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做好运营规划
做好运营规划
欧阳光明(2021.03.07)
可采用运营规划5步法:
梳理现状、确定挑战目标、制定行动计划、进行资源分配、制定检视计划。
1、梳理现状
规划需要了解现状,对现状的充分了解是成功规划的基础。
需要做到:
(1)按业务流程梳理,按组织结构汇总
• 业务流程生产客户需要的产品/服务,不同业务流程为客户提供不同的产品/服务
• 资源分配、协调、问责以部门为基础,各部门负责协调资源,以完成各项任务
(2)梳理各类资源消耗
• 不同环节完成不同任务,梳理各环节的各类资源消耗
• 需要梳理各环节人力、各类费用,完成的工作量
(3)梳理各指标现状
• 指标实际值代表当前的能力
• 需要梳理流程和各环节的指标实际值
• 测量成本、时效、质量、服务水平等指标
2、设置挑战目标
明确的挑战目标可指导运营规划的开展,确定明确的挑战目标是成功规划的前提。
需要做到:
(1)明确年度工作重点
• 根据战略,考虑现状,确定年度的工作重点
• 年度工作重点要支持战略达成
• 工作重点要明确,确定是优化成本、时效、质量、服务,还是打造运营平台
(2)根据工作重点,确定挑战目标
• 设置挑战性目标,以支持完成年度工作重点
• 比照行业现状,确定流程成本、时效、服务、质量的挑战性目标
(3)确定各业务活动的挑战目标
• 设置各业务活动的挑战性目标,支持达成流程的挑战目标
• 综合设置各活动成本、时效、服务、质量方面的挑战目标
3、制定行动计划
制定行动计划以支持挑战目标的达成,制定有效的行动计划是成功达成挑战目标的路径。
需要做到:
(1)分析实际与目标的差距
• 综合分析成本、时效、质量、服务的差距
• 分析流程差距、各业务活动的差距
(2)确定差异的原因
• 找出差距的根本原因才能对症下药
• 需要找出导致差异的因素,详细描述差距的原因,以指导建立改善计划
(3)制定改善行动方案
• 根据差距及存在差距的原因,制定改善行动方案
• 制定的改善行动方案要支持挑战目标的达成
4、进行资源分配
资源分配保证改善计划的执行,以达成挑战目标,科学的资源分配是成功达成挑战目标的根本。
需要做到:
(1)检视行动计划,确定资源需求
• 分析行动计划,确定人力、时间、费用等资源需求
• 目的是清晰的确定行动计划的成果和资源需求
(2)排序、选择行动计划
• 主要参考与达成挑战目标的关联程度进行排序
• 排序时,要综合考虑计划的资源耗费、风险、难易程度等
(3)进行资源分配
• 资源有限,常常不能保证所有计划都得到资源
• 根据排序结果,分配资源
• 优先满足高优先级的行动计划
5、制定检视计划
制定检视计划,监测目标达成情况,合理的检视计划是成功达成挑战目标的保证。
需要做到:
(1)确定项目管理机制
• 设置专项项目,促使达成挑战目标
• 需要全项目周期管理项目,确保项目规划阶段、执行阶段、受益阶段都得到有效管理
• 详细的项目方案、严格里程碑检视以及监测项目受益达成进度同等重要
(2)设置监测指标
• 同一管理主题有多种衡量方法
• 建立候选指标库,不同指标衡量不同的内容
• 选择的监测指标要能够衡量要管理的内容
• 选择指标时,综合考虑管理要求、可操作性
(3)制定检视计划
• 规划运营检视会议,以检视指标和项目进度达成情况
• 根据检视结果,调整行动计划
• 检视的目的是阶段性监测是否按要求达成挑战目标
小结:
科学的运营规划流程有以下特性
1.梳理现状是后续规划的基础;
2.要结合年度工作重点,制定挑战性目标;
3.制定行动计划,规划目标的达成路径;
4.根据与目标的关联程度,确定资源分配的优先级;
5.项目管理和检视会议制度确保目标按计划达成
什么是运营管理关键点:
能够支持达成运营战略;
能够描述、衡量运营状态;
管好这些点,就能管好运营!
