服务组排班系统手册.docx
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服务组排班系统手册
目录
简介2
排班系统的重要性3
排班负责人及其职责4
排班基本要素5
良好的沟通7
排班的工具8
排班划线步骤11
排班故障排除18
总结15
附表20
简介:
服务员班表是管理餐厅最有效的工具,而训练与其关系更是密不可分。
只有在把正式的训练排入班表后,才会正常的进行。
所以,排班亦是工具,也是你控制餐厅人事成本的重要方法。
在每一份班表公布前,务必检查每一份班表是否符合预期的目标,并达成良好之餐厅营运管理,呈现最佳之Q.S.C.水平。
注:
服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。
值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。
一、排班系统重要性
●合理的排班可以保证餐厅营运。
正确执行服务组排班工作,是使得餐厅正常营运的必备因素。
无论人员排得过或过少,均会对餐厅造成负面的影响。
过多的人员:
会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习机会,因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。
过少的人员:
将降低餐厅品质、服务的水准,影响顾客满意度,最终导致SALES降低,同时会使离职率提高。
●合理的排班可以减少餐厅的人工成本。
利用科学的排班方法,根据小时营业额的波动,合理的安排工时,可以在保证营运的同时,最大的降低工时的浪费。
●合理的排班可以有效提高员工生产力。
利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差,既可以保证低峰期的员工训练,又可以利用高峰期进行生产力提升训练。
●合理的排班可以确保餐厅的各系统的正常运转
人员是餐厅其他各项工作的基础,将合适的人员排在合适的时段,执行相应的职能,则能保证餐厅的订货/训练/维修等工作有序的进行。
●合理的排班可以保证员工的身心健康。
根据劳动法和员工的双重要求,排班经理通过及时的跟进与员工的沟通,合理的安排休息,可以有效的保证员工的身心健康。
二、排班负责人及其职责
1、排班负责人
排班经理应该是餐厅副理以上的管理人员。
2、排班助理
排班助理须由领班来执行。
3、排班经理的职责
●准时公布班表——按照员工提供的时段及工时,适当和准确地安排,按照在台数的需求,安排适当的人力
●依照适当的人力需求排定班表
●人员效率的执行、追踪及回馈
●按照训练计划来排定训练班表
●确保排班资料的完整性与正确性
●员工上班时段与考勤资料的管理
●协助安排员工训练及安排训练员
●对门店员工薪资成本及人员效率的合理性负责
●班表依规定排出并准时公布
●基层员工人事资料整理
●基层员工出勤状况沟通与督导
●提供选择及评估训练员资料
●提供基层员工绩效考核之相关资料
●与训练经理保持良好的沟通,以收集门店人员最新训练资料
4、排班助理的职责
●负责统计员工工作站及可排班时间;实时统计员工工时,并提醒排班经理;
●协助安排餐厅训练,适时与员工进行沟通并将员工意见反馈给排班经理;
三、排班基本要素
餐厅的员工平均工作效率是可以计算的,而通过员工平均工作效率,就可以与预估营业额进行比对,通过换算,就可以得出所需的工时数。
工时按照对餐厅营业额产生的作用不同,可分为,变动工时/固定工时。
●变动工时:
定义:
因应小时营业额,直接参与产品的制作、包装及传送给顾客的工时
直接工时包括:
服务、传菜、领位、肉部、饼饭、汤、面炒、小菜水吧(釜山);服务、传菜、领位、烤肉、石锅、水吧(新石器)
●固定工时:
定义:
非因应小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及传送给顾客的工时。
固定工时包括以下内容:
1)开店:
开店前设备的组装及开机,产品的准备及补货等
2)打烊:
打烊前的准备工作及打烊后设备的拆卸、清洁工作
3)进/补货:
包括仓库整理,进货与补货
4)周日清:
按门店清洁计划,计划所需要的工时
5)保洁:
门店前场的日常清洁
6)洗碗:
洗碗间的日常工作
7)预制:
后场工作站产品预制,包含粗加工和备品
8)区域管理:
按管理组班表
9)倒垃圾:
每日固定的垃圾处理时间
10)设备保养:
门店设备的日常维护和保养
11)训练:
可从训练经理处获得
●人员效率指标:
一种是根据交易次数衡量人员效率,简称CPH,具体的计算方法为某一计算周期TC除以总工时,所代表的含义是一个小时能创造出多少个交易单。
一种是根据营业额衡量人员效率,简称SCPH,其计算方法为某一计算周期内营业额除以此周期内的总工时,所代表的含义是一个小时的人工能创造出多少的营业额。
