如何成为一名合格的工程经理.docx
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如何成为一名合格的工程经理
如何成为一位合格的工程经理
浙江郡原地产股份有限公司金文莉
20090105
如何成为一位合格的项目部或工程部经理,这个题目很大,可以从质量的角度,对工程开发的各个阶段进行关键控制点的介绍,这个角度的重点是对施工管理和验收规范的熟悉和运用,这方面的文章比较多,资料比较容易收集;也可以从进度计划的编制方法角度为主线进行工程进度控制关键点的介绍;也可以从项目管理的总高度,介绍作为项目部经理如何对工程进行管理,成为一位合格的工程管理人员。
今天,我从项目部经理的角度,谈一下如何管理一个工程。
我们常说,工程管理不外乎控制好质量、进度、成本三个方面。
但是真正要控制好整个项目的各个方面,涉及的内容非常多。
既要求有扎实的专业知识背景和专业运用能力,又要求有极强的对内、对外的统筹协调能力,对内即是协调公司内部相关各部门来为项目服务,甚至动用更高层次的领导来推动项目的进程;对外即是协调好各家施工单位和供应商,严格按照合同和进度计划要求督促和落实相关施工和供货。
下面,我从十个方面来总结如何做一个合格的项目管理人员。
一、总图控制
我们拿到一个项目,在开工前首先要做的工作是对总图进行控制。
如何控制呢?
就是对总图的红线范围、房屋±0.000标高与黄海标高的关系(即±0.000标高与道路标高的关系)、雨污水市政接口标高等等都要搞清楚。
一般情况是±0.000标高高于道路标高150-450mm左右,这要看总图设计的要求。
但一般设计不会出现道路标高高于±0.000的情况,这样的情况对整体楼盘的观感不利,路边的房屋窗户易被道路遮挡,影响一楼住户的品质,同时对小区雨污水的排放也会带来不利影响,设计时宜慎重,审图时须提出。
总图设计时,设计师往往是按照城市地形图标注的周边道路标高进行设计的,但是在开工前,工程人员应该对周边道路重新复核,因为城市发展很快,可能城市地形图上还没有反映,周边道路已经施工拓宽或改造,标高就会发生变化,开工前的复核就显得很重要。
对周边道路上的市政管线到达情况的了解,也是工程开工前的重点工作。
特别是一些远离市区的郊区楼盘,周边市政设施的可达情况有时候是项目能否成功开盘和交付的关键。
周边市政了解的内容有:
雨水、污水接口位置与接入口标高;最近的电力开关站(开闭所)位置和外部高压电缆入小区的位置;煤气接口位置,是否设煤气调压站;自来水接口位置;通信电缆(包括有线电视、电信、移动等)入小区位置;如果是北方城市还要考虑城市热力管道的接口位置等等。
在工程开工前,这些信息一定要提早了解清楚,才能安排项目开发的总体计划,否则可能其中的一项内容无法落实,就会影响到项目的整体开发进程。
对规划局等相关单位进行的预定位控制点以及标高控制点一定要保护好,标高控制点至少保证有二个,并且将控制点引到场地外,确保不被破坏。
定位点也需要保护好,用混凝土固定。
二、总进度计划控制
开工前,项目部首先需要订立详细的工程总进度计划,相当于我们经常在说的项目开发24个节点计划和48个节点计划,这个计划不仅仅只有工程施工的进度节点如:
开竣工日期、地下室开挖、±0.000、主体结顶、室内装修、市政施工等等,我们需要更全面的认识项目管理,所有与项目开发有关的时间计划都需要穿插罗列进去,包括:
各阶段的设计施工图(建筑、结构、装修、市政、景观),各个专业施工单位的详细施工图(比如幕墙、家具、橱柜、木门、铝合金窗等等);各个阶段的甲供或者甲定乙供材料的招投标和到货时间;政府相关部门的审批工作时间表;主要施工单位、分包单位的招投标时间安排,其中电梯招投标、弱电智能化设计、电力设计和施工直至通电、消防验收需单独罗列出来,作为关键内容,不要遗漏;还有政府相关职能部门的验收等等,也就是说,所有与工程相关的其他部门(材料部、设计部、成本部、前期部)的工作时间表都需要在总进度计划表里面反映出来,而且各项工作都需要将前后顺序、穿插情况进行讨论确定,同时将该进度计划抄送给其他相关部门,指导其它相关部门的工作安排能够紧紧围绕工程这根主线来完成。
所以总进度计划安排得当,就能够在开发期间及时指导工程的开发进度,即使出现偏差也容易进行纠偏。
三、施工总平面布置图控制
