黄金三角与蓝海价值曲线.docx

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黄金三角与蓝海价值曲线

“黄金三角”与“蓝海价值曲线”

“黄金三角”与“蓝海价值曲线”

·怎样的经销商更有未来？

·经销商经营的核心要素在哪里？

·经销商的组织技能如何提高？

·经销商的经营、管理、赢利模式如何设计、升级？

·北京通达韦思管理咨询公司用潜心研究与实践论证的“黄金三角”和“蓝海价值曲线”为经销商提供了系统的分析工具和参考的标准。

·明天的成功导入和成功案例已呼之欲出！

系统工具彻底揭开经销商核心竞争力的形成要素及经营模式的升级路径

　　立秋后的阳光透过窗户照在富华商贸王老板的脸上，让他原本就沧桑的脸上显得更加困惑。

这位十三岁就开始为叔叔卖酒、二十三岁让叔叔的生意达到三千万的汉子，自创业以来，在商海先后多次吃过“螃蟹”：

靠主动送货上门卖蜡烛筹到几万的块钱本金；为当地的大排档专门提供新鲜的“桶啤”赚了八十万；代理“黑土地”白酒让生意快速成长到二三千万，积累了几百万的资金。

但是今天，市场的反常让他突然有些迷茫：

代理的黑土地白酒去年以来开始大幅下滑，去年全年下来虽然整体销售额下降到不足两千万，但尚能赚到七八十万；而今年上半年形式就更严峻了——销售额持续大幅下降，利润几乎为零！

他想尽了一切办法都无法遏制市场的滑坡，这样下来全年必亏无疑。

而正在洽谈的一个四川白酒品牌的上市前景自己也无法预知，但为了来年的收成，他还是将八十万的现金白银汇给了厂家——他的心情一如立秋后的阳光，余热中带着颓废。

未来到底路在何方？

　　王老板的故事今天在很多地方同时上演，中国酒水经销商如同在沙漠中成长的种子，顽强的生命力在随处洒落的地方开始生根发芽，渴盼成长的快乐却常常遭遇沙尘暴，让原本旺盛的生命夭折在恶劣的生态环境中。

但同时今天有些长成“小树”的“种子”（一般达到三四个亿规模以上的经销商），却开始发生“变异”，走向房地产、矿产、酒厂收购等等让人怦然心跳的“大生意”，殊不知这种在投机性价值观指导下的生意经会成为中国酒水经销商们最大的陷阱，它足可以让目前中国第一流的经销商（仅在销售规模上而言）集体走向死亡，把未来经销商界的霸主地位拱手让给今天在苦苦思索明天出路的二流经销商们！

然是亏损的。

痛定思痛后，他决定对做了十年“加法”的万科进行“瘦身”，做“减法”，甚至忍痛将具有很强盈利能力和行业地位的大卖场“万佳广场”也卖掉了，又十年过去，万科成为中国最专业、最赚钱的房地产公司。

　　今天宽松的环境比当年王石所处的环境如何？

今天经销商的能力难道比王石更加卓越吗？

背后更为根本的经营法则正如克里斯滕森在《困境与出路》里指出的：

“一个企业在成立十五年以后就会形成自己独特的价值观念与核心的竞争力”，反过来我们可以理解为：

十五年过去，如果一个企业尚未形成自己的经营价值观，是很难做强做大的。

　　本人在做市场调研的过程中看到更多的是稍上规模的经销商都变得不太“安分守己”，开始多元化，并且他们将这样的多元化视为企业做大做强的核心战略，其实象这样投机性的多元化至多可以作为财务上的考虑、阶段性资本增值的手段；或者多元化的背后在业务流程、组织技能上做出提升；为向上游厂家或品牌经营商的身份“升迁”做好准备；由酒水商竞争激烈的“商业红海”进入厂家竞争更为激烈的“产业红海”。

