　　可是，阿里巴巴成为中国最知名的公司之一，与我们有什么关系?

并没有直接关系。

这个问题或许可以换一个问法，我们为什么需要平台思维?

答案显而易见：

平台型公司的诱惑实在太大了。

沃尔玛、苹果、分众、京东……那么多大企业都是以平台模式横行各个产业。

谁不想建立自己的王国?

甚至在这个时代，你说自己是卖产品而不是做平台的，简直都不好意思跟人打招呼。

　　每个企业都希望把自己变成一个收门票的人，掌控属于自己的企业生态圈，然而平台公司真的那么好做吗?

刘强东和周鸿祎这两位创业教父，都曾警示电商创业者不要做平台，他们的亲身经历，已经告诉我们这是一个如何烧钱的生意。

　　我们该何去何从?

平台战略这种思维究竟是什么?

如何来谋篇布局?

本期特别策划将为你一一梳理。

　　综述：

平台时代的竞争法则

　　在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、XX、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一，却又惊人的一致。

　　没错，这些公司无一例外的都是平台型企业。

在过去的一二十年中，它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。

可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。

　　那么，在这个平台时代，有着怎样的生存和竞争法则?

　　赢家：

绝对通吃

　　“你每眨一下眼睛，全世界就卖出4部诺基亚手机!

”这句话熟悉吗?

十年前诺基亚就是这样牛，没人能想象它会被颠覆。

但是苹果出现了。

苹果之所以成功，正是因为它将产品做成了一个平台，或者说平台才是它真正意义上的产品。

　　对于企业而言，“平台”意味着什么?

在网络效应下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。

　　在商业界，还流传着这样一句戏言：

互联网上，XX垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口……在这“三座大山”的笼罩之下，中小企业要想做一番自己的事业?

太难。

　　不仅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台商务。

其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。

在中国，诸如淘宝、XX、腾讯、人人网、上证交易所，以及盛大游戏等公司，同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。

　　赢家绝对通吃。

如果平台企业在初创期能迅速锁定用户，就能在行业竞争中占据起步优势。

而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位：

微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%，携程网占在线旅游行业的50%，前程无忧占网络人才招聘的30%……

　　更为可怕的是，这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点：

成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，若达不到临界规模甚至无法生存，一旦用户规模超过临界容量，就会呈现出惊人的扩张速度。

并且，随着客户数量的增长，它的边际成本越低——越扩张越省钱。

　　而凭借庞大的用户数量和精确的用户数据，这些企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。

平台型企业特殊的成本结构，决定了它们对扩张的嗜好。

所以我们看到，淘宝、Facebook会对用户数量永不满足。

　　这些“赢家通吃”的平台，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。

　　抢人：

利润池之战

　　网上有一个帖子，建议京东把自己的广告语改一改：

“网购上京东，省钱又放心”，显然把自己当成一个特殊物种，难道京东就只和电商竞争?

到哪里购物不是购物?

应该改为“购物上京东”。

　　一字之差，体现出的却是平台思维的竞争核心。

从分众占据写字楼，到XX把网民“黏”在基于搜索引擎呈现的网站中，再到腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、游戏、搜索、微型博客、社交等应用的综合性平台，平台思维也在发生变化——从“圈地”到“圈人”。

　　在基于用户数量这一核心资产之上，平台型企业可以不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业，并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。

　　比如XX会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索。

XX98%以上的收入来自关键词广告，这种广告形式按点击次数收费，这意味着，点击了广告而没有购买，同样会计费。

如果像淘宝这样的电商平台提出按实际交易抽成付费的模式，很可能会瞬间对依赖点击广告收入的XX造成极大的冲击。

　　这种对对方利润池的入侵非常可怕。

所谓利润池，是指一个企业主要的盈利管道，也是该企业商业模式、盈利模式的核心，如果利润池遭劫，就等同于战场上补给线被直接切断，结果不言自明。

　　事实上，平台企业不仅相互之间渗透，还在深入和颠覆传统产业。

　　拿腾讯来说，截至2013年1月，腾讯公司推出的手机聊天软件微信，用户已然突破三亿。

由于具备互联网“免费”和便捷的基因，出生不到两年的微信不仅对短信、彩信形成替代效应，而且分流了手机的传统语音业务。

今年1月至2月，全国短信业务量达1576.1亿条，同比增长0.7%，而2012年同期的增长为7.6%。

电信运营商明显感觉到来自腾讯的竞争压力，以至于中国移动董事长奚国华表示，“三家电信运营商之间的竞争，仅仅是量的变化;而来自互联网的竞争，有可能引起质的变化。

”