1、提前考虑参观通道、样板展示区等。
一般情况,施工总平面图都是由施工单位在投标时提供,包括地下室开挖阶段、主体结构施工阶段、装修阶段这几张施工总平面图。
随着房地产开发竞争的加剧,现在的开发商更加注重施工现场的文明标化,一般要设置开盘阶段的参观通道、样板房等等,所以,这些内容应该在开工前都计划好,比如样板房位置、户型的安排,参观通道的位置,基本思路是首先满足销售的选择原则,即样板房需设在最佳景观位置、参观通道尽量不要太长、销售样板展示区需符合提前施工的条件等等,这些需求就需要在安排总平面布置图时提前考虑。
同时这些设置以不影响正常施工为原则。
2、施工变压器的位置。
施工总平面图还需要考虑施工变压器的位置,该变压器需要直到正式电通了以后才能拆除。
因此该位置的设置需考虑尽量设在不要影响施工的位置,特别是后期施工市政和景观工程时,不要将变压器设在有关键的或者大的构筑物的位置上。
3、活动房搭设位置很重要,厕所和食堂也很重要。
总平面图上的活动房位置,特别是食堂和厕所的位置其实很重要,在施工后期,工地赶进度的阶段,就是交付前3-4个月的时候,还有几百号工人在工地上,而市政和景观工程已经开始施工,也许活动房已经拆除了,食堂拆不拆是一个问题,实在不行可以让流动快餐车送饭到工地,解决工人吃饭问题,但是厕所却是一个大问题,这个阶段可能原先的厕所位置需要拆除了,或者原先的排水通道已经被挖除,如果不提前考虑清楚,工人的排泄物就会在地下室、精装修的楼层卫生间、甚至楼梯间等等比较隐蔽的地方大量出现,给后期管理带来难题。
4、文明标化要求应明确具体的工作。
文明标化要求是施工总平图控制的重点。
比如场地混凝土地面硬化范围应明确,特别是施工运输主通道,要求混凝土地面的标号不得小于C20,厚度不得小于150-200MM,这样能至始至终保持主通道地面不被压碎;道路排水沟应该在浇捣路面时一并施工;大门口的汽车冲洗过滤池必须按要求设置等等。
钢筋加工场地需搭设防雨棚、配电箱按甲方分配的容量接头进行二级配电箱的安装;
施工场地的围墙需在施工单位施工前提前考虑好,如果销售有需要,需美化围墙,甚至用高大广告牌做围墙,就可以一并考虑。
包括出入口大门的颜色、字体和图案等等,避免重复施工。
四、审图
审图工作是作为专业工程师最基本的能力,如果没有审图能力,那就不能胜任相应的工作。
那么审图主要审核哪些内容呢?
第一、从使用者的角度,审核建筑设计是否合理。
比如空调室外机位置就是经常易闹笑话的地方,设计师设计的空调机位有时会因尺寸太小,空调不能放置;有时没有考虑到机位边还有落水管,没有考虑到安装及散气空间;空调机位边上没有窗户或者窗户的尺寸太小,不能从室内将空调搬到空调机位就位,今后非得从室外地面往楼层吊运,如果是高层建筑那就非常难堪。
比如地中海式阳台,立面上上下层的阳台不在同一个垂直位置,设计师就会不设置阳台集中落水管,只是在阳台外伸出一截短管,就出现楼上的阳台水流到楼下阳台上的情况。
诸如此类的问题还有很多,就要求我们的专业工程师进行认真的审核,结合原先的工程经验,将不合理的内容审核出来,减小设计不仔细产生的遗憾。
这个阶段的审核最好在施工图正式出图前完成。
第二、结构设计、水电风等安装设计与建筑设计是否有不统一的情况。
这样的情况目前是较普遍的存在,因为房地产发展太快,设计院都在加班加点,不能很好地沉下心来审核工种间的矛盾,这就需要我们甲方管理人员自己负起这个责任来,还要发挥施工单位积极审图的能力,施工单位的技术负责人必须参加审图,不能仅仅依靠钢筋翻样工翻样发现问题。
第三、对结构施工图,主要针对几个大的内容,一定要审核。
比如结构含钢量(地下室和标准层分开计算,该阶段成本部应该已经有了工程量清单,可以基本算出是否合理);地下室底板的厚度,地下室柱网设置(柱间净距在7500-8100较合理,以利于车位排布);后浇带设置的间距和密度;标准层楼板厚度,梁的跨度和梁高等。
第四、通过正式的图纸会审,将需修改的内容敦促设计院及时补充出图,要求监理公司、施工单位和甲方专业工程师及时将修改内容补充到施工图中去,以免出错。
第五、专业工程师拿着施工图到现场检查是否按图施工。
现在经常看到我们的专业工程师到现场不拿图纸,这是很要命的,图纸上那么多的数据,没有图纸,怎么可能检查所有的部位是否是按图施工了呢?