如果想当然地认为自己进入的是一片利润丰厚的“蓝海”，那将是大错特错的。

遗憾的是，很多经销商没能将此看得很明白，仍然在向上游的“变迁”中全力推进，不能自拔。

　　经销商的核心要素是“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”

　　企业核心竞争力的形成要素有五种类型，分别为稀有性的垄断资源，如矿产、石油企业；侵占消费者心智的品牌，如可口可乐、耐克等；高端的核心技术，如微软、IBM等；规模经济下的低成本，主要在制造业，如格兰仕微波炉；供应链的卓越管理，如沃尔玛、国美电器、戴尔电脑等，它们自己不生产产品，却能影响产业的发展。

全球近一百年的商业发展史上，所有成功伟大的企业都基本上脱离不了上述的五种类型。

经销商是哪种类型呢？

很显然，经销商在经营的核心要素上属于“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”类型。

但是企业经营的法则是应该适应外部环境的，国外经销商的成功模式不能带到中国来，家电行业的国美模式也很难被酒水行业所移植。

　　经济全球化的浪潮在快速而彻底地影响着中国的产业环境，一夜之间游戏规则的变化让原来霸主下台的现象越来越多。

今天超级的经销商（规模在亿元级别以上）应该放弃“产品总代理”“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，而应该秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。

　　通达韦思管理咨询研发部通过对数十家经销商的系统研究分析，发现可以通过直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制；通过对业务员的时间研究（timestudy）实现业务拜访价值的最大化；通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行；通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”，这些要素都是经销商价值链管理的重要组成部分。

　　直分销模式是大型经销商整合市场资源的利器

　　经销商由于没有自己的产品，在产业价值链中依靠对下游客户或消费者的有效掌控实现对上游商家的价值承诺，从而奠定在产业链中的地位。

所以，如何有效对下游客户市场价值环节实现有效掌控，是经销商做大的重要前提。

　　直分销业务管理模式是大型经销商整合市场资源的手段，市场中为数众多的分销商有着庞大的业务网络和无孔不入的配送能力，不充分利用这些商业资源就想实现对市场的精耕细作只会成为空谈。

但是当分销商的生意达到一定规模又会成为市场秩序的破坏者（如窜货、向供应商压价等），精巧设计的直分销业务管理模式就是解决这种“两难问题”的方法。

　　这种模式背后根本的动机是分销商的“仓库”和“毛细网络”，所以在选择合作的分销商时首先在相应的辖区内划定不同的业务区域范围，每个区域选定一个合作伙伴，每个区域的大卖场、连锁店等大客户由自己直接配货，其余终端或流通渠道交给合作伙伴配货，对于合作伙伴要有三个要求标准：

　　１、依赖性：

合作伙伴80％的销量应来自80％的客户，而不应来自20％的客户，所谓生意的“二八原则”（80％的销量来自20％的客户）在这里不再适应，终端客户的销量一旦达到一定的规模（自己直接配送成本的财务分摊合理化，有利可图）就转交给自己的物流系统配送，尽可能拓展分销商的铺货率。

　　２、连续性：

合作伙伴对下游的送货频率是一个必须关注的要素，最好每个终端客户每周都能从合作伙伴处订货、进货，而不是二个月“押”一次货，这样的业务才能健康发展。

　　３、可控性：

对于合作伙伴每月80％的销量流向要可以掌控，至于剩余20％的流向是“窜”到区外，还是内部消化，可以宽松待之。

同时为每位合作伙伴处配备一到两名业务员，由自己统一管理。

这些业务员每天的订单分成两部分，一部分交给合作伙伴配送，一部分（主要是直销客户）交给自己的物流配送系统送货。

通过这样的方式，利用自己的能力和系统，可以“扶持”一部分有成功之志的分销商走向成功，同时又有效遏制“大老虎”级经销商与自己的不合作。

　　今天直分销业务管理模式在市场中有多种做法，每种做法都显示出很强的生命力，但每种直分销模式所对应的外部环境和自身经营要素都有所不同。

上述所说的直分销管理模式主要适应对象是业务规模较大（一个亿以上的生意），组织管理能力强的大型经销商。

　　“末端信息系统”能够让经销商更好地为终端和消费者服务

　　1、“timestudy”（时间研究）

　　业务的拓展和维护是建立在业务员勤奋而高效的拜访基础上的，从这个角度来看，业务员每天的业务拜访时间是公司最宝贵的财富，但每天业务员的时间有吃饭、行走、下订单、生动化、打电话等，到底哪些时间是最有业务价值的呢？