排班工时计算原理:
预估时段营业额/小时营业额人员效率=所需工时数
预估时段交易次数/CPH=所需工时数
算出所需工时数后,通过合理分配直接工时位置,就可以排出班表所需的位置。
备注:
人员效率的采集与计算
1每天打烊时进行工时核算,将每日工时分成直接工时与间接工时,并分别进行登记汇总,待月末结束时就可以得出一个月的直接/间接工时汇总;
2每天将餐厅的营业额/TC登记汇总,待月末结束时得出汇总数据;
3月末进行核算时,将当月的总SALES或TC除以直接工时及总工时,即可得出SCPH,CPH。
4当月总营业额/总工时=SCPH
5总SALES/直接工时=直接工时SCPH
6总TC/总工时=CPH
7总TC/直接工时=直接工时CPH
四、良好的沟通
沟通是成功的排班不可缺少的因素,所以排班经理要完成有效的班表,就需针对以下事项进行良好的沟通:
⏹员工可排班时间
⏹员工出缺勤状况
⏹针对员工工时的需求等事项
⏹针对员工之间的代班及请假等事项
⏹在直接工时方面,必须与门店管理组互相讨论,以了解实际的状况是否达到良好的值班管理;新员工与老员工的比例不协调,会影响值班管理的质量
⏹在间接工时方面,必须与餐厅管理组进行沟通协调,是否达到预期的结果
⏹另外,不要忘了与店长进行沟通,如此可在适当的时机获得及时的援助
注:
沟通方式有很多种,比如:
一对一、联络本、海报、会议等方式,
可依照事项的轻重缓急,采用最适当的沟通方式来交换意见及解决问题。
五、排班的工具
●《变动工时位置表》:
功能:
用来反应在不同的TC时,餐厅营业时所需的变动工时和每个变动工时工作位置所需要的具体时数,当有需要时(促销或后场设备有所改动)才作调整。
注:
工作位置表应由管理组讨论而定,如此将使管理组对值班的人力安排有更深入的理解,同时对人力的运用将更灵活。
●《固定工时位置表》:
功能:
将餐厅合理规划的开店、打烊、进/补货、周日清、保洁等,依不同的星期来安排,以协助餐厅做好充分的准备,迎接顾客的光临,正确应用固定工时位置表,将减少或避免工时的浪费,以协助门店将固定工时计划做得更好更有效率。
●《TC预估管理表》:
功能:
可用来预估每小时的TC,预估TC是以前三周同一星期的实际记录平均得之,如其中有一周是节假日或特殊状况,则往前推一周。
请特别考虑寒暑假期间及之后的营业额需依去年同期的历史资料适当增加或减少。
注:
在预估TC时,应以实际计算的平均值为标准;请特别考虑寒
暑假期间及之后的营业额需依去年同期的历史资料适当增加或减少。
六、排班划线步骤
1准备—排班前需先准备或完成下列项目
(1)管理组班表。
(2)完整记录前三周的“实际TC”的“TC预估管理表
(3)营运月报表每日营业额预估
(4)员工相关信息—预先请假的讯息
(5)训练工时指引表/训练月历/岗位通过明细表
(6)服务员给班留言本。
(7)计划保养月历/周清计划表
(8)变动工时位置表。
(9)固定工时位置表。
(10)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。
2、营业额/TC时段预估
(1)以前三周的TC预估管理表”上所记录的实际小时TC为参考依据。
(2)若前三周之当天各小时TC差异在±5内,则求取平均值为下周之预估的小时TC。
(3)若其中有一周与其他两周的小时TC差异超过±5,则考虑是否因气候、假期,或促销活动等因素的影响,再取合理的两周或往前再推一周的平均值
(4)若前三周同一小时的小时TC有持续上升或下降的趋势,请考虑是否因
季节、假期的影响,按趋势来预估
(5)将当日每小时的预估TC加总,则为当日之预估TC,再乘以当日预估AC,得出预估营业额,如果与营业额额日报表上的预估值差异超过10%,则应与餐厅经理讨论后再决定
(6)如果餐厅经理决定使用营业额日报表上的预估营业额,则通过历史数据预估出的营业额为26000,而营业额日报表为30000,决定使用30000的预估后,得出两者比例系数为1.15,再将通过历史数据预估出的每小时TC都乘以1.15,得出新的预估TC
注:
预估不仅是一门科学,也是一门艺术,必须依赖充足且正确的资料,累积一定的经验,才能获得最精确的结果
1、将预估TC填入“TC预估管理表”相应栏目内
3、排定服务组工作时间表
填入相关资料:
店名、年月日、星期、特殊记事,排班经理的姓名
管理组班表,并将其誉写到班表上,并表明值班、接货、训练、用餐等工作时段。
填入《TC预估管理表》数据
预估工时:
以预估的TC,对照“变动工时位置表”,划出生产工时生产线
将剩余的固定工时卸货、开业、打烊、择洗菜、洗碗、备货、训练,清洁、做员工餐等固定工时用虚线划在班表内。
最后计算每小时的固定工时数,填在班表预估工时(固定)一栏内。
将班表上固定工时数和变动工时数相加就得到计算总工时。
调整预估总工时和计算总工时之间的差异。
固定工时用虚线,变动工时用实线,用蓝色笔划早班,用红色笔划晚班。
