一汽公共定单式产销模式分析.docx
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一汽公共定单式产销模式分析
一汽公共定单式产销模式分析
第一章一汽-公共公司产销模式运行的状况
第一节一汽-公共公司的进展历程
一汽-公共公司是由中国第一汽车集团公司和德国公共汽车股分公司、
奥迪汽车股分公司及公共汽车(中国)投资有限公司合伙经营的大型轿车
生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-公共公司于1991年2月6日正式成立,1997年8月正式通过国
家验收,2004年12月7日,一汽-公共公司轿车二厂正式建成投产。
通过
不断进展,一汽-公共公司现已形成日产1000多辆整车的生产能力,同时
实现部份整车、总成及零部件的出口。
一汽-公共公司采用先进技术和设备制造现今世界品牌产品——捷达、
宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪A六、A4系列轿车。
它的建成,
使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
国家对外经济贸易部确认一
汽-公共公司为“技术先进企业”,国家统计局授予一汽-公共公司为“中国
汽车制造名优企业”,国家机械局授予一汽-公共公司为“在增进科学进步工
作中做出重大奉献者”一等奖。
1998年,一汽-公共公司正式通过ISO9001
(2002版)标准认证,并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。
从1991年生产第一批捷达轿车至今,一汽-公共公司从一个注册资本
只有亿元人民币的企业进展到此刻拥有总资产276亿元人民币的大
型汽车企业,目前,一汽-公共公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元
人民币。
一汽-公共公司员工总人数超过8800人。
第二节一汽-公共公司销售系统概况
一、一汽-公共公司销售系统进展历程
第一阶段:
1992年至1997年3月,一汽-公共公司生产的全数车辆,
通过一汽贸易总公司,由一汽集团的营销网络进行销售,一汽-公共公司销
售部是一汽-公共公司的一个部门,负责同一汽贸易公司联系和一些免税车
的销售业务。
第二阶段:
1997年4月1日至2006年2月,一汽-公共公司同一汽集
团合伙组建销售公司(以下简称销售公司),负责销售一汽-公共公司生产的
全数车辆。
2001年,销售公司完全由一汽-公共公司控股,成为其全资子公
司,对外负责一汽-公共公司全数的营销业务,对内其实就是一汽-公共公司
的销售部门,销售公司在一汽-公共公司经营管理委员会的领导之下,一汽-
公共公司商务副总领导担任销售公司总领导。
第三阶段:
2006年2月至2006年年末,一汽-公共公司全面进行营销
变革,随着一汽-公共公司奥迪销售事业部的成立和公共品牌组织机构的变
革,一汽-公共公司奥迪和公共品牌分制管理的局面已经大体形成,分品牌
产销模式上升到又一实质的高度。
二、一汽-公共公司销售业绩
一汽-公共公司自1991年成立,1992年开始销售以来,截至2006年
底,累计已经销售188多万辆公共和奥迪品牌轿车,2002年市场份额一度
达到%(见图1-1),但从2003年开始,由于市场竞争加重,新产品
层出不穷,同时自身产品计划不能知足市场需求,和营销模式老化等诸
多原因,市场份额一路下滑的同时,销售的绝对量也出现了下滑的局面。
三、一汽-公共公司销售体系组织框架
目前一汽-公共公司营销体系组织框架是2006年和2007年通过营销体
系变革后,确立的全新营销体系组织结构(见图1-2图1-3),一汽-公共公
司营销的主体仍然是销售公司,其在一汽-公共公司经营管理委员会(简称