每次检查完毕,还要在图上标注检查的情况,需要整改的内容,下次检查还要核对。
五、现场巡查
工程施工期间,最忙的要数各个专业工程师了,夏天晒得皮肤黝黑,风里来雨里去,每天灰头土脸的像个老农民,确实非常辛苦。
但是我们去工地看什么?
如果事先不知道要去看什么,不知道怎么看,眼睛里看不到问题,这个项目就很成问题。
我们应该带着问题去现场巡查,比如主体结构阶段,我们应该带着图纸、带着问题去看现场,检查钢筋是否按照设计要求排布,接头处理是否满足规范要求;模板制作及支模架是否满足要求,模板底部垃圾是否清理干净了,梁和板是否按规范起拱等等,门窗洞口应同时结合门窗图纸,注意窗框和墙结合处预留空间尺寸是否能抵消结构误差?
是否需要结构抬高?
不足的地方要及时记录下来,敦促施工单位和监理单位落实整改。
在砌体阶段,要及时核对门窗洞口尺寸是否符合要求。
我们在工地巡查核对设计的同时,还要关注工程例会上要求的工作是否已安排施工,是否能按时完工?
设计修改的内容是否落实到了班组?
就是说,专业工程师去现场,要带着工期要求、带着设计要求、带着规范要求、带着合同要求,一一落实相应的问题,还要在现场发现新的问题,不能解决的拿回来与领导协商解决方案。
现在有些专业工程师经常两手空空地去工地,既不拿图纸,也不拿卷尺,更不拿笔和纸,半天工地转下来,前面发现的问题,早就被后面的问题盖过了,本来有5个问题需要回来讨论解决的,最后只记住了最后的1、2个,可是问题依然存在,时间长了,这样的情况就会恶性循环,疲于应付。
作为专业工程师,每天到现场的巡查时间是一定要保证的。
如果案头工作较多,那至少每天保证有半天的巡查。
还有半天用于处理联系单、与设计沟通、查阅施工图纸、开协调会等等。
但是每天的巡查量一定要保证,每一处施工点一定要周期性的到达,如果工程面积较大,一天巡查不到全部部位,那就应该自己排一个轮流到达计划。
不能没有计划,每天不知不觉地在同一个地方转悠,看不到的地方永远也看不到,非得施工单位产生问题了,才发现还有地方没有关注到,也许就是这个没有关注的部位,恰恰不小心成了影响了其他工种施工的关键部位。
每天的巡查工作是专业工程师的工作根本,有时候我们会发现有工程师一周也不去工地一次,不是说在开会,就是与相关的政府部门沟通去了,还有去了设计院、处理联系单等等,结果把巡查工地的工作扔一边了,这样的安排是典型的主次不分,也许他确实是需要去政府部门沟通,他也确实需要去设计院,但是,回来以后,还是要抽空去工地看一下,主要的工作重点不能丢,一定要去关注一下工程施工的进展情况,不要让小问题积累成大问题。
“只有了解现场,才能有发言权!
”
经常听到工程管理人员抱怨施工单位难管理,不是以联系单要挟,就是不听使唤,该落实的工作无法落实。
其实我们仔细分析,不难发现,施工单位在抱怨联系单、抱怨工程进度款、不愿落实具体工作的同时,我们的相关人员是否真正了解了所有的细节?
施工单位的说法是否成立?
如果我们对所有具体情节都了如指掌,施工单位就没有了钻空子的机会。
毕竟合作双方的目标是一致的,没有从中作梗,与自己过不去的道理。
如果专业工程师将自己管辖的内容,有计划地轮流巡查了,每天带着问题去现场核对相应的工作落实情况、质量情况等等,对施工现场了如指掌了,怎么可能眼中无物呢?