故运营规划是运营战略具体实现的一种手段,确定如何落实运营战略。
从而运营规划要做好以下几项事情:
(1)确定运营战略的落实路径,即运营战略是如何实现的;
(2)根据运营战略分配资源,确保资源是用于实现战略,对战略最重要的部分投入最多的资源;
(3)还要制定检视计划,确保规划的路径是按照计划达到的,分配的资源是按照规划进行的。
此外,还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。
那么,如何完成这几项事情呢?
如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢?
我认为要做到以下几点:
(1)运营规划前,要对企业现状有清晰的认识。
认识目前的资源消耗状况,这方面作业管理法有大量的研究。
按照梳理,基于作业整合资源。
最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。
认识目前的企业能力,就是认识到各个指标的现状。
各个流程的指标,各个作业的指标,各个环节的指标;各类指标,如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。
(2)开始规划前,要根据运营战略,确定年度挑战目标。
战略的实现是一个比较长的过程,如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划,规划前都会有一个目标,即通过这些规划要达到一个什么结果,而这个结果就是战略。
当然这个结果是为了实现更大的目标,这个更大的目标就是原景、使命。
对于运营来说,战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。
根据是否将成本放到第一位,分成两类战略:
一类是成本领先,另一类是差异化。
成本领先战略就是一切以控制成本为主,较少考虑方便、时效等指标。
如美国的西南航空就是成本领先战略,采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方,都是为了实现成本的降低。
而郊区的机场常常是不怎么方便的。
差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务,而较少关注成本。
根据差异化的类型,常常又可以分为时效领先、质量领先、服务领先、多样化选择等细分类型战略,分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客户。
根据战略,可以确定年度的工作重点,从而确定达到这个工作重点而需要的,在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标,即设置年度的挑战目标。
这个目标的设置就是运营规划的起点。
(3)根据设置的挑战目标,结合现状,确定目标达成路径。
有目标了,有现状了,那么这两个之间会存在一定的差距。
所以首先要分析存在差距的原因,然后找到解决方案,确定如何弥补这项差距。
这样就会形成一系列的行动方案,这些行动方案要支持目标达成。
(4)分析行动方案,分配资源。
很多的行动计划,如何分配资源呢?
能支持达成年度挑战目标的行动计划会得到较多的资源分配。
当然,这时候还需要考虑风险、难易程度等因素,将行动计划进行排序。
然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。
(5)制定检视计划。
首先要设置监测指标,这些指标能够反映挑战性目标的达成。
需要监控成本、时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。
根据挑战目标和行动路径,设置目标值。
对于比较重大的工作内容,常常会设置专项项目。
需要对应的项目管理方面。
提到项目管理,大家都知道要仔细管理项目规划阶段,常常会检查项目方案是否可行。
也会检查项目执行阶段,确保每个里程碑是否按时完成,交付的成果是否满意。
而很少关注项目收益阶段。
但是,项目收益是评价项目是否取得成果的重要手段,所以科学的项目管理,还应该加上项目收益阶段的管理。
这样才能确保项目是有效的。
运营检视常常分为两个部分,一部分是日常检视,常常有月度检视、季度检视、半年检视、年度检视四类。
另一部分是项目管理,常常会根据项目进度,检查各个里程碑的制定情况。
至此,从梳理现状、设定目标、制定落实路径、进行资源分配,到最后的检视,完成了整个运营规划。
而检视又是梳理现状的基础,从而形成一个循环。
什么是运营管理关键点:
能够支持达成运营战略;
能够描述、衡量运营状态;
管好这些点,就能管好运营!
故在做运营规划前,需要确定运营规划的关键管控点,那么如何确定运营规划的关键管控点呢?