经管会或BOM)的领导下,负责一汽-公共公司所有的营销业务,在销售公
司下分公共和奥迪两大品牌,进行完全独立的营销活动。
四、一汽-公共公司产销模式
一汽-公共公司目前的分销主体是销售公司。
在销售公司下,依据品牌
分为公共、奥迪两大品牌。
公共品牌、奥迪品牌依照不同网络进展计划建
立完全独立的三位一体(即整车销售、售后服务、配件销售)特许经营销
售网络,同时有部份网络成员具有四位一体(即整车销售、售后服务、配
件销售、二手车销售)的功能。
目前的具体产销模式见图2-5。
一汽-公共
公司产销模式在其进展进程中,大体上经历了三个阶段。
1.第一阶段
2004年以前,每一年在10月份的董事会上,肯定下一年度的销售目标
(厂家销售)和生产目标。
一方面,销售部门依据销售目标将其分解到12
月,同时按照库存状况向生产部门提出销售需求,销售需求的总量等于生
产目标。
另一方面,生产部门按照生产目标和生产能力制定生产计划。
虽
然销售需求的总量等同于生产计划总量,但由于生产部门在制定月度计划
时主要考虑的是生产能力和生产的均衡性,月度销售需求对生产计划的影
响较小,致使市场转变时,整车库存不可控,2003、2004年末都出现了厂
家、经销商库存过大的局面,为此一汽-公共公司在这两年中都付出了繁重
的代价,进行库存促销,用以处置积存库存。
这一阶段表面上是“以销定
产”,即以销售目标肯定生产目标和生产进度,但从刚性的销售目标角度看,
实质上仍是“以产定销”。
2.第二阶段
2005年1月份开始,一汽-公共公司引入终端销售的概念,由原来只统
计和分析厂家的生产、销售、库存分析,到目前不仅统计和分析厂家的生
产、销售和库存,而且还要统计和分析经销商的销售和库存。
同时,引入
合理库存深度的概念,通过终端销售计划来拉动生产计划,使由于库存产
生的风险能够提前预警,生产目标由原来同销售目标同一地位,变成了丛
属地位,生产计划更切近于市场计划,但由于销售计划主要来于厂家对市
场的分析判断,缺乏经销商及终端用户的参与,致使市场环境突变时,也
不可避免的出现资源欠缺或资源多余的局面。
这一阶段能够称为“以销定
产”,即以销售计划、销售预测肯定生产目标和生产进度,但相对于真正意
义上的“以销定产”,既以用户的需求肯定生产总量和生产进度,还有必然
的距离。
3.第三阶段
2005年9月23日,一汽-公共公司奥迪品牌借全新奥迪市场投放之机,
在奥迪A6L上局部实施个性化定单制产销模式。
2006年4月份上市的公共
品牌速腾,对外宣称也将全面采用定单制产销模式。
同时公共品牌、奥迪
品牌对营销体系进行变革,在其他品种上也全面采用终端销售计划拉动生
产计划的产销模式,依据合理库存深度控制生产进度,调动经销商层面参
与短时刻销售计划,慢慢探索适合一汽-公共公司自身进展的定单制产销模式。
虽然这种定单制产销模式只是在销售体系上的变革,而不是基于整个供给
链体系上的优化,但其对经销商层面、一汽-公共公司营销体系各环节和
一汽-公共公司其他部门的影响也是空前的,定单制产销模式的理念也已基
本取得一汽-公共公司上、下的一致认可,此后需要的就是在此理念下,怎
样成立一个基于整个供给链的定单制产销模式,使这种定单制产销模式能
够带动一汽-公共公司整个供给链管理体系的进一步优化,从而提高一汽-
公共的市场地位,从目前比较被动的市场竞争环境中摆脱出来。
这一阶段
是真正意义上的“以销定产”,就是按照用户需求肯定生产总量和生产进度,
销售部门由被动的推销,到主动通过了解用户需求,通过经销商创造用户,
用户需求决定生产。
4.第四阶段
2007年1月1日开始,一汽-公共销售有限责任公司公共品牌正式启
动配额式定单管理流程,这标志着一汽公共已经正式进入定单制销售管理
阶段。
第三节一汽-公共公司原有产销模式存在的主要问题
2005年9月23日,一汽-公共公司奥迪品牌借奥迪A6L上市之机,通
过新闻媒体向全国宣布全新奥迪A6L全面采用“个性化定单产销模式”,