又应当如何提高最有业务价值的时间呢？

有一个著名的对业务员的“timestudy”（时间研究），发现业务员每天最有价值的时间是和老板或采购决策人进行业务沟通的时间，而占用时间最多的是路上行走时间，为了提高业务人员和客户的业务沟通时间，可以采取两种办法：

改善交通工具与合理化的设计拜访线路。

前者容易达到，但会增加运营成本，后者需要精心设计。

结合线路中客户的重要性、线路走访客户的就近原则等设计出合理化的拜访路线，业务代表每天按照此种设计的线路进行拜访，会极大提高与客户洽谈的时间，从而实现业务拜访价值的最大化。

　　2、物流障碍要素分析系统

　　庞大的物流压力让车辆调度人员常常疲于奔命，但车辆的使用又往往捉襟见肘，影响了为客户配送的效率，降低了为客户服务的质量，最终影响了业务的稳定性；如果增加新的车辆，在淡季又会闲置，造成资源的浪费。

如何在不增加运营成本的前提下提高物流系统的配送效率呢？

实际上可口可乐已经为我们提供了思路：

每当有订单大量涌来，可口可乐合作伙伴的配送系统就会自动将订单分类，然后会根据购买的全球定位系统的卫星地图，显示出配送车辆的线路走法，更为精细的是，卫星地图中会标出“每条线路是单行线还是双行线、停车场的位置、路口红绿灯的时间、每个路段是否有修路”等一系列障碍要素，可大致测算出送货抵达每个客户的时间。

通过对物流障碍要素的分析和新系统的导入，将可以极大地提高物流配送效率，增加客户的满意度。

　　3、多维数据分析系统

　　作为通过对供应价值链卓越管理实现利润增值的经销商，其所向上游兑现的价值不仅体现在销量上，而且还表现在对管辖市场一线销售数据的系统采集和掌控上，并通过对这些数据的分析来预测市场未来发展的趋势和存在的商机，实现对上下游客户的增值服务。

当前很多酒水经销商都不同程度地采用了财务软件或进销存软件，但问题是他们中的多数并没有形成数据分析的能力和习惯，仅仅每月看一下销量、回款、成本构成等简单的信息，对于销售结构、变化趋势、每个渠道（区域/产品）的投入产出比等诸多有价值的数据解读并没有去做。

通达韦思曾和业内知名的软件公司联合开发了“多维数据分析系统”，该系统能够自动对庞杂的数据进行多维分析，所谓多维的分析就是针对影响销售的原始驱动要素（如区域、产品、价格、时间、投入等）进行随机多项组合分析，非常便捷，很有价值，常常能分析出让经营决策者瞠目结舌的结果，决策者认为没有问题的地方常常是数据分析显示问题最大的地方，由于该系统分析能力强大，所以能让老板见微识著，防患于未然。

　　4、末端信息系统

　　近来出现的“末端信息系统”让公司对市场一线的数据利用更加充分。

传统的数据分析系统是基于对公司每天的发货回款数据进行分析解读的，但是公司每天的发货到达消费者手中，为消费者购买有一个很长的过程，所以传统的数据解读并不能及时地反映市场一线消费者需求的变化，只能根据时差顺延效应来估算市场变化趋势及制定相应政策。