我们以14:
00区分早、晚班。
Ø每条线应在4小时以上,并根据情况不超过9小时。
Ø每条线以通过一次营运高峰时段为佳,以便为训练提供优先选择。
Ø非生产工时建议排于高峰前或后。
Ø同时上下班人数建议不要超过5人,各班次之间安排15—30分钟的时间间隔,确保在同一时间内,不会有过多的人员同时打卡上班或下班,以免楼面工作混乱。
Ø每位经理负责管理的员工不要超过8名。
排入人员:
为班表上的班次安排员工,并指定其工作站
员工工时安排表.xls
1.使用排班留言本,注意员工可排班范围和预先请假的日期要求。
2.注意新老员工在同一时段的分配,以及最低、最高工时之需求(不能违反劳动法规定)。
3.针对每位员工的不同评估结果,其工时长短及班次也应有区别。
4.每个班次至少安排1—2名核心员工,以保持较高的生产力水平。
5.安排员工时,从所需排定员工班次最多的那一天开始。
这样,到周末时,仍会有足够的员工可满足所有班次的需求。
6.在进行员工排班时,不要只看他们的可排班时段,还应考虑他们的多面性及生产力。
7.确保各班次之间留有充足的时间间隔,员工一个班次结束后到下一个班次开始前,应留出至少10个小时的间隔。
4、计算预估工时和百分比
员工工时×平均薪资
公式:
×100%=预估工时百分比
预估净营业额
(a+b)2=a2+2ab+b2
计算工时和生产力
运用如下所示的四步骤方法,计算工时和百分比:
1.记下每个班次的非生产工时和可变工时数值,然后把这些工时相加,得到每天计算总工时。
2.在班表的“预估工时”一栏中,记录总的计算工时。
3.了解餐厅每个小时的平均薪资为5.00/小时(假定)。
4.计算薪资百分比和生产力。
5.Ssles/PMH=总预估营业额/计算总工时。
记录信息
在班表的右上角记录下当天的相关信息,如:
接货,顾客新产品测试,预估工时和百分比等。
5、核准及公布班表
检查是必须得,因为楼面上即使少了一个人都可能影响QSC;并提交餐厅经理批准。
回顾班表
●注意最新之可排班时间和请假,因为此将影响服务员之士气。
●每人每天上一次班,不要重复,以免员工困惑或遗漏,影响楼面人员安排。
●排出来之班表经餐厅代店核准签名之后,应于每周五下午前公布下周之工作时间表。
●班表公布之后,服务员不得私自换班,若无法来上班,必须按请假规定办理。
●建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。
5、班表追踪及调整
●值班经理应及时将实际TC及直接工时填入“员工工作时间表”的实际直接工时栏内,同时将实际的间接工时填入“员工工作时间表”的间接工时栏。
如此,值班经理才能对人员的调整作出最佳的判断
●如果班表公布后,餐厅营业额有大幅度的变动,或突发事项,则排班经理应及时作相对应的人手调整
●班表张贴后,并不表示排班工作的结束,持续追踪、调整,及评估人员安排的合理性等,均将是未来进步的改善方针
●当天如果有工时的增加或减少都需有值班经理的签字确认
备注:
班表的保存
已使用的班表请在餐厅中至少保存一年。
七、排班故障排除
排班经理一旦发现实际工时与预估差异很大时,则可按以下程序追踪原因,以寻求改善的依据。
1、分析
分析预估与实际TC营业额的差异,并采取行动
2、检查,分析“固定工时”
1、检查实际及预估的间接工时的项目及时数是否符合,例如训练、开店、
清洁维护等
2、如果不符合,需了解其原因为何?
是因为资讯收集不全、相关人员沟
通不良,还是安排不当而造成,对问题完成了解后,需提出行动计划
并及时进行完善
2、检查,分析“变动工时”
1、是否按预估时数排入人数
2、营业额的变动是否太大,检查在预估时有否考虑到节假、促销或天气
变化等因素
3、员工出缺勤是否正常,检查是否按照排班留言本的回馈进行排班
4、生产力的安排是否符合当时的需求,例如需求三人,资深与资浅员工,
其生产力就有很大的差异
5、多楼层的餐厅是否因特殊的需要调整人手
6、是否与值班经理进行沟通
八、总结
当一个成功而有效的班表被完成之后,将可预期到:
1、顾客满意及营业额成长
安排适当合理的人力,把最合适的人放在最适当的位置,使门店管理能持续保持高水准的品质、服务及卫生,以满足顾客的需求,进而达到营业额的成长。
2、员工士气
良好的班表安排,我们的员工将会由于生活、学业及工作,两者或三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快,进而提升服务员的士气,降低离职率。
我们管理组,也会由于值班时有充足的人力及各项行动计划能如期完成,而感到有成就感。
2、利润与管理
安排合理的人力及时间,执行门店各项行动计划,例如清洁计划、训练计划、维修保养计划及促销计划,以确保计划进行,并持续评估成果进行改进,有效的提升生产力,达到管理的功能,获得最佳利润。
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