2006年2月,公共品牌在速腾投放,即“2006年公共品牌总领导锋会”
上宣布,速腾将全面采用“定单制产销模式”。
2007年1月1日,公共品
牌正式启动配额式定单管理流程,公共品牌正式进入配额下的定单销售管
理阶段。
虽然一汽-公共公司旗下的公共、奥迪两大品牌全数宣布采用或即
将采用定单制产销模式,但就目前实际的产销模式而言,由于营销系统的
各个环节尚未成立起适应定单制产销模式的组织机构和业务流程,一汽-大
众公司对外宣称的定单制产销模式还需要做很多工作,既现行的产销模式
仍然存在的很多问题。
一、决策层没有摆脱“以产定销”的销售思维模式
一汽-公共公司从2005年1月份起,对外发布的数据,采用终端销售
数据,明确其反映市场地位的销售数量是经销商的销售数量,而不是厂家
的销售数量。
同时,一汽-公共公司决策层通过2003-2004年后,已经熟悉
到终端销售的重要性,所以2005年一开始,就确认了依据终端销售为重要
绩效考核指标的目标考核体系,不仅对销售公司和区域代表处,而且第一次
在经销商层面,同时签署终端销售和采购两种计划目标。
2005年1-10月
大体上是按此营销理念,慢慢优化原有目标推动的产销模式,开始向以终
端销售拉动的产销模式过渡,但到2005年11月,在股东的压力下,一汽-
公共决策层为了年度厂家销售目标和利润目标的完成,又开始向经销商层
面压车,2005年末大体上形成了同2004年末一样的局面,舍弃了“以销
定产”的拉动式销售理念,仍然采用销售目标决定生产目标,刚性生产目
标很难依据市场转变而调整,生产是为销售目标服务的,而不是为转变的
市场需求服务的,超出市场需求的部份也需要市场同意,从本质上看,这
也是“以产定销”。
决策层仍然没有摆脱或舍弃“以产定销”的理念,没有
舍弃用此办法减缓短时刻销售压力的做法,但其后果是产生更大的库存促销
压力,会带来更大的利润损失。
二、营销组织机构和职能不健全
一汽-公共公司营销主体的销售公司自1997年成立后,通过进10年的
快速进展,其营销组织机构和职能已不断取得完善,并处于国内的先进水
平,但就适应目前销售环境的角度,仍然有许多需要健全的地方。
1.计划、定单管理职能同产品计划职能脱节
产品计划就是汽车企业按照用户需求,结合企业自身能力和未来的发
展需要,制定未来企业能够向用户提供的产品组合计划。
同时,计划、订
单管理是依据近期市场环境对未来进行的销售预测,其中包括产品组合的
数量计划。
产品计划可否适应市场的需要,是销售预测可否实现的一个重
要前提。
目前,一汽-公共公司没有相应的流程将产品计划部门的职能和销
售、定单管理部门的职能进行有机的整合,产品计划不能及时反映市场需
求,同时市场需求也不能及时对产品计划进行优化和修正。
2.销售流程环节多,效率低下
一汽-公共公司目前的销售流程中包括经销商、小区、大区、定单管理、
计划管理五个节点,需求的提报和计划的下达都需要通过这五个节点才能
抵达终端用户,同时此流程中又没有一个周密、透明的原则和信息系统加
以彼此增进和制约,致使流程执行的周期长,信息传递慢而且失真,流程
的效率低下。
3.区域的职能不健全,致使区域信息不完整
变革前,一汽-公共销售公司的区域营销团队力量薄弱,全国分八个区
域,每一个区域仅有几名销售领导负责经销商运营工作的协调,对区域市场
的分析和预测,完全由销售本部完成,更谈不上对经销商预测及定单流程
的培训和指导,经销商的客户关系管理也仅仅是一个名字的存在,所以经销商的运营能力差,区域团队的整体管理水平较弱,本部的职能虽然健全,
可是没有足够的区域市场的信息支撑,致使本部的决策常常存在误差。
第二章一汽-公共公司实行定单制产销模式的意义和面临的挑战
第二节定单模式给一汽-公共生产体系带来的挑战
一、CKD管线的定货流程面临的挑战
一汽-公共CKD管线供货期,目前为12周前冰冻CKD零部件,在此
基础上还有8周的特征计划(比例计划)冰冻期和4周的生产能力冰冻期,