怎么可能管理不好施工单位呢?
六、做好项目总导演的角色
房地产项目开发,不外乎围绕二根主线,一条是销售,这是房地产开发是否成功的验证;另一条是工程,这是房地产开发成功的保证。
围绕工程,需要许多相关部门的阶段性配合,如设计部、材料部、成本部、前期部等,每个部门都需要紧紧围绕工程总进度计划这根主线,但是有时候其他部门人员不在施工第一线,他们不能及时知道哪些工作是紧迫的,需要马上处理的。
所以说项目部经理或者是项目总经理就得扮演总导演的角色,整合所有围绕工程的资源,通过定期召开部门协调会、电话催促等方式,将设计修改图纸、材料设备招投标和到场、联系单审核、政府部门的审批等等落实到工程总进度计划的要求中去。
由于每个公司的部门设置以及公司的流程管理的不同,经常会发现有这样的现象,就是项目部人员对其他部门不及时落实的工作,不会主动去催促,一旦开会时谈到了为什么工作没有推进,他只会告诉大家是由于某某材料没有到、联系单没有批下来、设计图纸没有到等等,责任是别的部门造成的,似乎项目部就没有责任了。
我们深究一下,就会发现,这里其实隐含了二种情况:
一种情况可能是项目部人员缺乏责任心造成的;另一种情况可能是项目公司管理的氛围没有紧紧围绕工程这条主线,造成项目部没有魄力站出来整合其他部门的资源,这就会产生本末倒置,项目开发的结果一定会付出相应的代价。
所以,树立项目部经理或者项目总经理的总导演角色,非常重要。
在工程施工阶段,所有与工程相关的工作都需要项目部来统一计划、协调,上一级领导需要主动的给予支持和配合,树立起项目部的重要地位,才能发挥项目部的积极能动性,主动出击,整合各个部门的工作,紧紧地纳入总进度计划当中来,这是工程顺利推进的保证。
而项目部,特别是项目部经理或者项目总经理也需要主动的担当起总导演的角色。
我们在过去的工程管理中,一个比较成功的经验是每周定期召开各部门碰头会,由项目部经理或项目公司总经理牵头,设计部、采购部、成本部、销售部等部门参加,参加的人员要精干,主要负责人参加即可,目的是解决问题,会议的效率很重要,每项工作列成表格,落实责任人和时间要求,下次例会再检查上周落实情况,一些较难落实的工作,如果需要更高一级的领导来拍板推动,那么,项目部经理或项目总经理就要主动提请更高一级的领导来及时拍板和推动。
在这样的周例会上,主要是排查各项工作是否按照项目总进度计划在落实,解决的是诸如:
阶段性的材料是否按排产要求及时到场了?
不能到场的原因是什么?
需要材料部门配合催促和检验的工作是什么?
设计施工图纸是否按计划提交给施工单位和工程部了?
需要设计确定的工作是否及时确定了?
成本部的清单招标工作准备得如何?
联系单价格确认是否及时?
进度款的审核工作是否及时?
政府部门的相关审核和沟通工作是否落实?
等等。
周例会的效率一定要高,会议达成的结果一定要整理成文,请相关部门确认,能签字是最好,作为下次例会的依据,让参加人员都负起该部门应负的责任。
整个周例会的召集、会议主持、会议记录整理、会议纪要下发等等工作均需由项目部或工程部牵头落实,过程中还需要工程相关人员及时催促和提醒其他部门工作的落实情况。
工程部门应该主动走到前台,负起主导责任,相关领导也要大力支持他们,那么项目的推进速度才有可能按照原有的计划实施。
七、需要提前考虑的施工难点
每个项目开工前,工程项目负责人应该召集相关人员,对项目开发的施工难点、要点进行罗列,在项目开发过程中,阶段性对新发现的施工难点进行补充,提前考虑施工要点和解决的方案,可以做到心中有数,有的放矢。
这是我们需要的一种工作方式。
比如:
一个高层公建项目,打桩和地下室开挖阶段基坑围护的安全问题是关键;总包单位和幕墙施工单位及室内装修单位的标高和轴线移交、统一是关键;后浇带的设置位置和封闭时间的确定是关键;以及后浇带延迟封闭与内庭院提前覆土之间矛盾的平衡是关键;确保消防验收前1-2个月正式通电是关键;消防验收时间的确定是关键;等等。
比如:
一个没有地下室的小型住宅项目,梁柱节点结构的平整是关键;外墙粉刷的垂直度平整度是关键;外墙面砖的铺贴观感是关键;外墙保温材料的粘接牢度是关键;屋面瓦的施工是关键;当然还有参观通道和展示区的工作也是关键。
等等。
这是一种较好的工作方式,在施工过程中也还会产生新的施工难点,只要能提前考虑,并且考虑了解决方案,工作就能事半功倍。
在施工过程中就会减少施工反复的情况,施工单位也会欢迎这样的讨论,也容易通过讨论与施工单位建立起一种互相的信任,而不是通俗意义上对立的甲方和乙方。
八、成本控制方法
说到成本控制方法,不要以为这只是成本部的工作,好像工程部就可以高枕无忧了。
这样的想法在工程部门还是普遍存在的,这一方面是由于管理流程对工作分工带来的误导,另一方面是由于工程管理人员的成本管理能力不够的一个托词。
项目部或工程部的成本控制工作如何做?