但是激烈的市场竞争常常让公司制定的策略突然失灵，而公司的决策人还无所适从，不知何故。

基于“末端信息系统”的数据采集和分析功能能够及时而真实地反映市场一线消费者需求的变化，而通过每天每个终端促销员或导购员用手机发短信的方式来实现“末端信息系统”的数据传输，操作简单、成本低廉，从而能实现很大的业务价值：

每天晚上或早晨公司决策者都可以看到市场终端产品动销的状况，随时评估市场策略的成效。

　　通过“进销存财务软件”“多维数据分析分析系统”“末端信息系统”等新技术的导入让公司实现对市场数据信息的“无缝链接”，极大地增强了公司对市场反应的敏锐度，以及市场决策的科学性。

经销商经营模式的升级之道：

权变经营要素，推进组织技能提升

　　“黄金三角”和“蓝海价值曲线”为经销商的经营提供了系统分析工具和参考的标准

　　经销商经营要素的“黄金三角”

　　通达韦思对经销商研究后发现，有三个要素对经销商的经营有非常重要的影响，被我们称为经销商经营的“黄金三角”，如下所示：

　　对于经销商经营的每个阶段，发展战略、经营模式、组织技能是三个至关重要的方面，其中战略方向正确是前提，经营模式成熟和组织技能完善是保障，对于发展到一定阶段的经销商而言，每一个要素的缺陷或不足都会在根本上制约进一步的发展。

　　“黄金三角”第一角：

发展战略

　　经销商在初期的发展更多依靠的是自身的资源和外部环境的机会，但是发展到一定规模（一般是销售额三千万以上）时就要开始注重在战略上的选择。

战略在根本上是取舍，有所为有所不为才能保持核心优势，获取在竞争中的优势地位。

超过三千万规模的经销商身边会有很多的机会和发展方向，但资源总是稀有而不可再生的，为保持进一步的发展就必须要进行取舍，即战略定位，这种战略的定位取决于两点：

对未来发展所秉持的价值观念和组织优势。

有的经销商有成为品牌经营者的梦想，有的经销商追求于扩大自己的生意规模成为更大的经销商，有的经销商就希望保持现有的盈利状况等等。

　　对未来发展的价值观是永远引导经销商前进的步伐和方向，但很多经营者不能在洞晓自己的组织优势的同时将自己的价值观与组织优势结合起来规划未来的战略方向，就如克里斯滕森所说，“一个企业在成立十五年以后就会形成自己独特的价值观念和核心的竞争力”一样，经销商忽略组织的优势和价值观而过分凸现自己个人的价值观和一时的冲动，就容易让自己的企业如同泰坦尼克号一样撞上“冰山”，走向沉沦（经销商的组织价值观一般是受到老板本人的影响而形成的，而这种老板个人以“人性”为基础的价值观常常威胁着组织的价值观）。

　　经销商的战略方向就产业价值链的角度而言，有三个方向：

向上游成为厂家、品牌经营商；向下游成为掌控终端的连锁店或大卖场；在中游夯实自己做经销商的产业地位。

　　金六福以卓越的品牌运作使之成为中国酒水业的新贵和翘楚，而它在每个方向几乎都在上演“蛇吞象”的故事，如收购了酒厂等。

该案例是经销商“脱胎换骨”挺进上游的典范，主要原因是由于当年外部的经营环境给予了经销商这样的机会，但是未来包括今天这样的机会正在越来越少，或者这样机会的表面下掩盖的不是黄金而是陷阱。

金六福和浏阳河如果在今天才开始买断品牌，就很难达到这样的规模，因为环境的变迁让竞争的要素发生了变化。

名烟名酒店今天是否迎来了新的机遇呢？

名烟名酒店不是新鲜事物，但是今天政务和商务消费的兴起、消费者自带酒水现象的增多、终端假酒的出售、酒水厂商对终端惨烈的争夺等环境、要素、权重的变化，为名烟名酒店创造了机会，北京有个桐枫烟酒有限公司在长达十年的时间里坚持做连锁零售终端，积累了成熟的运作模式和丰富的连锁店管理经验，新的商业环境为它提供了新的发展机遇。

