国立南澳大学国际管理研究生院工商管理硕士课程.docx
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国立南澳大学国际管理研究生院工商管理硕士课程
国立南澳大学
国际管理研究生院
工商管理硕士课程
质量管理战略
科目导读
JillThomas和BrentonDansie编写,杨松博士修订
(Copyright2007)
國立南澳大學保留對國際MBA課程結构、內容以及相關事項和條件作出修改的權利
课程介绍
课程综述5
课程目标6
课程提纲7
结构7
评分方法
评分方案9
练习题范例10
课程内容
第一讲
“质量”研究简介11
1.综述11
2.学习目标11
3.内容11
4.讨论问题14
5.参考文献15
第二讲
质量运动的发展,以及“大师”的贡献16
1.综述16
2.学习目标16
3.内容16
4.讨论问题24
5.参考文献24
第三讲
质量的定义26
1.综述26
2.学习目标26
3.内容26
4.讨论问题31
5.参考文献31
第四讲
质量管理的模式32
1.综述32
2.学习目标32
3.内容32
4.讨论问题35
5.参考文献36
第五讲
顾客、顾客满意和顾客价值的核心角色37
1.综述37
2.学习目标37
3.内容37
4.讨论问题40
5.参考文献41
第六讲
确认顾客的价值,争取顾客的忠诚和保留顾客42
1.综述42
2.学习目标42
3.内容42
4.讨论问题44
5.参考文献45
第七讲
过程管理与设计46
1.综述46
2.学习目标46
3.内容46
4.讨论问题50
5.参考文献50
第八讲
质量保证与质量标准51
1.综述51
2.学习目标51
3.内容51
4.讨论问题53
5.参考文献53
第九讲
战略的角色54
1.综述54
2.学习目标54
3.内容54
4.讨论问题56
5.参考文献56
第十讲
测量57
1.综述57
2.学习目标57
3.内容57
4.讨论问题58
5.参考文献59
第十一讲
领导与人60
1.综述60
2.学习目标60
3.内容60
4.讨论问题62
5.参考文献63
第十二讲
过程改进技巧64
1.综述64
2.学习目标64
3.内容64
4.讨论问题66
5.参考文献66
课程介绍
课程综述
质量是所有行业在全球市场中保持竞争力的关键,也是提供卓越的、高效益公共服务的关键。
由于质量是高级管理教育中相当新的研究领域,因此没有传统的教学课程,也没有一致认可的理论,而且尽管相关文献迅速增加但还没有真正的教科书。
即使如此,它的重要性也是无庸置疑的。
和任何研究一样,了解发展历史有着其价值。
这有助于正确认识目前的实践和未来的发展,并避免可避免的错误,如把适用于制造业的体系不加批判的应用到服务业中。
本课程研究中,我们的任务比大多数课程要容易,因为当代质量发展时期相当短暂。
此外,理论和实践之间的联系也比较清楚。
质量无所不在的特性,再加上它的重要性,使得它有资格成为整合性哲学。
它很容易对应到管理教育中常见的其它学科以及职能性的管理领域中,尤其是,它能有效地将它们整合起来。
这是我们研究质量时提倡采用的方法。
本研究课程传播的主要观点,在于“质量”已不再是一种作业层次的可选择项,而是成为各类组织的战略要素。
这表示质量必须纳入到战略性思考和策划中,反映在作业过程上,并植根于组织的职能体系(即招聘和选择、绩效考评和奖酬结构)之中;所有这些都将整合进一个恰当的信息和测量体制中。
“质量标准”中所给出的质量定义,观点往往过于狭隘,或者使得理想的质量标准抽象化(即追求完美),以致于难以实际应用。
此外,它们未能强调以顾客为中心的重要性。
如果产品和服务的质量在很大程度上是由享用者来决定的,那么我们就有必要确定顾客要求、顾客期望以及提高真正顾客价值的其它方面。
只有这样我们才能确保整个组织成为顾客驱动型。
课程目标
本课程的目标,是在于了解卓越的质量和服务是确保组织创造顾客价值,以取得出色的绩效和维持竞争优势的根本。
结束这个课程后,学生应该能够:
•对于现代质量运动的发展历史应有较好的理解,以及熟悉广泛存在的质量管理文献;