首先,要熟悉招投标文件和施工合同。
专业工程师在这些方面比较薄弱,以为反正我没有参加招投标,这些也不归我管,我也不去关心具体条款,这是不对的。
成本控制的首要工作就是要熟悉合同阶段的相应条款。
按照公司的流程要求,项目部或工程部不仅要参与招投标,而且在合同正式签订后成本部或采购部要对所有相关人员进行一次合同交底,因为这样做对后面工作的开展是很有帮助。
因为经常是这样的情况:
施工单位或供应商来接洽合同的代表都是经营部门,而真正实施的部门是项目部,即使是施工单位内部,也不见得进行过合同交底,某些具体条款并不清楚。
如果我们的专业工程师也不清楚,在施工阶段一旦施工方提出工程量和费用增加要求,二方都不清楚条款,就容易牛头不对马嘴,不小心就会出现重复计算的现象,即使最后在成本部核对时发现了,至少也落得一个不仔细核查的不良印象。
其次,工程量审核的关键在于实事求是。
经常会听工程部人员抱怨与施工单位的工程签证单很难洽谈,总是抱怨施工单位要价高,不肯同意我们的意见。
事实果真如此吗?
如果出现了这样的情况,我们就要审视一下自己的工作是否做到位了?
我们要仔细分析施工单位的要价为何是这样的?
我们对事实十分清楚了吗?
在施工时是否详细记录了当时的工作情况?
包括隐蔽部分的工作量、人工花费量、辅助材料的用量等等?
如果这些我们早有记录在手,怎么可能由着施工单位占上风呢?
施工单位怎么可能不认我们的审核价格呢?
实事求是,就这么简单。
再次,专业工程师需要学一点本专业的预算知识,要能读懂招标文件、投标文件中的报价组成方式,出现另星工程要懂得如何查阅施工定额和调整量差、价差,平时多学习、观察成本部的签证单审批思路。
唯有这样,在平时的工作中才不会被施工单位蒙蔽,才能确立自己的管理者地位,才能让施工单位心服口服。
最后,工程进度款的审核要及时和基本准确。
要主动根据投标文件、合同的报价对形象进度进行工程量和价格的复核,要学会根据投标书报价进行拆分组合,形成每月工程进度款,为成本部的审核提供基础条件。
能做到上述这些,那么项目部或工程部的成本控制工作就已经非常出色了。
九、甲供及甲定乙供材料管理
甲供和甲定乙供材料管理在工程管理中占了相当的工作比重,也是较容易出现失误的一个方面。
甲定乙供材料,主要需要控制好招投标的时间,以不影响施工单位的施工为前提。
招标结束后,如何让施工单位根据我们确定的价格与付款条件,与供应商及时签订供货合同。
这里有一个附加条件,就是在总包合同或分包合同签订前,就与施工单位就确定相关的甲定乙供材料供应条款,不能够在我们要确定供应商了的时候,施工单位还有提出不同意见的话语权。
同时,我们与供应商洽谈付款条款时,该条款不能高于我们与施工单位的付款条款,如果由于价格问题,确实付款条件不能满足供应商的要求,要么超出部分款项由甲方支持先付(但须协调好施工单位在合同上的权威性),要么宁可牺牲价格维持与施工单位一样的付款条件。
这个工作一定要提前协调好,不要到了临了,还在与施工单位僵持着,因为是甲方理亏,还得甲方来处理。
甲供材料,因为是与甲方签订合同,没有了上面的情况,但是在施工合同签订阶段还是要包含相关甲供材料的约束条款的。
对项目部或工程部来说,甲供材料管理的重点是在排产、到货、验收和付款。
排产是第一关,这个阶段材料的招投标已经结束,合同已经签订,但是何时到货是要根据工程实施情况提前安排的。
排产单的关键是订货数量和分批到货时间。
这里最容易出现失误的情况是订货数量。
排产单是由甲方工程部提供,其排产数量一定要与合同数量仔细核对、与设计施工图数量仔细核对、还要与施工单位上报的安装数量清单仔细核对,缺一不可。