　　又比如聚集了1.5亿用户的全球最大SNS社区Facebook，正计划创建全球最大的市场研究数据库，提供可实时反馈的市场调查服务。

天知道以后它会发明什么盈利模式，渗入到哪个领域。

　　平台之争，都是基于对用户的争夺。

一旦自己的用户覆盖面足够广阔，真正可谓是“飞花摘叶，即可伤人”。

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　　信息：

用开放和对称赚钱

　　古往今来，无商不奸，买的没有卖的精，生意从来都是利用信息不对称赚得额外利润。

但在平台中，开放、公平与透明是首要属性。

　　阿里巴巴就是这样发展过来的。

其初始意义上的平台仅仅是一个“交易平台”，大家汇聚在一起，可以实现交易。

当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值的时候，就转化为一种“信任平台”了，这是“交易平台”的升华，但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。

乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动，也是为了保证这一属性。

　　另一方面，如今的淘宝在基础设施功能的建构中已经体现出开放的格局，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的商业生态系统。

　　淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。

物流配送每年会给淘宝带来几百亿元的收入，会是淘宝很大的一块利润源，但是淘宝自己不做，而是把这块业务开放给合作伙伴。

这并不是一个姿态，而是一个合理的商业选择。

淘宝的决策者所考虑的是，淘宝不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服务水准，平台也不能成为一流的平台，其结果是寸草不生。

只有开放给由竞争而胜出的一流服务公司，让用户用脚投票，才能形成行业的标杆效应。

　　一个因封闭而被淘汰的经典例子则是所谓的“索尼不连接”（SonyDisconnect）。

针对苹果的iTunes，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。

这种文件格式既不能被应用到索尼系以外的其他音乐播放器上，索尼系播放器也不支持MP3。

如果你曾是索尼录音笔的忠实用户，现在可能也在考虑放弃，因为用索尼的录音笔需要安装支持其格式的软件，而不是即插即用。

　　事实上，平台商业模式通过多方共同创造价值，使平台形成整体价值体系。

每一方创造各自的价值，寻找各自的利益点，并且通过每一方的价值不断增多，平台的整体价值也不断增大，每一方所获得的利益也更多。

这是一种良性循环的商业模式，一种好人有好报的商业模式。

　　案例：

那些值得借鉴的思路

　　怎样将各种不同的需求有机地结合起来，形成一个系统性的平台?

将做着不同生意的企业、有着不同消费偏好的客户都集中到一起，我们的企业家们各自有着不尽相同的奇思妙想。

　　案例1：

维络城·实物性平台环节竞争力

　　在维络城出现以前，以发放优惠券为核心价值的平台企业不在少数，如大众点评网、口碑网等。

然而这些平台企业发现，人们在购物中心闲逛，到了用餐点很可能放弃早打出来的优惠券而随机决定用餐的餐厅。

这让优惠券的实际收回使用率不超过20%。

　　维络城打破了这种窘境，关键在于以硬件配套将消费者经历的四个阶段——察觉、关注、尝试、行动进行有效推动，最后成功转化客源。

　　首先它锁定各大购物商城的人流汇集处，设置比人还高的终端机，事实上就是优惠券打印机——这是唤起消费者“察觉”的阶段。

维络城的聪明之处在于，限制每个终端机上仅提供15个合作商户的优惠信息，且半径2公里内。

于是这些折扣信息具备了地理针对性，将消费者成功带入“关注”阶段。

　　维络城推出的与用户手机绑定、可随身携带的维络卡也起到推动作用。

用户必须扫描卡才能打印优惠券。

为了将用户推向“尝试”阶段，维络城将卡的样貌做成手机吊饰，便于携带又可爱——实际上又兼具了让用户“反复察觉”的功能;然后在许多便利店的终端机旁，维络城设置了公共维洛卡，并让工作人员引导好奇的消费者完成第一次打印体验。