•将质量观念和原则与组织管理理论和营销、人力资源管理、作业管理等学科相联系起来;
•确认各行各业(如制造业、服务业、专业服务、公共部门)之间的基本差异,以及各自所需质量服务方法之间的必要差异;
•测量并分析顾客满意,理解它和顾客价值概念之间的关系;
•建立适当的企业战略来創造顾客价值;
•说明整体性质量框架;
•拟定行动计划,为自己的组织建立顾客驱动型质量定位和顾客驱动型质量实践;
•从全球竞争力的角度,在国际环境中为质量定位;
•建立和测量适宜的质量绩效指标,评估它们对组织绩效的影响,并设计合适的行动战略以求改进。
课程提纲
第一讲:
“质量”研究介绍
第二讲:
质量运动的发展、“大师”的贡献
第三讲:
质量的定义
第四讲:
质量管理的框架
第五讲:
顾客、顾客满意、顾客价值的核心角色
第六讲:
确认顾客价值,并以顾客的忠诚和保留顾客为目标
第七讲:
过程管理和设计
第八讲:
质量保证与质量标准
第九讲:
战略的作用
第十讲:
测量
第十一讲:
领导与人
第十二讲:
过程改进技術
案例研究
结构
集中授课条例要求课堂参与者必须提前进行阅读,完成所布置的作业,以及准备好科目信息手册中详细列出的其他要求。
以下是一个科目结构范例:
构成三部分
本课程由三个相互区别而又联系的部分组成:
一:
最初(研讨会前)学习部分。
这部分由参与者在集中研讨期前独自或以学习小组的形式进行,它围绕这本导读中详细给出的学习主题进行组织。
这部分本身是一个有价值的学习经历,同时也将为研讨会/集中面授打下必要的基础。
二:
研讨会/研究组部分。
这部分直接面向应用,你将能够就在阅读过程所發現的問題提問。
研討會将涉及实践框架的构建、详细测度、支持体系以及实施战略,這會使你能够有信心在贵组织中应用這些內容。
学生的参与是研讨会不可缺少的。
三:
作业部分。
作业是学习过程不可缺少的部分,而不仅仅是作为完成正式评分所要求的练习。
这一课程通常有两个评分项,例如,由小组提出的最初可评分项目报告和一次个人作业,此外也有可能是一项个人项目报告和一次考试。
评分方法
请查看科目信息手册以了解为你同伴做特定评分的细节
评分方案
以下评分体系用于所有MBA课程评分︰
表现状况
评分等级
对应分数
十分杰出
HD
85分以上
杰出
D
75–84分
优等
C
65–74分
及格水准1
P1
55–64分
及格水准2
P2
50–54分
不及格水准1
(允许补考)
F1
45–49分
不及格水准2
F2
45分以下
练习题范例
组织质量管理的根本目的是为利益相關者創造价值。
准备一份关于如何改进组织為其股東創造价值的建议。
此建议应被提交给贵组织中的资深管理群或你所在的部门。
此建议应强调理论应用而不仅是理论本身。
如果你是在一个大型组织工作,也许你应该将研究范围集中在你所在的部门。
作业应包括下列内容:
(i)在引言部分简短介绍贵组织所处环境和背景。
(约四百字)
(ii)一节用于讨论与贵组织主要战略方向相关的质量改进的战略的必要性。
如果你要为组织的某一部分提出一份改进建议,你应该简要描述组织整体战略任务以及它们如何形成该组织部分的战略方向。
你应当讨论具有重要战略意义的顾客或利益相关者,你所提供产品和服务中的主要顾客价值,以及影响顾客价值的因素。
(约八百字)
(iii)分析贵组织目前在满足顾客或利益相关者要求方面的绩效,分析应包括内部和外部顾客的要求以及质量管理体系的有效性。
你应确认构成改进计划基础的关键观点,仔细考虑使用一个恰当的模式,如波多里奇奖(Baldrigeaward)标准,来作为你分析的框架。
由于质量管理最重要的方面之一是组织实施顾客服务战略的程度,因此你应分析组织目前在这方面的绩效。
(约一千二百字)
(iv)讨论影响贵组织成功实施和维持确保顾客价值提供的过程能力的因素。
你应分析组织内促进和阻碍这一过程实施的因素。
(约八百字)
(v)提出一套行动计划,确认主要的战略,来实施提高顾客或利益相关者价值的过程。
你所制定的行动计划目标应与第(iii)点确认的关键改进观点以及第(iv)点中你所考虑的促进和障碍因素相联系。
(约八百字)
第一讲