首先需要抽象出运营的结构,如下图所示。
企业的目标是获取利润,从而企业投入资源,提供符合客户要求的服务,通过这个过程,获取利润。
从而,要达到企业利润最大化的目标,企业要做两件事情:
(1)提供的产品/服务能够满足客户的需要。
不能满足客户需要的产品,客户不会买,这样企业就没有收入,更谈不上利润了。
(2)企业要提高资源的利用效率。
企业投入资源,满足客户需要,但是,资源投入过多,会减少利润,从而在满足客户要求的情况下,尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。
以上两点就成了企业管控的关键点,企业需要管好这两个点,同时,管好了这两个点的企业,也管好了运营的大部分了。
为了科学管理,企业将引入指标考核这两个点的要求,如何设置指标,并确定他门的目标值将是企业管理的重点,下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。
1.提供的产品/服务能够满足客户的需要
客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来,也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标,其中成本指标与下面一类指标保持一致,故这里不讨论。
设置指标时,要考虑另外三个方面的要求,从而设置三个方面的指标,并且一定是从客户角度看,就可以了,所以这些类型的指标设置比较容易确定。
下面将讨论这些指标的目标值如何确定。
客户当然希望这些指标越高越好,如当时就可以得到产品就最好了,也就是要求零时间反应,能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了,要求企业一对一的服务就好。
而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本,对企业来说常常是得不偿失的,故需要一个平衡。
如何平衡呢?
客户要求的绝对值达不到,那么可以达到相对值呀,企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务,而较少管其它类型的客户。
而企业认可的高价值客户如何得到呢?
当然是与企业战略保持一致的那些客户了。
故一般分为以下几步来进行处理:
(1)确定企业的运营战略,是成本领先呢,还是提供差异化的服务,如时效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。
(2)确定战略后,就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户了,常常也有两种方法:
一种是绝对值方法,用客户断裂点来确定提供的时效、质量和购买体验,就是说只要满足那些高价值的客户就可以了,别的就不用太关注了。
另一种是相对值方法,提供比竞争对手更好的就可以了。
当然,由于企业资源有限,不可能任何方面都比竞争对手好,这就要根据企业战略,跟运营战略保持一致的、比竞争对手好的就可以了,其它的方面嘛,倒不需要太关注。
而最佳实践表明,卓越的企业常常是一方面领先,比其它对手多好,而其它方面也不差,也就是说我们在一方面提供卓越服务,抢占这个方面敏感的客户,而这个客户也是个综合体,不可能只关注一个方面,所以其它方面也不能太差。
通过这两个步骤,我们就可以确定各个指标的目标值了。
当然,实际使用时,不可能有全部类型的数据,这个时候,我们只要有这个思路,按照这个思路做一些简化的处理也是可以的。
2.提高资源利用的效率
在满足客户要求的前提下,就要尽可能的减少投入了。
这是一个比较复杂的过程,毕竟企业内部管理是很复杂的。
但是也不是无法则可依的,这个时候我们有几项原则:
(1)抓大放小。
就是主要抓住花费成本比较大的,而成本比较小的部分,我们则可以打包处理,不用管理的那么细致了。
(2)抓重要的,放掉不重要的。
什么是重要的呢?
当然是与企业战略一致的就是重要的,与年度工作重点一致的就是重要的。
有这两个原则,我们就知道了应该设置哪些指标了。
首先,总成本的运营率是一个总指标,从总体上衡量成本的投入。
比如成本花费代表投入,那么产出呢,当然是带来多少收入、完成多少业务量、服务多少个客户、生产多少个产品了,我在前面的文章《运营管理高层评价模型》里面已经有了比较详细论述,并给出了四类这样的指标。
接着,就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。
运营,尤其是服务业的运营,人肯定是最重要的消耗了,人要发工资,表示人力成本,人有些日常费用花费,就表示日常管理费用了,人还要占据职场的位置,从而也驱动花费职场设备费用。
从而控制好了人力,常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场设备费用,而这些费用加起来,常常超过总运营费用的80%以上,从而控制人力的指标就显得很重要了,也就是产能指标。
产能指标衡量干完符合客户要求的这些活,是不是投入了最少的人。
最后,为了完成战略目标,或达到年度工作重点的要求,常常会有很大的项目投入,这就需要很好的项目管理,管理好项目投入。
要做项目,进行项目投入,目的是干什么呢?