也就是说,对于CKD零部件,需要在24周前给出预测,13-24周之间最
多只能转变15%(也需要德国CKD部门的确认),0-12周内,完全不能够
转变。
很显然,如此的物流周期对于定单式生产和销售是极为不利的。
改
变这种状态,需要一汽-公共的物流体系做进一步的改良:
1.加大国产化力
度;2.改变CKD件的成套定货方式为单件定货。
二、国产化配套体系面临的挑战
一汽-公共虽然已经运行了近17年,可是国产化供给体系还不够成熟。
由于长春地处东北,而很多的国产化配套厂大多集中在长江三角洲和珠江
三角洲一带,物流存在必然的劣势,长距离的物流给供货的准时性带来风
险;虽然一汽-公共严格执行德国公共的产品认可流程及零件的质量控制标
准,可是由于配套厂的技术水平及管理能力的不同,所执行的标准化流程
和质量控制标准常常被大打折扣,把零件的供货问题带到一汽-公共的生产
线,影响一汽-公共的正常生产运营。
平均天天因为物料供给所造成的生产
线的停工占作息时刻的2%,全年累计约100小时。
如此的结果是:
每周都
有一部份经销商的定单因为国产化物料的供货问题而不能取得及时的满
足。
三、内部生产运营体系面临的挑战
众所周知,德国的汽车生产技术一直处于世界先进行列。
一汽-公共
公司引进德国公共集团的产品,同时引进了德国先进的生产工艺、高端的
生产设备及严格的质量控制标准。
虽然一汽-公共的生产体系已通过连年的考验,可是由于员工的素质、造车理念及文化上的不同,每当一汽-大
众公司引进一款新产品时,新产品的实际生产进度都无法依照项目原定的
投产曲线完成。
1999年奥迪C5投产的前6个月,平均月度销售兑现率仅
达到50%,2001年投产的宝来,前6个月的平均销售兑现率为55%,2003
年奥迪B6,也只达到70%,2005年奥迪新A6,70%。
一汽-公共新项
目的启动有一个不断改良的趋势,但这几款新产品的销售兑现率仍是不能
知足市场的需求。
四、销售兑现率面临的挑战
因为实施定单产销模式,销售公司对经销商的定单是按周承兑,所以
要求生产必需按定单模式的要求按周及时向销售公司进而向用户提供被订
购的车辆。
2007年3月份之前,销售兑现率按月计算并考核,各个车型的兑现率
平均在93%以上。
依照新的定单产销模式,要求生产体系也必需按周核算
销售定单兑现率。
第三章一汽-公共公司定单制产销模式的确立与实施
第一节定单制产销模式的确立
按定单快速生产就是成立在“基于时刻的竞争”的基础上并以即时顾客
化定制为目标的生产方式,它是一种系统的、以顾客为中心的、以顾客需
求作为生产系统唯一驱动源的运作管理理论和方式体系。
按定单快速生产具有以下主要特点:
1.按定单快速生产是以顾客需求为导向,是一种需求拉动型的生产模
式。
在传统的大量生产方式中,先生产后销售,因此大量生产是一种生产
推动型的生产模式;而在按定单快速生产模式中,“以顾客为中心”是其
大体理念,一切的生产活动均以实现顾客价值为中心来组织。
“以顾客为中心”包括两个层面:
一方面是以顾客的产品需求为中心,
以此来设计轿车和制定价钱;另一方面,是以顾客对服务的期望为中心,
以此来制定轿车服务标准。
企业以顾客提出的个性化需求作为生产的起点,
是一种需求拉动型的生产模式,能极大地知足消费者的个性化需求,提高
企业的竞争力。
2.按定单快速生产采用推拉结合的思想来组织生产进程。
轿车生产企
业按照顾客对轿车产品的个性化需求来肯定轿车产品的定制深度,从而设
定合理的定货备货分离点(CustomerOrderDecouplingPoint,CODP,
又译为“顾客定单分离点”)。
在CODP之前,企业实施轿车产品中间件的
备货型生产,在CODP以后,企业实施顾客需求拉动式的定货型生产。
因
此,企业能够以较高的生产效率来提供必然定制深度的轿车产品。
3.按定单快速生产基于产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化。