“质量”研究简介
1.综述
在这一讲中,学习者应思考目前他们的组织是如何实施“质量”的。
我们将作为核心理念来考虑质量的重要性以指导组织运作。
质量应该被认为是渗透于所有组织职能各个方面的交叉学科研究,它以这种方式并作为战略观念而被应用于整个组织,用来获取组织、顾客和利益相关者的利益。
2.学习目标
完成本单元及进一步学习后,你应该能够:
•了解研究质量问题时,采用跨学科方法的价值;
•将整个MBA课程的理论融会贯通于质量研究;
•了解研究质量的重要性;
•理解质量创新的重要性以创造在全球市场上的竞争力。
3.内容
本研究的重要性
我们坚信质量是维持竞争力的关键,也是在评估各类组织绩效时日益受到重视的重要参数。
全球性的竞争越来越激烈,范围也越来越广,超越了今天许多管理者的经验。
一个例子是服务包括政府的服务出口急剧增加,而不久前人们还认为服务是无法输出的。
因此,未来的组织领导人或成功的高级管理者,必须有个基本认识,那就是质量不再是可有可无的概念,而是一个战略要素。
不管是以什么名义出现的质量,本身都不是一门学术学科,虽然有人希望如此。
这方面有良好的概念基础,却没有统一的理论。
质量与管理教育
组织认识到质量是国内和全球竞争战略的基石,因此全球各地的组织争相采用质量管理计划。
这个趋势又促使组织产生一个新焦点,了解交付组织的产品和服务时,质量和质量服务十分重要,这也激起了学术界管理教育者的兴趣,并在管理教育和实务上提出一些新的挑战。
现代质量运动,历史非常短暂,起源可以上溯到日本战后的工业振兴,直到上世纪80年代才在全球范围内流行起来。
此外,这个运动是由管理咨詢顾问和實際工作者提出的,而非理论发展和主流学术界管理教育者研究的成果,后者直到很久以后才对这个领域发生兴趣。
不久前,质量管理才大量出现在管理学院和MBA的课程中。
质量运动比较新颖(至少从普遍获得认可的情况来说)、发展的步调以及事实上它是从学术圈外发展出来的,这些都使管理教育工作者措手不及。
因此缺乏拥有良好质量基本知识的管理教育工作者;缺乏系统完整的理论;缺乏学者认为的相关教科书。
探讨质量问题的文献(书籍和期刊)十分巨大而且逐渐增加,但主要是产品顾问、企业高级主管和非学术机构的作品。
虽然许多管理学院有一些教授懂得一般性管理,但是学科分隔仍然盛行,一般性管理往往被视为另一类学科。
但质量管理在实践中要求多学科综合。
质量研究往往把质量视为一套工具,或者采用两项国际标准中的条文作为教科书中的定义:
ISO9000系列质量标准以及美国的波多里奇国家质量奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)标准。
本课程将系统地、從整体的角度探讨质量方法。
身为资深管理者,你将看到它的重要性。
本课程会提供给你一些观念和技能,以提高贵组织的竞争力。
我们希望能够转变你的观念,整个学习过程也富有趣味,深具启发性。
模式更新
由于质量发展以及它在组织中产生的影响,各种证据显示在质量教育者和顾问们之间正出现一种思想学派,认为当代管理教育有必要改变模式。
管理和领导组织的方式,也有必要改变模式。
所谓模式,是指引导组织思想和运作的方式或模型。
它包含一组共同假设以及一套准则和规范,定义出边界,并告诉你要做些什么事情,才能在这些边界内成功经营。
组织如果想要成功地建立起质量哲学,需要调整或改变原有的运作模式。
应该强调的是,在本课程中我们尽量对质量哲学或理念而不是对质量程序进行介绍。
组织也许需要以模式改变这种方式来进行管理和引导。
这方面的转变强调过程,而非产品;强调统计思考,而非没有事实根据的意见;强调一般员工应参与改进体系,而不是将他们排除在外。
最重要的是,组织必须转移注意焦点,从专注于组织内部运作而改变为了解和满足外部利益相关者及最终使用顾客的要求。
管理顾客价值
这门课程的中心在于管理为组织顾客和利益相关者进行的价值创造。
我们特别强调外部顾客在组织形成中所起的作用。
为了成功交付顾客价值,组织需要从顾客角度持续理解价值是什么以及它是如何改变的。
我们从组织基本战略问题开始,其方法如下:
•谁是组织的关键顾客?
