项目管理思路.docx

项目管理思路.docx

《项目管理思路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理思路.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理思路

Highqualitymanuscriptsarewelcometodownload

项目管理思路

第四阶段项目管理思路

总体原则：

规范创新港湾施工项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。

一、工程项目管理的基本内容：

1．项目部的组建

项目经理选拔、项目管理队伍组建、劳务人员招聘及培训

2．施工项目管理规划

3．施工项目目标控制

4．施工项目组织协调

5．合同管理

6．信息管理

7．生产要素管理

人力资源、设备、物资

8．环境及安全

二、项目部组建

1．项目经理能力素质模型：

2．项目经理选拔程序：

3．项目部组织结构：

4．项目管理队伍组建程序：

5．劳务人员招聘及培训程序：

三、施工项目管理规划

1．项目计划制定

WBS

2．

计划、人力、沟通

工程总承包项目实施管理规范

第一部分绪论

1总则

为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。

工程总承包项目的基本概念和主要方式

工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。

承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：

设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。

工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式

工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。

本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第款规定的项目按相关管理办法办理。

工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。

2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。

承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。

3根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。

承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。

本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。

对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。

工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。

合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：

总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。

为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。

国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

本办法适用范围

除本办法条规定的情况外，下列情况不适用本办法：

1自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。

项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。

合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。

【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：

首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧

同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。

而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。

正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。

对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。

另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。

由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。

对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。

好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。

如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽

第二部分项目实施的组织原则

3项目管理内容与程序

项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。

在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。

如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

项目管理的内容应包括:

编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

项目管理的程序应依次为:

选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

4项目管理规划

一般规定

项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。

当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。

项目管理大纲的编制依据为:

1项目合同和与合同有关的文件、资料等。

2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。

3工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。

4承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。

项目管理规划大纲应包括下列内容:

1项目概况。

2项目实施条件分析。

3合同履行的基本策略。

4项目管理目标。

5项目组织结构。

6质量目标和实施方案。

7安全目标和实施方案。

8工期目标和项目总进度计划。

9成本目标。

10分包商和供货商的选择及管理方案。

11项目风险预测和防范措施。

12变更的授权范围。

项目管理实施计划

项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。

项目管理实施计划应依据下列资料编制:

1项目管理规划大纲。

2"项目管理目标责任书"。

项目管理实施计划应包括下列内容:

1项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。

2项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。

3项目工作分解结构（WBS）。

4项目初始阶段工作安排和进度计划。

5变更工作程序。

6索赔工作程序。

7项目暂停、终止程序。

5项目经理责任制

一般规定

项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。

承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。

承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:

l督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。

2通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。

3对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。

项目经理

项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。

项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。

项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。

在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。

项目经理应具备下列素质:

1具有符合任职要求的能力。

2具有相应的项目管理经验和业绩。

3具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4具有良好的道德品质。

项目经理的责、权、利

项目经理应履行下列职责:

l代表承包商实施项目管理。

履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。

2履行"项目管理目标责任书"规定的任务。

3组织编制项目管理实施计划。

4对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。

5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

7按"项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

8进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9组织工程竣工验收，准备结算资料。

10处理项目经理部的善后工作。

11完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。

"项目管理目标责任书"应包括下列内容:

1承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。

2项目经理部使用分包商、供货商的方式。

3应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。

4在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。

5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

6项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

项目经理应具有下列权限:

1参与"项目管理目标责任书"的制定。

2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

4在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。

5根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。

6主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，

7根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。

项目经理应享有以下利益:

l获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

6项目经理部

一般规定

根据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。

项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。

项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

项目经理部的设立

项目经理部应按下列步骤设立:

1根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3确定人员、职责、权限。

4由项目经理根据"项目管理目标责任书"进行目标分解。

5组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:

1大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

2小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。

3项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。

项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:

1项目管理人员岗位责任制度。

2项目计划、统计与进度管理制度。

3项目成本核算制度。

4项目质量管理制度。

5项目安全管理制度。

6项目技术管理制度。

7项目采购管理制度。

8项目施工和现场管理制度。

9项目开车管理制度。

10项目例会及施工日志制度。

11项目分包及劳务管理制度。

12项目组织协调制度。

13项目信息管理制度。

14分配与奖励制度。

项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。

项目经理部的运行

项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。

项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。

项目经理部解体应具备下列条件:

1工程已经竣工验收。

2与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。

3"项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。

4现场最后清理完毕。

5在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。

【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采用的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。

第三部分项目控制管理

7项目进度控制

一般规定

项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。

项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。

项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:

1根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。

分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。

3根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。

4实施项目进度计划。

当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。

5全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告

进度计划的编制

进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。

项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。

总进度计划的编制应符合下列规定:

1项目合同。

2"项目管理目标责任书"。

3总进度计划的内容应包括:

编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。

总进度计划的编制要求

1编制总进度计划的步骤应包括:

1）收集编制依据。

2）确定进度控制目标。

3）计算工程量。

4）确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。

5）安排各单位工作/工程的搭接关系。

6）编写进度计划说明书。

2总进度计划应依据下列资料编制:

1）合同规定的项目里程碑进度计划。

2）主要材料和设备的供应能力。

3）人员的技术素质及劳动效率。

4）现场条件，气候条件，环境条件。

5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

6）资金来源及供应能力。

进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT2000软件作为项目控制管理基础软件。

进度计划的实施

项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。

年、季、月、周进度计划应逐级落实。

在进度计划实施的过程中应进行下列工作:

1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。

2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。

3执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

4跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

5落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

6处理进度索赔。

项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。

在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。

当出现下列情况肘，应采取措施处理:

1当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

2由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

进度计划的检查与调整

对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。

进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:

1检查期内实际完成和累计完成工程量。

2实际投入的人、物、财的数量及工作效率。

3窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

4进度偏差情况。

5进度管理情况。

6影响进度的特殊原因及分析。

实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:

1进度执行情况的综合描述。

2实际进度图。

3工程变更