按定单快速生产的大体思想在于通过产品结构和制造进程的重组将定制产
品的单件生产转化为批量生产。
大部份专家学者将大量生产的成功归功于生产线的利用。
可是,在生产
线能够持续、高效运作的背后,是零部件的标准化和模块化[42]。
正是由于
零部件的标准化和模块化使得产品能够自由组装,生产线才能够在生产过
程中利用。
推拉结合思想得以实现的关键就在于模块化设计和零部件的标准化。
通
过产品结构的模块化设计、零部件的标准化,企业相当于在生产进程中设
置了前台和后台,前台处置个性化的顾客需求,后台则进行通用部份的大
量生产。
如此就可以够批量生产模块和零部件,减少定制产品中的定制部份,
从而大大缩短产品的交货提前期和减少产品的定制本钱,能够同时拥有定
制和大量生产的优势。
这也正是按定单快速生产和单件定货生产方式的区
别。
4.按定单快速生产基于动态BPR。
动态BPR是指面向客户的个性
化需求,以企业愿景为驱动力,以流程模块化为基础,以信息技术为支撑,
对企业所有资源进行完全改造而且维持动态调度,并最终能使企业达到零
时刻运作的业务流程重构。
动态BPR克服了BPR只是一个一次性的项目
和其目的是维持和改造企业目前的业务,而非愿景(Vision)驱动的完全性变
革的缺点。
因此,轿车生产企业将生产进程划分为若干个小单元,能够按照顾客需
求的不同快速选择生产该产品所需要的单元。
动态BPR的优势在于使企
业消除脂肪性设计,能够使每件产品经历最少的业务流程,从而达到降
低本钱和缩短交货周期的目的。
另外,动态BPR还能够使企业维持更高
的企业柔性,能够通过业务重组来扩大缩小产能或改变生产功能。
5.按定单快速生产采用“定制营销”模式,以销定产,减少了库存积
压。
传统的营销模式中,企业通过追求规模经济,尽力降低单位产品的成
本和扩大产量来实现利润最大化。
这在卖方市场中固然是很有竞争力的。
但随着买方市场的形成,这种大规模的生产产品品种的类似,必然致使产
品的滞销和积存,造成资源的闲置和浪费。
定制营销则专门好地避免了这一
点,因为这时企业是按照顾客的实际定单来生产,真正实现了以需定产,
因此几乎没有库存积存,这大大加速了企业资金的周转速度,同时也减少
了社会资源的浪费。
6.按定单快速生产必需具有成熟的研发体系和顾客管理系统。
创新是
企业永保活力的重要因素,但创新必需与市场及顾客的需求相结合,不然
将无益于企业的竞争与进展。
传统的营销模式中,企业的研发人员中通过
市场调查与分析来挖掘新的市场需求,继而推出新产品。
这种方式受研究
人员能力的制约,很容易被错误的调查结果所误导。
按定单快速生产方式
下,提倡顾客全面参与生产进程,从产品的设计到产品的配送,顾客都可
以提出自己的意见。
7.按定单快速生产的实现依赖于现代信息技术和柔性制造系统。
即时
顾客化定制必需对大量的顾客需求做出快速反映,这就要求现代信息技术能
够在各制造单元中快速传递需求信息;柔性制造系统则能够及时对定制信
息做出反映,高质量地完成个性化复杂产品的定制生产。
下面咱们将对以两大汽车生产厂商为代表的产销模式进行分析,结合一
汽-公共的产销现状分析适合一汽-公共的配额下的定单模式。
一、丰田模式分析
丰田的定单制产销模式随着丰田公司活着界范围内惊人的扩张速度和
规模,而倍受行业专家的关注。
丰田的定单制产销模式,来源于丰田精益化的生产方式,它在接到客
户的定单以后才开始依照定单产品样式、数量及在适当的交货时刻之前组
织原料进行生产,以降低库存资金积存及呆滞库存增加的风险。
其定单制
产销模式的实质就是通过前期产品计划、市场沟通,肯定用户需求,在此
基础上,依据用户定单生产,最大限度的减少厂家的库存资金占用,库存
风险带来的收益损失要大于销售产生的收益。
一汽丰田采用A卡和C卡管理,A卡数量就是用户到店记录的数量(也
可称为集客量),C卡则是交订金的用户统计。
C卡需要进入定单程序,厂
家按C卡数据生产,而且在产品运到前三天提前通知经销商付款。