他们应该/可能是谁?
•在我们组织的产品与服务中,什么是这些顾客所需要的?
我们如何确认这些要求?
这些要求是如何变化的?
•组织在顾客价值的哪些方面进行竞争?
了解顾客的要求以后,组织应该设计和生产/提交迎合顾客要求的产品和服务。
将顾客要求具体化为产品和服务是管理顾客价值交付质量的重要部分。
为了取得提供给顾客的成果,我们需要管理创造这些成果的组织活动或者过程/体系以及相关的支持基础,包括与供方的关系。
这样,创造活动价值链需要一个以恰当战略方式而由外部顾客观点驱动的平衡管理方法,该方法强调为了实现顾客价值而管理外部过程的重要性。
质量管理哲学的一个关键方面是对持续改进的要求,这也是这门课程的重点。
从战略角度这需要:
1.象以上所描述的,考虑组织与顾客关系的战略观点
2.通过思考确认改进机会
•你的顾客未满足的要求;
•改进产品/服务设计来更好地满足顾客要求;
•改进组织过程和支持基础;
•如何强化管理顾客关系的过程;
•改进包括测量、控制和保证过程的质量管理过程。
3.为了集中于改进活动,建立优先权
4.确认可能促进或阻碍改进过程的因素,如组织资源、改进技巧、态度和知识
5.制定一个行动计划,提出考虑了在4中所确认的各因素后的关键目标。
我们考虑使用波多里奇奖作为一个有用的框架,来分析这些我们所寻找的改进机会的不同方面。
4.讨论问题
1.目前的组织模式中有哪些重要的特性,如接受的实践是什么、传说、隐含的假设、传统行为、价值观、模型等等,来引导我们的运作?
2.现存模式是如何有助于实现组织质量目标的?
对于组织有效地迎合顾客要求,此模式产生了哪些障碍?
3.你认为贵组织应该做哪些调整改变?
即应该在何种新模式下运作?
5.参考文献
BoundsGreg,LyleYorks,MelAdams,GipsieRanney(1994)BeyondTotalQualityManagement:
TowardstheEmergingParadigm,NewYork:
McGraw-HillInc.
