绩效面谈的心得体会.docx

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绩效面谈的心得体会

绩效面谈的心得体会

【篇一：

关于绩效面谈工作的总结】

关于绩效面谈工作的总结

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。

前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。

这时，一位老兄问我：

“你觉得做绩效面谈难吗？

会让员工们相互产生矛盾吧？

”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向；

2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容；

3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒；

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：

告知员工面谈目的；

（2）告知考核结果：

说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；

（3）请员工发表意见：

用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2cy齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；

（4）讨论沟通：

讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

（5）制定改进措施：

明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的目标：

个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：

确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：

（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。

这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

【篇二：

第26讲绩效面谈】

第26讲绩效面谈

【本讲重点】

常见的误区

面谈的准备

绩效面谈的步骤

【自检】

有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。

你认为他的做法对不对？

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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。

常见的误区

现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。

1.不进行绩效面谈

有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。

他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。

2.面谈流于形式

有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。

大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。

3.有了问题才进行绩效面谈

有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。

对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。

面谈准备

做一个自我评价

每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。

实际上就是为绩效面谈做准备。

自我评价主要包括以下内容：

第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。

第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。

第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。

【自检】

这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？

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还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。

其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？

很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。

在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。

表26－1自我评估表

做一个约定

进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。

并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备

好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。

绩效面谈的步骤

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。

【事例】

“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：

一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”

下属进行自我评估

作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。

如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。

实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：

第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。

第二种倾向，容易推卸责任。

所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。

不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。

同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。

【自检】

某下属的自我评估：

“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。

之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”

这种评估有什么问题？

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向下属告知绩效评估的结果

下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。

有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。

为什么？

就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。

所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。

如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。

【自检】

某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：

“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。

纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。

第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。

综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标i获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标i上取得如此成绩，目标ii也获得满分30分，目标iii得到15分；目标iv没有完成，没有分值。

汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为b等。

如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？

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商讨下属不同意的地方

比如说：

小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。

你自己有什么样的看法吗？

下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。

下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。

另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。

这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。

但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。

所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他

的不足。

要点一：

商讨时，有以下几个要点需要注意：

（1）从看法相同或相近之处开始

这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。

这里，职业经理常见的误区是：

常见的误区：

①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。

特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。

②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。

③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。

因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？

要点二：

（2）不要辩论

常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：

共同制定绩效改进计划

大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。

而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。

绩效改进计划的制定一定要注意两点；

（1）绩效改进计划

就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。

（2）改进计划的关键在于共同制定

不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。

当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。

在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。

【本讲总结】

绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。

所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。

【心得体会】

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【篇三：

绩效面谈案例】

管理心理学

~绩效面谈~

12/25序幕

一年又结束了，又开始进行一年一度的绩效评估。

张大华目前担任yoyo公司厂长一职，他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理，绩效评估完成，张大华预计在年底前，为他的部属进行个别的绩效面谈。

今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志，陈小志做事非常的认真负责，对于工作非常的执着，且拥有专业的仓储管理能力，对工作十分的有使命感，因此上级主管十分的赏识，但今年因陈小志情绪控制不佳，常与同事起冲突，也因过于执着，不懂得采纳别人的意见、体谅别人，造成属下与其他部门员工的不满，上级因此有意将他冷冻平息众怒。

张大华此时倍感压力，因陈小志是不可多得的人才，若冷冻陈小志，公司将折损一名大将，所以希望可以藉由这次的面谈，可以与他做一个良好的沟通，让他了解到与同事之前关系的重要性，协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划与目标，这样才来替公司带来最大的效益，达到双赢的绩效面谈。

1/2绩效面谈准备中

张大华不敢轻忽这次的面谈，谨慎安排了适当的时间与地点，预先发出了面谈通知书，也详细的阅读了陈小志的职务说明书（附录一，职务说明书），并私下与各同事询问他的状况与个性，详尽了解他的绩效考核表内容（附录二，考核表），详细的计划这次的面谈，与陈小志协调出空档时间，希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。

面谈通知书

陈小志收到面谈通知书后，用心的准备今年度的面谈资料，仔细确认自己的职务说明书，并填写自我评估表以了解自己的工作，事先演练与检讨，希望给主管一个好的印象。

陈小志自我评估表

1/10绩效面谈当日

（暖场，使部属放松心情）

当日，陈小志准时到场，张大华立即起身，以微笑向他打个招呼，然后再从桌子后面走出来迎接他，伸出手与他诚恳的一握，并感谢他来这一趟。

张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法，面谈坐位表：

张大华：

『听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜欢露营，是去哪露营啊?

』陈小志：

『去苗栗山上，那边风景优美，有溪流和瀑布，小孩子还可以在那边

烤肉，我还在那里钓鱼哦，收获还不少咧!