在定单流程的设计上,一汽丰田吸纳了日本丰田公司精益化生产及经
营的灵魂,可是在中国的轿车市场还不成熟的情形下,一样也给一汽丰田
带来市场份额上的困惑和焦虑。
一汽丰田于2004年开始实行定单式生产和销售,时值全国汽车市场从
2003年疯狂的井喷行情回落到市场平淡的滞涨时期,定单模式确实给一汽
丰田带来了经营上的收益,因为零库存的管理大大降低了经营进程的本钱。
可是到了2006年,伴随国家宏观经济的强势增加,汽车市场增加速度提高,
而一汽丰田在精益化产销模式下的产能和库存无法知足市场最大化的要
求,制约市场占有率的提升。
二、德国公共的个性化定单模式分析
德国公共定单制产销模式,是基于预测性或计划性的产销模式,通过
周密的计划体系和定单管理流程,对终端用户需求进行准确的预测和分析,
利用户定单同销售预测在生产环节的高度重合,同时通过在厂家和经销商
处成立必然的库存储蓄,降低由于预测带来的缺货损失,其定单制产销模
式的本质就是通过销量的最大化带来效益的最大化,在库存允许的范围内
最大限度减少缺货损失,销售带来的收益要大于库存风险带来的收益损失。
众所周知,中国的汽车市场还远没有达到西方发达国家的水平,行业
的进展受国家政策、宏观经济、地方式规、税收政策及其他行业的进展趋
势等影响专门大,大多数用户的消费观念还不够成熟。
如此会给企业带来非
常大的难题,第一,销售预测很难把握。
咱们按照国际知名咨询公司IBM
的调查可知,国内尚未任何一家咨询机构能够提供很准确市场预测模型,
各大汽车厂家的预测准确率都低于90%,运行较好的企业能够达到60~70
%的准确度。
第二,用户没有更多的耐心等待其定单的实现。
通过对全国
而一汽-公共物流定货加生产的周期要十二周时刻,只有捷达的国产
化率较高(达到85%以上),生产周期能够控制在周围之内,其他车型都因
为国产化率底,而大幅度延长客户等待定单实现的时刻。
也就是说,一汽
-公共完全依照用户的定单组织生产,会因为时刻的关系丢掉很多的客户。
三、一汽公共的配额下的定单模式
一汽-公共依照中德两边股东的经营进展战略,一直以市场最大化和
利润最大化的双重目标指导着一汽-公共的销售工作。
既不能因为产能和
库存的不足而失去占据市场的机缘,同时也不能盲目加大生产、提高库存,
造成运营本钱的浪费,还不能因为物流周期太长而利用户的定单流失。
我
们以为,要想实现以上两个目标,一汽公共需要实行配额制下的定单制。
丰田模式的定单制与一汽公共市场最大化的战略相冲突,要想解决这
个问题,需要提前由厂家对未来市场的需求形势进行预测。
可是这种预测
又不能完全依据德国公共的预测模式,完全由厂家来单独完成。
能够对未
来市场形势进行准确判断的是渠道经销商,由于他们处于销售一线,能够
细致入微地把握市场需求的转变。
咱们把经销商做出的这种预测,作为厂
家预测最重要的依据,同时参考厂家未来的营销战略进行调整,作为正式
的生产定货。
将未来的生产和预期库存作为配额,别离下发到经销商,经
销商依据配额提报定单。
厂家依据经销商定单来知足经销商需求。
一汽-
公共销售公司接收的“定单”是指经销商向一汽-公共提出的整车定货需
求,其中包括直接的客户定单,也包括经销商依照经验为自己提前预备的
库存的定单。
咱们确认“配额模式下的”定单制是适合当前一汽公共的定单业务的管
理模式,还表现为通过厂家目标与市场需求相结合,通过资源展示、市场
拉大,实现经销商以周为单位的提前定货。
一方面通过经销商预测和提报
定单,尽可能表现了市场的需求,由于实际生产的资源大体知足市场需求,
避免了库存积存和由此带来的巨额费用。
另一方面,由于厂家提前进行
了预测和定货,保证了在市场需求迅速增加的情形下能够提供足够的资源
知足市场需求,实现了市场最大化和维持市场占有率的目标。
第二节定单制产销模式的实施
一、流程的梳理
一汽-公共实施
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