第二讲
质量运动的发展,以及“大师”的贡献
1.综述
在研究任何新知识的过程中,了解其发展历史有着重要作用。
这一讲我们将集中了解质量运动的发展、质量大师们的贡献以及质量运动产生的背景。
在本课程的以后部分中,我们将分析我们的组织要做些什么来使质量原则适应当今企业组织所面临的挑战。
2.学习目标
完成本单元及进一步学习后,你应该能够:
•認識质量运动的起源;
•了解几位关键“质量大师”的贡献;
•熟悉质量运动各阶段的属性,即:
质量检验、质量控制、质量保证和“全面质量管理”;
•把“战略性质量管理”的目标概念化,以及组织将因此必须做些什么事。
3.内容
质量的发展
质量观念已存在了数世纪之久。
它是一种内在的动机,几百年来驱使工匠接近疯狂般地追求完美,苦思冥想,发挥创意,不仅仅以使顾客满意而满足。
有趣的是,现今给员工灌输各种动机和精神成了组织的质量目标。
随着时间的流逝,人们把对质量的关心制度化了。
最初是由手工业者互助协会严格地规范标准,工业革命之后,则在工厂内部追求质量。
很长一段时间以来,质量是在检验的理念中实施。
这个理念是在二十世纪纳入管理理论,并建立起实务方法,而且今天仍存在于许多组织中。
我们所要探讨的内容超越了工匠和手工业者,甚至超越了质量控制和质量保证。
在日益激烈的全球竞争中,单独的检验理念已不足以维持竞争优势。
现代质量观念源于大量生产以及零部件可以互换。
零部件之间要能互换,就必须有共同的尺寸;因此生产中的变异是大量生产之敌。
质量的原始定义是看产品是否符合设计(蓝图)上的要求。
二十世纪统计方法发展起来,在制造体系内部解决了这个问题;员工以“一种最好的方法”进行他们的工作。
所谓最好的方法,是由工程专家决定的。
他们针对某些项目随机抽样,检验是否符合规定,依据样本的检验情况,来决定是接受还是拒绝整个生产批次。
统计质量控制(StatisticalQualityControl)方法用于过程的上游来控制生产过程中的产品质量,而不是只用于最终产出。
上世纪70年代,质量控制的观念开始往两个方向延伸。
人们已经认识到质量问题以及改进质量的必要性,普遍存在于所有的组织中:
制造业和服务业,私人企业和公共部门。
因此“全面质量控制”(TotalQualityControl)的观念(即在组织的所有方面改进质量)开始为人们所采用,只是还相当零散。
(Gitlow,1990年)
人们也逐渐认识到,产品应该符合顾客的要求和期望。
于是质量定义有了很大的变化,从以前传统的“符合设计要求”,改变为“符合顾客要求”。
从这些变化中人们认识到,要实现这个新的质量定义,需要传统生产相关范畴以外的技能。
这一点,再加上日本在运用全员参与来改进产品质量的成功经验,使得多学科方法成为组织必要的竞争工具,用来处理当代质量管理问题。
戴明博士
新的质量理念主要采纳戴明(W.EdwardsDeming)博士的观念。
一般普遍认为,日本工业界引进统计方法,戴明博士所作的贡献最大。
然而在具体实施上,调整戴明博士的原则以适应现今的组织环境是非常重要的。
1980年发生的一件重大事情,将美国质量运动推到了高潮。
NBC电视网播出了记录片《日本能,为什么我们不能?
》(IfJapanCanWhyCan’tWe?
),这部记录片详述了美国统计学家戴明博士在日本战后的工业转型中所扮演的重要角色。
戴明致力于传授给日本人统计过程控制的理论和方法,用来持续降低质量特性上的异常。
他做得非常成功,以致于戴明奖成了日本质量卓越的标准。
戴明在美国的名气并不大,但在纪录片播出之后,立即就有人与他接触,在美国企业界形成了全新的改进质量热。
戴明在他所写《走出危机》(OutoftheCrisis)一书(1986年)中,根据他在日本的经验,归纳出十四个管理原则。
这些原则为企业组织在转型中创建先进的质量管理文化,提供了哲学框架。
戴明在四天的专题研讨会上,说明了组织需要做哪些改变才能采用这些原则,从而把目前管理层所认知的自我角色完全转变。
“完全”是个关键词,表示过去的管理教育所传播的理念,在很大程度上与戴明的理念相矛盾。
比如,戴明在公开场合对美国的各商学院并没有多少赞赏,指出它们所设的会计和财务课程数量要远多于作业和质量管理课程数量,两者几乎不成比例。