』

张大华：

『真的吗?

我也很喜欢钓鱼耶，假日时常会带小孩老婆出门，享受天伦

之乐的假日时光。

』

陈小志：

『嗯，而且钓鱼还可以修身养性，使心情平静，练就忍耐能力。

』张大华：

『是啊~我也认为忍耐力是工作上重要的因素，工作一定会受到各方的

压力，若没有坚强的忍耐力，工作上若有争执，一定会起冲突。

』

（慰劳部属的辛劳）

张大华：

『好了，回归正题，你这年来工作表现都很积极，我们公司十分的需要

像你一样有干劲的人。

』

张大华：

『尤其是像仓管的工作，长期背负出货压力，真得是很辛劳，感谢你在

出货后段的付出，所以虽然前面制程不顺畅，让你们时常做到半夜才

收工，但终究可以及时完成出货，这种积极的工作态度正是公司非常

需要的。

』

陈小志：

『没有啦，这是在工作上应有的态度，为达成公司政策目标，使命必达

的精神是我的原则。

』

（说明面谈目的）

张大华：

『今天面谈的目的是希望我们可以一起讨论你的工作成效，并希望彼此

能有一致的看法，一则肯定你的优点，二者可以说出那些地方有待努

力。

希望透过这个面谈，能让我们共同合作以完成既定的工作目标，

使你在公司有更好的发展。

』

『首先是不是可以请你先谈谈，这段过去期间你在工作上有没有什么

心得，或工作上有没有遇到什么困难?

』

（陈小志自述原因，张大华听取意见）

陈小志：

『困难~应该就是大家都不配合出货时间，无法准时把货入到成仓，造

成出货不顺，有时我会忍不住对着其他同仁大发雷霆，也受不了属下

没办法配合加班，造成人力的不足，无法顺利出货。

』

张大华：

『你是不是觉得大家都不配合出货时间，造成出货不顺。

』（情绪反应）陈小志：

『对啊~所以我常常就因为这样，跑去跟生管课吵架，越吵越厉害时，

我有时忍无可忍，会忍不住大拍桌子，吓得大家都不想跟我说话。

』

张大华：

『你是在很冲动的情形下才会忍不住拍桌子大骂吧!

』（简述语意）

陈小志：

『嗯~对啊，而且我觉得我的沟通方式没有问题啊，我只是想让货顺利

出出去而已，都要怪那些人不是太笨而做不好，就是听不懂我的意思，我并没有做错什么啊，只是脾气比较大一点而已。

』

张大华：

『嗯~其实制程不顺畅，生管真得要负极大的责任，其他配合单位亦有

连带责任，你会有这么大的情绪反应是可以理解的。

』（同理心）

（告知评估结果）

张大华：

『你的表现经过评估的结果，整体而言表现的很好，考绩为甲等，在出

货方面，经统计结果显示，出货达标率比去年成长了25%，但成品课的

离职率也比去年增加了20%，所以在你努力达成工作目标的同时，是不

是有什么没有注意到的地方?

如果你可以将离职率降低，且在跨单位及

部属协调沟通上做一个改善，这对你管理绩效上将会更有帮助。

你个

人认为如何?

』

（探讨沟通，共同讨论评估结果与现实状况的差异原因）

陈小志：

『为什么我这么努力了，我却不能拿到优等?

我已经将出货达标率提升

25%，是历年来最好的成绩，你说离职率高员工待不住，是他们自己忍

耐力不够，公司待遇不好，这不能影响我拿到优等的考绩吧，我觉得

是你们对我有所偏见。

』

张大华：

『你把所有的责任推给我，是不负责任的态度，我知道你对自己的期望

很高，虽然出货达标率提升，但也不能代表你所有的考绩，也许我们

就这点来讨论一下好吗?

』（真诚）

陈小志：

『你真得不了解我有多么的努力，我真的用尽所有的心力在这份工作上，

却得不到大家的肯定与认同，这样真得很痛苦。

』

张大华：

『你对你的工作期望很大，别人却不能体会你的痛苦，你愿意让跟我谈

谈吗?

让我了解你的心声。

』（尊重）

陈小志：

『好吧~那你可以跟我说，为什么我不能拿到优等的原因吗?

』

此时张大华要求陈小志拿出自我评估表和张大华填写的考绩摘要表（如下）进行比较。

张大华：

『也让我们一起来看绩效评估表与你所做的自我评估表有那些地方相

同，有哪些地方不同?

』

接着张大华就由彼此意见相同的地方开始，再与陈小志一起讨论意见不同的，也请陈小志解释他的理由，然后张大华也做了解释，将彼此分歧的意见透过讨论而趋向一致。