唐山有个经销商，叫开尔酒业，自己开了一个开尔名店，专卖名酒，一个店一年的营业额超过千万，周边做酒水的人慕名而来，希望能够加盟。

这个庞大的机会正在展现，但只有那些做好准备并深刻洞察商机的人才能把握住这个机会。

　　经销商在产业链中本质上是一个对价值链的卓越管理者，只有通过对上游供应商和下游终端、消费者有效地管理和掌控，方能奠定地位，实现服务增值。

　　“黄金三角”第二角：

经营模式

　　经营模式的作用是将老板或“能人”的个人能力转化成组织能力的一种手段，个人能力对于组织仅仅是一种资源，这种资源是不可以复制、不可以被“带走”的；但经营的模式对于组织而言是一个业务的流程和机制，它可以被复制、也可以被“带走”，它可以让没有出众能力的人找到适合自己的组织职位，并卓越地完成组织任务。

随着业务规模的扩大，经销商越来越需要成熟的业务模式来固化和扩张自己的生意。

　　“深度分销”、“直分销”和“盘中盘”是目前在酒水行业常用的三个业务模式。

“深度分销”最早是由可口可乐、保洁等外资企业带到中国市场上来的，它是将市场划分为若干最小单元，每个单元都有业务员负责，并尽可能地对每个市场单元的终端实现有效拜访，达到对市场精耕细作之目的。

“直分销”和“盘中盘”都是由“深度分销”演化而来的：

“直分销”主要是整合社会商业资源和自身直销力量，对新品的成功上市和老产品市场生命周期的延长起到有效的保障；“盘中盘”操作目的是让“小盘”带动“大盘”，用较少的市场资源投入成功启动市场，其中“小盘”为酒水的意见消费领袖群，“大盘”是酒水的广大消费者。

由于“酒店终端盘中盘”对市场卓有成效的启动，被诸多酒水厂家纷纷效仿，导致启动成本急剧攀升。

　　北京盛初营销咨询有限公司的董事长王朝成先生于2005年6月又提出“消费者盘中盘”的操作理论和流程，并在如洋河酒业等国内酒水厂家身上付诸应用，取得良好的市场效果。

　　上述每一个业务模式都不仅仅是一个理念，而是一套完备的流程，中间有着大量的操作性细节，不是仅靠一个“有能力的人”就可以完成的，如“终端盘中盘”，很多厂商在模仿，但就是不能完全规避操作的“五大误区”，影响最终运作的效果。

　　“黄金三角”第三角：

组织技能

　　成熟的业务模式如果要能高效地执行，除去要有“执行文化”的主导以外，还应匹配完善的组织技能。

业务模式是将整体的业务行为分解成不同的环节，每个环节要求不同的人“对位执行”，组织提供相应的业务技能培训，保证每个即使是潜质一般的人都可以顺利完成任务。

如业务员每天业务拜访的八步骤、推销的FAB（产品-特征-利益）原则、探寻客户需求的技巧、商务谈判的技巧、区域管理的原则等等，这些组织技能通过培训、演练让业务员和市场管理人员熟练掌握，可以极大提高组织竞争能力。

　　“黄金三角”为经销商的经营提供了参考的标准，在每一个阶段，经营者都要思考“组织的优势和价值观应该向何处发展？

自己的业务模式是否成熟到可以被复制、移植？

组织的技能是否完善可以自如应对竞争？

”

　　经销商经营模式的升级之道：

经营要素的权变和“蓝海价值曲线”

　　今天很多大型酒水经销商都是在糖酒公司“土崩瓦解”之前开始孕育，在那种官商做派的环境下靠自己的勤奋，主动获得了第一个发展的良机，并积累了第一桶金，在后面的经营中逐渐做大的。