别忘了企业的最终目标是获取更多的利润,所以投入项目是为了节约或挣得更多的钱,也就是说我们要管理好项目投入产出,也就是说我们既要管理好项目投入,也要管理好项目产出。
而目前的项目管理机制,仅仅管理好项目规划和项目执行,规划要合理、合适,项目执行要达成项目里程碑,在关键时点提供规划的东西,按时、按质在规划的预算下完成。
这些只管好了花钱的地方,没有管好“挣钱”的地方,也就是说要管好项目收益阶段,要明确什么时候项目开始起作用,什么时候能够收回成本,什么时候能节约或挣得多少钱,这一切多要仔细的管好。
从而,需要建立全周期的项目管理机制,也就是管好项目规划、管好项目执行、管好项目收益。
以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题,没有涉及到如何设置目标值的问题。
在设置目标值时,常常没有外部的比较基准,故这些指标的设置,常常从两个方面考虑:
一是要满足客户的要求,如企业要提供更低的价格,那么产品/服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。
比价格更高的成本,企业就赚不到钱了,但是,企业为了将来更好的赚钱,可能会牺牲短期的利益,提供比成本更低的价格,这在企业内部也是常常出现的。
另一个思路是今年比去年好,这就存在一个问题,如何设置提升幅度的问题,多高的提升才是合理的呢?
没有统一的标准,并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的,这加深了难度。
所以,确定提升幅度是一定要找好关键的点,如产能指标,整体的产能指标常常不好设置提升服务,因为受到很多因素的影响,但是,每个人单位时间的作业件数受到外界的影响因素比较少,就是一个很好的点,我们设置产能提升目标时,可以用这个点来设置。
这样,我们首先可以在全系统内部进行抽样,看看每个人单位时间的作业件数的当前值是多少,以及这些值的分布情况,这样根据这些实际值,我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”,这样设置的新目标就是比较合理的了。
综上,运营管理关键点有两种:
一种是达成客户的要求,二是提高资源的利用效率。
这两个方面也是互相影响的,也有不同的目的,根据这些目的,并考虑他们的约束,设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、合理,也能够很好的衡量整个运营的状态了,根据这些描述的状态,也可以辅助管理人力很好的管好运营了,真正达到“管好这些点,就能管理好运营”的目的了。
运营管理高层评价模型
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作者:
刀剑笑(Blog:
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1、运营管理模型
从系统的角度看,都可以将运营系统看作是投入产出模型,如下图所示。
运营的主要作用是对公司的主要产品/服务进行设计、生产的过程。
将运营系统看作一个整体,可以确定运营系统的输入端计量方法、输出端计量方法,以及运营系统的计量方法。
可以用下图表示运营系统的投入产出模型。
对于运营系统,输入的是顾客要求的产品/服务,包括要购买的实体产品/服务、关于产品/服务的咨询、购买产品服务之后的维护/售后服务等;公司的投入最终都可以用成本来体现出来,投入的方式包括人力、职场、设备,还有其它的细项(这里不一一列举,直接用金钱表示);产出包括公司为客户提供的产品/服务、满足顾客关于产品/服务的咨询、满足购买产品/服务之后的维护/售后服务等。
那么如何评价该系统的各个部分呢?