2011年年初，其会员总数已经突破500万，这正是维络城作为平台企业成功诱导用户进入“行动”阶段的效果。

　　维络卡还有另外一项功能。

合作商家信息不但在维络城的终端机上得以曝光，用户还能在维络城的互联网平台浏览所有商家。

只需要简单点击，网站就会记录下用户的选择。

等到用户走到任何一个终端机前，使用维络卡，先前记录下的折扣券就会被打印出来。

这种记录个人需求的电子标签，消除了互联网与实体世界的鸿沟，打造出了与人们生活轨迹息息相关的平台生态圈。

　　从维络城身上我们可以看出，平台商业模式的优势并非总建立在互联网之上。

许多时候，实物性的平台环节反而能够成为强大的竞争壁垒。

　　案例2：

传化物流·物流业的阿里巴巴

　　在中国公路物流2.6万亿元的市场上，第三方公路物流公司“小散乱差”，无法形成规模效应。

而从2012年开始，传化物流作为公路物流平台商的代表开始迅猛发力，欲做公路物流江湖“盟主”。

　　传化物流总裁徐水波称：

“通过信息化、平台化经营，将物流企业运营成本降低了20%。

”就目前传化物流已在杭州、苏州、成都打造了3处传化公路港，已整合了2400家中小物流企业入驻，集聚了100多万辆运输车辆，以及10万多家物流外包企业讯息。

　　在成都传化物流基地的交易大厅，有一块巨大的电子屏幕，里面有成百上千条滚动的货运信息：

多少货物，要运往哪里，公司的联系方式等等。

比如，一位重庆运货来的司机在交易大厅记下电话号码并一一询问后，就可拉着满满一车货物返回重庆。

而以往，这些外地司机卸下运到当地的货物，时常得空车返回。

　　所谓的“公路港物流模式”，即把众多依托公路运输的第三方物流企业集聚到一起，为他们提供一个包括“基础性的物流设施”、“信息交易服务”和“商务配套服务”的平台。

如同一个公路网络上的“飞机场”，有候机屏、候车场，有物流仓库。

因为所有信息共享，就不会出现企业四处找车、司机四处找货的情况。

轻点鼠标，物流信息就能呈现在眼前。

货物几点发货，几点到达，都像搭班车一样变得定时、定线。

　　“公路港”模式如何盈利?

徐水波表示，主要依靠仓储租金和收取物流信息服务费，每个基地入驻的物流企业都有几百家。

2011年，传化物流旗下的苏州公路港实现营收20亿元，成都公路港实现营收55亿元。

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　　案例3：

联想PC+·传统制造业如何开放平台

　　2013年3月初的一天，联想集团北京研发基地二楼，品牌沟通部主管陈晓拿着一款乐Phone，演示如何使用“乐安全”这款移动应用：

发一条短信，即可清空丢失手机里的个人隐私，“什么都不会泄露出去”。

事实上，“乐安全”是“乐商店”中的一款应用，而乐Phone、Yoga笔记本电脑，是联想近年主要战略——PC+。

　　自上世纪80年代至今，个人电脑是联想草创、发展、壮大的基石。

“+”则是这个老牌企业应对移动互联的招数。

目前，“乐商店”的应用达20万个，累计下载量超过10亿次，乐Phone预计今年卖出4000万部。

　　一个月之后，联想集团董事长兼CEO杨元庆在联想新财年誓师大会上宣布，联想开始彻底从PC（个人电脑）业务向“PC+”（包括个人电脑、平板电脑、智能手机、智能电视等业务）转型。

“联想的主要竞争对手，已从惠普和戴尔这样的传统PC厂商，转变为苹果和三星这样的PC+厂商”。

　　传统意义上，PC、智能手机、平板电脑和智能电视是一个个相对独立的产品领域。

而今天，消费者拥有多种智能计算设备，他们希望这些设备之间能实现无缝协同工作，能够方便地进行相互连接、交流与协作，这进一步加速了PC+领域的快速融合，为生产企业在移动智能终端领域的开拓创造了更多机会。

　　而“乐商店”，正是联想的下一步。

美国某市场研究机构最新报告显示，2013年全球应用市场规模预计将达到250亿美元，苹果所占份额高达65%。

杨元庆内心在想：

苹果的AppStore生态系统为什么不能在联想复制?

　　过去两年，在“乐商店”应用的研发上，联想可谓费尽苦心。

联想的研发基地中，有多个涉及到智能手机和移动互联网。

研发人员从2010年初的500人左右扩展到现在的约1300人。

2010年，在成都天府软件园，联想建起移动互联网研发中心。

有员工描述，这里有无数的夜晚灯火通明。

　　从最初一个单纯的软件发展到一个开放平台，尽管目前“乐商店”还比不上Appstore，但这样的发展速度，已经大大超出了联想的预期。

　　案例4：

蚂蚁短租·小市场也可以搭建大平台

　　2013开年之际，蚂蚁短租和小猪短租这两家在线短租网站同时宣布获得千万元级别的风险投资。

目前，短租用户大部分来自旅游客户和商旅人士，受中国在线旅游市场快速发展的带动，2012年出现爆发式增长。

　　在线短租，是指房屋的承租人通过互联网和移动互联网的方式查阅及预订短期住房，并与房屋的所有者或经营者通过线上平台支付部分或全部房费，线上平台通过房租佣金或广告费模式盈利。