这三道核对,相当于是与不同的途径核对同一个内容,只有全部合一了,才不会出现错误。
同时,施工期间的设计调整导致的数量调整,也需要专人及时对排产单进行调整,以免发生过程中的失误。
到货阶段的重点在于监控是否按时到货。
如果出现不能及时到货的情况,要及时与材料部门知会,取得材料部门的支持,协助催促供货商按合同条件及时到货。
如果工作做得再细一点,那么最好在排产期间不定时地与供货商通通电话,及时沟通生产情况,可以获得第一手的到货信息,为及时到货或者调整到货数量提供谈判条件。
验收阶段重点是到货后的验收。
验收的条件是到货材料是否符合合同条款的要求和现场样品的要求。
合同签订以后,工程部应该敦促材料部门将材料样品提供到现场,以供验收使用。
验收单上必须由供货商、施工单位(收货方)双方签字确认。
如果需要甲方也签字确认,则甲方签字的目的主要是对到货材料的质量进行验收,不对数量进行负责,这样有利于施工单位负起责任来,避免出现多订货的情况发生。
付款阶段重点是根据施工单位和供货商的到货清单进行付款,数量的多少由施工单位负起责任。
但是也不要误解了我们对数量就不用监控了,其实,整个供货过程,甲方人员都是处在主导地位,甲方的材料部门都应该密切关注情况的发展,关注到货的时间,关注数量情况,今后,为了提高管理绩效,材料部门要建立甲供材料到货情况跟踪台帐,及时更新到货情况和数量变化。
工程部门应该及时将不合适的情况报告给材料部门,以获得最大限度的到货支持。
十、前期审批意见的落实
项目开工前,各项专业都有图纸审批意见,比如:
施工图交叉审核意见、消防审核意见、人防审核意见、规划审核意见、绿化审核意见、卫生防疫审核意见、环保审核意见、交警审核意见等等,这些意见在前期审核时,有些已经被做了修改,有些只是写了承诺书,有些有原则要求,需要开发商自己修改过来,直到符合要求。
这些情况,前期部门可能经历得比较多,但是往往会出现这样的情况,一旦到了专业验收,才发现有些问题没有被修改过来,这样就会很被动。
项目部或工程部一进入施工阶段,首先需要把所有的审核意见归纳整理,一条一条地核对是否落实到了图纸修改。
确实不能修改的,也要确保有替代方案,确保今后不会因此而被拒验收,也就是说,必须是在前期阶段就与相关部门沟通好,不要将不能满足的条件写入审核意见,如果不能做到,则必须无条件的进行修改,以免后患。
也就是说,项目部或工程部一定要做到心中有数,不能在工程后期向前期部门一推了事。
在工程施工阶段,涉及到设计图纸修改时,对各个职能部门的图纸审核意见有冲突的地方,工程部的专业工程师一定要有职业敏感度,及时提出相关意见,能不改的尽量不改,一定需要改的地方,则必须再次到相关政府职能部门进行审核,确保无误后才能开始落实修改图纸和施工。
这个工作非常重要,有时候,由于一个疏忽,可能酿成整个工程不能通过验收,甚至被迫停工的结局,所以,一定要知道厉害关系,把问题解决在萌芽状态。
随着我们国家发展的迅速,政府的工作也越来越规范,所以我们要与时俱进,及时调整我们的工作方式,不要停留在事后再沟通的幻想中,要踏踏实实地按照规矩办事,这样,我们的开发,才能够严格按照我们自己制定的总体计划,一步步地落实,实现。
上述是我们在工程管理过程中的一些体会,也许并不全面,这是在基于我们的专业背景合格、规范验收要求熟悉的前提下,对于更高要求的工作方式方法的探讨。
如果能够做到50%,应该就可以成为一位合格的工程管理人员了。
如果能做到90%,就能成为一位合格的项目部经理了。
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