从输入端、运营系统、输出端三个部分,根据各自存在的目的,分别确定评价方法。
2、输入端评价方法
对于输入端,当然希望销售收入越高越好,在该前提下,希望能够有更少的咨询、更少的维护,因为提供咨询、维护都是需要花费公司成本的;这部分的考核对象常常不是运营系统,而是前线的销售部分,故这常常不是运营系统考虑的对象。
但是,如果将销售部分看作是运营系统的客户的话,运营系统是需要向前线销售部分收费的,一般的情况下,是直接根据销售收入,或是客户数量,或是顾客要求的次数,或是顾客要求的产品/服务的数量来收费。
这对运营系统是不那么公平的,因为运营系统还得额外的提供咨询、维护方面的事项,故更好的情况是不断分析咨询的多少、维护的多少,作为向销售部分收费的调整系数,如果咨询少、维护少,则该系数比较小,而咨询多、维护多,则该系数比较大。
当然,如果不作为向销售部分收费的依据的话,也可以将分析结果作为销售管理的建议:
有些客户的咨询太多、维护太多,是产品的哪里出了问题呢?
3、运营系统评价方法
对于运营系统本身,当然是关注资源的投入产出效率了,运营资源常常包括:
人力投入、职场投入、设备投入、其它细项的投入。
这些投入都是中间体,最终都可以用成本代替。
根据输入衡量标准的不同,得到不同的评价指标,输入的衡量标准常常包括:
销售收入、客户数量、产品/服务的数量、顾客要求的次数,从而得到不同的评价指标,如下表所示。
输入衡量标准
评价指标
计算公式
说明
销售收入
运营费用率
运营费用/销售收入
表示为了服务单位收入,需要花费的运营成本
客户数量
单位客户成本
运营费用/客户数量
为了维护一个客户,需要花费的运营成本
产品/服务数量
件均成本
运营费用/产品服务的数量
为了生产一件产品/服务需要花费的运营成本
顾客要求次数
每次服务成本
运营费用/要求次数
一次客户服务需要花费的运营成本
注:
(1)这里的资源投入仅考虑为运营成本;
(2)也可以衡量人力投入效率,如产能利用率;衡量职场投入效率,如职场空闲率;设备投入效率,如设备空闲率;
(3)也可以从整体上衡量人力投入效率,如单位作业产能,即一个作业人员在单位时间内处理的作业量;职场更多的是直接跟人力数量关联的,故职场空闲率即可;衡量设备利用率,可以考虑自动化率等指标;
(4)评价指标可以统称为“单位成本”,则这四个指标分别称为:
单位收入成本、单位客户成本、单位产品/服务成本、单位次数成本。
4、输出端评价方法
运营系统的输出是为了满足客户的要求,使客户满意。
一般认为客户的要求可以从三个方面衡量:
时效、品质,以及统一衡量的满意度。
时效指快速的提供客户需要的产品/服务;品质也就是质量,少差错,高质量;满意度指能够为顾客提供贴心的服务。
当然顾客的要求是无穷无尽的,在设置这些指标的目标时,根据公司的现状及战略方向,存在三个层次的目标:
(1)最低要求:
满足客户最低要求,否则会失去客户;
(2)竞争要求:
比竞争对手好,否则会失去市场份额;
(3)卓越要求:
行业内部足够高水平,否则无法建立市场壁垒,导致大量后来者进入。
综上,将运营管理作为一个整体,常常从两个方面评价运营系统的效率:
(1)资源投入效率,评价投入产出的效率;
(2)客户服务水平,即时效、满意度、品质。
在确定这两类评价指标的目标值时,也有不同的侧重:
(1)资源投入效率体现了运营系统的内部能力,是应该不断加强的,不断强化的,设置目标的原则是要求一年比一年强,但也需要考虑另一类的要求,即要求符合两个原则:
其压力来自内部能力的提升,但要满足客户服务水平的要求。
(2)客户服务的水平则更多的是关注客户、市场、行业的的要求,不能满足客户要求,就会丢失客户,不能比竞争对手更好,就会丢失市场份额,不能把竞争对手甩开一段距离,无法建立市场壁垒,会有更多的竞争对手进入,故客户服务水平的要求是一个运营系统必须满足的。
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