当2011年国内短租网站创业潮涌动的时候，作为赶集网的CEO，杨浩涌迅速做了一个决定：

启动域名，成立蚂蚁短租。

杨将之看作赶集网在既有业务上的延伸。

　　2011年11月8日，蚂蚁短租正式上线，全国业务也随之开展。

11月23日，蚂蚁短租的第一个香港订单诞生，两居室三张床，八百多块，杨浩涌兴奋地在微博上宣布这个消息。

“如果不是通过短租，你在香港不可能找到这样的价格、这样的住所”，蚂蚁短租CEO翟光龙说。

　　翟光龙认为，决定在线短租能不能持续发展的一个重要因素是生态系统的构建。

这个生态系统的成立和淘宝发展的逻辑是一样的——有多少需求，就有多少供给。

从房东角度来看，是能接到越来越多的订单，从房客角度，是以最快速度找到房子，而蚂蚁短租居于其中，起到交易连接的作用。

这其中，交易的信用体系是个关键。

　　作为一个交易平台，用户的订金首先会打到蚂蚁的账上，等用户去到实地住了并且没有什么问题，蚂蚁短租才会把钱打给房东。

如果描述不符或者房东没有留房等，蚂蚁短租负责赔付。

这种为双方担保的平台交易模式无论是对房东还是对房客都是安全的。

　　蚂蚁短租被杨浩涌视作赶集网下一个10亿美元级别的项目。

而翟光龙介绍，目前蚂蚁短租已占国内在线短租近四成的市场份额，领先对手20%～30%，近3个月以来保持着15%～25%的高速增长，2012年总体订单数已达到近30万间/夜。

　　案例5：

诚品书店·“不务正业”就是最大的正业

　　实体书店面临越来越严峻的生存压力：

一边是节节攀升且让人看不到止涨节点的门面租金，一边却是不断下滑的销售压力。

两方面因素叠加起来，全世界的书店都活得很辛苦，诚品书店凭什么笑到现在?

　　诚品在台湾的旗舰店，有四万平方米的空间，一年下来的租金约为7300万元人民币，连大集团都很难支应。

诚品老板吴清友的做法是，除了书店本身的一万平方米之外，三万平方米作为商场，全都租出去给其他品牌。

　　这里诚品正是运用了商业房地产“平台”的概念，利用上佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客，然后引入美食街、艺术品商店、精品特色商店来吸引更多顾客，

　　一方面，成为平台的诚品，能更好地汇聚人气，台东就是最好的例子。

好比一个新网站，势必要冲出流量，才能讨论如何建立商业模式与盈利。

现在的诚品，就是人潮的同义词。

在台湾，任何一个城市开发新商圈，要找来人潮的话，第一个想到的对象就是诚品。

　　另一方面，这种多元业态让诚品的商业价值、休闲消费功能得以凸显。

可以说，诚品“书店”其实是不赚钱的，靠“商场”才获利，目前商场的营收早就超过书店，分别是六成、三成的比率。

　　当然，商场是一个娱乐环境，书店却是文化环境，其间的火候需要好好把握。

诚品商场希望赚钱，但为了不过度娱乐化，因此不会引进LV、GUCCI等奢侈品品牌。

诚品书店希望塑造精英文化，但现在走向商场的复合式型态经营之后，顾客走向多样性，从学者到家庭主妇都有，消费人群同步得到扩展。

作为文化平台的衍生，诚品每年差不多要举办500场演讲与展览。

　　如今，平台化后的诚品书店业态涵盖商场、零售、餐饮、品酒、文化活动，内涵远超书店。

　　案例6：

尚8集团·园区管理2.0模式

　　以废旧工厂为载体，发展文化创意产业集聚区项目的企业不少，但大多数的运营方式是收取租金，即园区管理1.0模式。

尚8集团的方式却是整合园区资源、搭建平台。

　　文化创意产业集聚的形成是一个过程，一个群体的先行到来，可以带动更多的群体到来，最后形成一个大群体。

在园区聚集的企业其实更注重软性服务。

于是尚8集团通过举行政策解读会、文化交流活动、资源对接会、企业品牌推广活动等软性服务，拉近园区和企业的关系，并在此过程中形成双向互动。

之后双方便可以进行项目合作，也可以借助企业本身来帮助园区的发展，形成良好的共生关系——平台搭建初具雏形。

　　比如其他客户在做办公空间设计的时候，园区里的一些设计公司就可以承接这个项目，是平等互惠互利的关系。

　　为了扩大平台化效应，尚8集团还提出连锁化经营园区概念。

尚8集团把所有资源输送到不同的园区之中，进一步整合资源。

目前尚8集团旗下的9个园区的入驻企业，也成为尚8集团平台上的“资源”。

经常会有机构到尚8各个园区寻求合作，要求为园区企业提供结算、融资、贷款甚至理财的服务。

其重要原因当然就是尚8集团旗下9家产业园形成合力，有几百家企业的规模，其中总有那些机构需要的企业。

　　尚8将这种平台化的园区经营方式，定义为园区管理2.0模式。

　　案例7：

小米·平台创业者的“铁人三项”