当今天外部的环境空间变得越来越小、利润越来越薄的情况下，如何实现业务规模的升级呢？

　　通达韦思将影响经销商的经营要素分为八个：

“销售网络、社会人际资源、老板个人魅力、组织技能、运营资金、战略配置、经营模式、公司品牌力”，这八个要素随着经销商发展的不同阶段，重要程度也随之改变。

　　八个经营要素的权变往往伴随着经销商经营规模的升级，根据经销商经营的规模和八个经营要素的权重，我们将经销商分为三种类型：

“产品交易盈利模式”“产品经销盈利模式”“价值链管理盈利模式”，具体如下图所示：

　　1） 产品交易盈利模式：

    这是过去糖酒公司时代，开始做酒水的个体老板或者是今天分布在最末端的规模很小的分销商采用的模式。

没有本钱，只有依靠个人能力和社会人际资源能够随时拿到畅销的产品，通过产品的交易获取差价。

糖酒公司时代利差较大，比较容易赚钱。

今天畅销的产品利差都很小，那些分布在最末段的小经销商依靠与老板的关系而掌控的一些特定渠道（如夜场），配送畅销产品的同时带进去一些利差较大的新产品，从而获取利润。

由于竞争的激烈，这种模式越来越难有生存的空间，小经销商如果不能快速利用自己拥有的特定终端的资源将业务规模扩大，将很容易被“大鱼”吞掉。

　　一般这种模式能够支撑到百万级别的业务规模，当达到千万级别规模的时候，经销商将自动寻求产品经销代理的机会。

　　产品经销盈利模式：

   目前大多数经销商的真实经营状况是，依靠代理的几个产品获取渠道价值对应的利润，让业务的规模达到千万以上的规模，但是面对产业上下游（厂家和终端）的夹击，产品价格穿底和失控地窜货，获取利润愈加困难；同时更大的风险是经销代理的产品市场生命周期到头，销量大幅下降，而运营成本居高不下，开始不能盈利甚至亏损，但又不能快速找到相应的代理产品来填补因老产品下滑而空闲的资源（人力、车辆、渠道），这几乎是目前这类经销商最困惑的现象。

　　价值链管理盈利模式：

    未来经销商的必由之路是，通过先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置，对市场网络和产业资源具有极强的控制能力，同时有自己的品牌声誉，并可获得品牌溢价。

这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并对所在区域内实现大份额的市场掌控，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。

正如上面所描述的，这种模式需要“通过直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制，通过对业务员的时间研究（timestudy）实现业务拜访价值的最大化、通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行、通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”。

　　通达韦思管理咨询有限公司在对经销商经营要素及经营模式的研究过程中一直在思考：

在经营要素的背后到底是什么样的驱动要素在引导着经销商的业务规模不断做大，同时又能保持完整地竞争力？

是老板个人的梦想和对商机的敏锐，还是对八大经营要素权重随需而变的调整？

八大经营要素权重调整又如何与外部的经营环境做出和谐的互动？

以上系统的专业分析工具可作为经销商经营管理上的参考标准。

至于如何导入使用，通达韦思将不断开发典型成功案例，与广大经销商朋友携手共创未来！

　　编后：

　　2006年7月25日，19岁开始闯荡北京，今年35岁的商界英才黄光裕旗下的国美电器成功地收购了另一家电零售巨头永乐，收购后的国美电器一年的销售额将达到800多亿人民币，家电产业在这种并购的背后变得更加理性、竞争更加激烈，甚至有人建议政府部门应该对这起并购案予以制止，因为有垄断嫌疑。

然而，商业的发展是不以人的意志为转移的，这种游戏规则背后的逻辑就是要使利益最大化，无孔不入的商业资本最终将以不可阻挡之势将市场中不规范、弱小的商业体系摧毁拉崩，并建立新的商业秩序。

　　酒水产业的上游也正在发生着一系列的变化，这种变化必然会对下游的商业环接产生影响，也许五年、或十年以后，酒水的商业环境就会“换了模样”！

酒水商业的经营者们，你为明天作好准备了吗？