戴明的第一个原则批评了管理层只注重每季度的股利,进一步强调他所用方法与别人不同。
他认为强调每季度股利是美国许多商学院教育出的结果。
一些证据显示,受到戴明的影响,在质量教育者和顾问中间正出现一种思想学派,认为当代的管理教育有必要改变模式。
应该转变为强调过程,而非产品;强调统计思考,而非没有事实根据的意见;应该让一般员工参与改进体系,而不是将他们排除在外。
虽然一些学者持有以上这些观点,但却有人指出,管理教育已经包含在了戴明所提十四点原则的管理层责任中,只是较为零散而已。
戴明的十四点原则,目的是作为一种哲学基础,从而让管理层持续地改进产品和服务的质量。
提到戴明这十四点原则的文献不计其数。
近年来谈质量管理方面的出版物,几乎没有不详细介绍它们的。
(参考MarchandGarvin,HBR,1986年)
戴明的原则没有植根于任何特定的管理学科,它们的起源无法溯及经济学、管理学和心理学的发展过程,从他的质量管理方法中看不到重要管理思想学派的影子(Walton,1990年)。
戴明本人是相当知名的统计学家,最著名的研究为抽样理论,特别是与统计调查相关的抽样问题。
正是由于这个原因,为了进行统计调查,麦克阿瑟将军在战后首次派遣戴明到日本。
在1947年的访问期间,戴明与日本科学家暨工程师联合会(JapaneseUnionofScientistsandEngineers;JUSE)的成员见面,了解到他们对统计过程控制感兴趣,而他在美国教的正是这个课程。
1950年戴明再次受邀访问日本,就统计学和过程控制发表演说。
最初戴明并没有传授质量管理的所有方面,他只是把重点放在统计思想上。
上世纪八十年代初,戴明的四天专题研讨会被称作“统计过程控制”或“戴明之物”(Walton,1990年)。
1985年,非常支持戴明方法的美国海军,创出了“全面质量管理”(TotalQualityManagement)一词,但戴明本人并没有使用这个名词。
戴明是根据观察以及他在日本的经验和教训,提出他的管理原则。
尽管戴明曾经在纽约大学的企业管理学院担任管理课程的讲师,他的原则却并没有明显应用当代管理理论和工作激励理论。
不过他的十四点原则对管理实务发展方向所产生重大影响是毫无疑义的。
比较性研究
所有工业化国家的经济结构对服务业的依赖越来越重。
在大多数国家,服务业对国内生产总值(GrossDomesticProduct:
GDP)的贡献远超过50%。
起源于制造业的质量运动,起初在服务业实施很缓慢,但现在已为全球各地的服务业所广泛应用。
服务业越来越重要以及质量哲学与技术的发展(特别是针对服务业),成了重要的研究领域。
目前在全球大多数工业国家,质量运动正蓬勃发展。
了解主要工业国家所用的不同方法,有助于概要了解整个质量运动,以及它的全球重要性。
日本宣称它是质量运动的先驱,可以说是当之无愧。
二次世界大战结束后不久,日本的一些制造企业积极采用美国人戴明的统计质量控制(StatisticalQualityControl;SQC)技术。
在日本极具权威的质量奖戴明奖,于1951年在戴明首次赴日发表演说后设立。
另一位美国人朱蘭(Juran)提出的全面质量控制(TotalQualityControl;TQC)思想,在他1954年首次赴日本演说之后,也为日本人所接收。
日本长期以来重视质量的做法,在“日本奇迹”中扮演了重要的角色。
所谓“日本奇迹”,是指过去三十年中日本制造业和经济的惊人发展。
在KarouIshikawa和YojiAka等先驱的带领下,这段期间内日本人提出了许多质量相关技术,并为其它国家所普遍采用。
这些技术包括:
质量圈(QualityCircles);适时(Just-In-Time);质量功能展开(QualityFunctionDeployment);改进(Kaizen,持续改进过程);Taguchi统计技术。
德国、瑞典和瑞士等欧洲国家的制造商,拥有生产高质量工业产品的悠久历史。
由于强调精益求精以及过时的方法使得许多欧洲企业(甚至瑞士的整个制表业)难以应付来自日本的竞争。
直到最近,欧洲制造业才开始接受新的质量观念。
各种质
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