　　对创业者来说，做平台难，但蕴藏的细分机会很多。

在未来两三年内，SoLoMo（social社交、local本地和mobile移动的结合）和O2O（fromOnlinetoOffline，从线上聚集用户需求引到线下消费）是能持续发展的两大趋势。

　　2010年4月，做了两年半投资人的雷军悄然成立小米科技，以创业者的身份进军移动互联网，并构架出了一个“铁人三项”式的商业模式，同时涉足硬件、操作系统、互联网应用三方面。

　　最初，小米是一家软件企业，推出了深度定制的Android移动系统MIUI。

凭借MIUI系统，它培养了一批忠实粉丝。

随后，小米在移动互联网推出了米聊，以手机通讯录为起点，手机社交平台初具雏形。

　　当在操作系统、互联网应用都崭露头角之后，雷军的“铁人三项”战略就剩下了最为关键的一步：

智能手机硬件。

　　不过，当苹果iPhone、谷歌Android阵营牢牢把控着市场份额之时，小米手机怎样才能获得自己的生存空间?

雷军定下的策略是：

面向发烧友打造一款高性价比的优秀手机，在不亏本的前提下尽量不靠硬件挣钱。

　　2011年8月，以往一直低调的雷军以一种最为高调的方式发布了小米手机，这也是小米迈出的最重要一步。

　　至此，小米完成了“铁人三项”布局，结合操作系统、手机终端，将智能手机的软硬件合为一体。

小米手机是终端，MIUI作为小米手机的操作系统，米聊是小米手机最具人气的应用，迷人浏览器、小米分享等一系列小米产品都集成进小米手机之中。

这三大业务一方面相互独立，MIUI、米聊并不依赖小米手机生存，而是面向全平台提供服务，另一方面这三大业务又分别在用户端入口、信息分发平台、服务内容上精准落子，形成了一个完整的智能手机产业链。

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　　案例8：

车库咖啡·功夫在诗外

　　在位于中关村的车库咖啡，你只要花一杯咖啡的价格就能享受一整天的办公环境，这里为创业人员提供免费的iPhone、Android手机、平板电脑测试机、投影、Pad等设备。

800平方米的布局，容纳150人的咖啡库，由自由交谈区、读书区、办公区等组成。

　　“让创业者以一天一杯咖啡的成本办公。

我们也在努力整合更多办公资源和条件，尽可能降低创业者办公场地和设备投入。

”车库咖啡的老板苏菂说，“创业团队初期需要什么?

资金+社交+资源+人。

对于创业者来说，一方面降低了办公成本，另一方面降低了社交成本。

晚上在这里经常会举办创业投资活动、技术交流活动，节省了创业者从办公室到活动现场的时间、交通成本;团队之间也可以相互交流、探讨技术问题，增强团队的社交能力。

”

　　苏菂坦言，如果是靠咖啡厅的模式运转，一位创业者一天约20元左右的支出。

由于水电、房租成本，车库咖啡第一个月处于亏损状态。

“但后面的投资价值会很大。

也希望给行业做一个扁平的创投渠道。

”

　　所谓的“后面的价值”，是指车库咖啡仿佛一个坐落在民间巷口的创业孵化器，其定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入。

车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人。

车库咖啡的盈利，则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来作为门店利润。

　　不仅如此，2013年5月，北京银行（601169,股吧）中关村分行还与车库咖啡签署战略合作协议，发布了针对车库咖啡创业企业的金融服务方案，并推出“创业贷”专属信贷产品，为创业企业发展搭建更好的金融服务平台。

　　案例9：

荣昌科技·“腾讯式”洗衣商

　　洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，荣昌科技服务有限责任公司却试图翻新这个传统行业的商业模式。

即跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

　　洗衣业的门槛并不高，通常只要在前期投入一笔资金，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，最初荣昌最主要的盈利模式同样是技术和设备转让费。

到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，但繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，荣昌决定转型。

　　荣昌重新定位于“居家服务”，以洗衣服务为原点，将自己变身为一个社区服务平台，