[精品]关于深化自控型班组建设的调研与思.docx
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关于深化自控型班组建设的调研与思考
呼和浩特铁路局乌海车务段张春生赵永祥经济师助理工程师
摘要:
自控型班组建设是部局三年“三项工程”之一,2010年,作为自控型班组建设攻坚之年,乌海车务段打出“班组承诺、车站自验、车务段抽验”及“班组管理上等级,职工人人争星级”的“组合拳”,全方位推进自控型班组建设,并取得显著的成果。
铁路局自控型班组建设现场推进会在我段成功召开。
今年我们借助“十二五”规划开局之年的有力契机,如何进一步引深抓实自控型班组建设,在全局继续保持良好的发展态势,是我们主管部门必须主动思考的课题。
关键词:
自控型班组建t殳
一、 班组管理的现状。
我段共管辖78个班组,从线别上分别分布在包兰正线、临策线、乌吉线、海公线上,从地域上分别分布在乌海、巴彦淖尔、鄂尔多斯、阿拉善盟地区,点多、线长、管理跨度大,客观上给推进自控型班组建设带来一定的难题。
通过调研,我段班组管理现状可归纳为:
“整体有提升,局部有不足,自控能力得到加强,精品意识有待提高”,具体的讲:
(一) 整体有提升。
去年,全段78个班组借助自控型班组建设及精品高效建设的有利契机,以制度建设为抓手,从职场环境整治、标准化落实、提升基础管理品质、职工提素达标等方面做出了努力,也发生了较大的变化,形成了“事事有人管、人人有事做”的和谐氛围,树立了“一点不差、差一点不行”的理念。
(二) 局部有不足。
在自控型班组建设过程中,个别新开通的营业车站和条件艰苦区段的班组,虽然做了大量的工作,下了很大力气,但是距离规定标准还存在一定的差距。
(三) 自控能力得到加强。
班组作为车务段管理的终端,执行力和落实力的大小直接影响到车务段上传下达的高效顺畅。
从调研中发现,不论大小班组都能通过对奖励发现问题的职工,但是不考核责任人的方式,激励职工主动在作业过程中发现问题,实现班组自控,班间互控,结合部联控,从不同程度上培养职工自控理念的形成,牢牢掌握了安全生产的主动权。
(四) 精品意识有待提高。
部分班组只是满足于现有的成绩,总认为自己只要在车务段验收中不排名靠后就行,或者说是自我感觉良好,往往忽视了成绩的巩固和提高,还有一部分班组只是注重临时性的应付检查,忽视了动态管理过程,没有建精品的意识或者是建精品意识不强
二、 班组管理中存在的问题。
分析班组管理的现状,结合调研中与管理人员和职工的交谈,制约自控型班组建设深入推进的主要原因归纳如下:
(一) 思想认识不到位。
车站、车间管理人员及班组职工没有深刻理解自控型班组建设的内涵,只是粗浅的将自控型班组建设雷同与一般性的阶段性活动来对待。
班组职工在思想上还存在着抵触情绪,“干好活不出事就行了,搞什么自控型班组建设”,只求过得去,不求过得硬的思想在作怪。
(二) 上下衔接不密贴。
新设置班组及部分未开通局域网的班组,文电接收不及时,造成大量文件的缺失,导致管理上存在盲点。
还有部分班组对重要命令及文件的认知上存在偏差,认为和自己没有多大关系,不接受、不传达、不保管。
(三) 管理制度不科学。
制度对管理的影响是直接而又深远的。
管理制度的设计水准,直接影响和制约着实际执行的效力,部分班组没有对本班组实际情况进行深入的剖析,只是照搬照抄车务段自控型班组实施细则或邻站班组管理制度作为自己的管理制度,不切合实际、操作性不强,导致自控型班组建设没有实质性进展。
(四) 典型引领不突出。
各班组在树立典型的方法上还欠缺,对典型事迹捕捉不及时,典型人物树立不牢固,典型事例学习不扎实,没有营造出争当典型的氛围,导致职工心中产生“怎么干都行,干成什么样也行”的错觉,缺乏你追我赶的上进精神,导致自控型班组建设不上档次、品质不高。
(五) 角色定位不准确。
班组长作为班组管理的第一责任人,班组长作用的发挥直接影响着班组管理的品质,大多数的班组长认为自己是“兵头将尾”,起承上启下、上传下达的作用,有部分班组长不知道自己该如何定位,还有少数的班组长把自己定位过高,没有沉入班组内部去。
三、深入推进自控型班组建设的建议。
在取得阶段性成果的基础上,如何让后进班组迎头赶上,让先行班组再上新水平?
笔者认为,应在以下几个方面下功夫:
(一) 加强宣传引导,增强班组建设的重要性。
首先,让管理人员深刻理解自控型班组建设的重要性,加强自控型班组建设的责任感和压力感,真正做到思想上重视,行动上正视。
其次,利用交班会、点名会及学习会对职工进行宣传教育,统一管理人员与职工思想,形成建设自控型班组的强大合力。
第三,将自控型班组建设与日常工作有机融合,不“另起炉灶”,耗时耗力,真正反映出自控型班组建设就是班组动态管理过程的规范和职工作业执行标准过程中的自我约束,使职工感受到时时、事事均要自我控制、自我约束。
(二) 完善考核标准,实现三级管理无缝对接。
现行的考核标准只是单向的对班组进行考核,没有形成问题倒查制度,直接导致机关科室只负责制度的建立与传达,没有真正去抓落实,最终形成一个完整的管理闭合。
因此,通过建立问题倒查机制,实施责任落责制度,发现班组管理上的漏洞及重大问题时,进行倒查追踪那个环节出现疏漏,并进行分析,按照主、次明确责任,进行分责考核,避免单向考核造成的“冤、假、错案”,真正实现责任、权利对等,促使各环节层层负责,实现政令高效畅通,管理完整闭合,上下紧密衔接。
(三) 强化机制建设,构建班组管理保障体系。
强化安全动态分析。
建立班组安全问题库,动态掌握班组成员在运输生产过程中发生的隐患及问题,按每周及月度进行分析,找准阶段性安全管理的隐患人、关键环节、重点时段,明确下一阶段管理重点,通过缩短安全分析周期,及时诊断,对症下药,有效避免安全隐患难查、症结难除的症结,实现班组安全管理有的放矢。
创新班组学习机制。
针对职工学习积极性不高,不爱学习的症状,实行班组成员结合自己工种及业务轮流“坐庄”、轮流“开讲”制度,谈出自己对规章的理解和对管理的想法,并对班组管理中存在的一些争议性问题进行探讨,充分体现班组成员主人翁精神,各抒己见,通过收集班组成员思想的不断碰撞产生的火化,不仅动态掌握班组成员的思想动态,而且找到班组管理中的倾向性问题。
强化实作实训力度。
结合班前预想,对本班作业中易发生的问题进行班前试问,给予预警,班组长在作业中进行重点跟踪,帮助职工消化解决,逐步使现场作业趋于规范化,并把一些现场作业搬到学习课堂中去,进行口头对标模拟演练,通过不间断的对标模拟演练,不仅使职工全面掌握标准化作业程序,而且还能大大提高职工的业务素质。
(四) 突出典型引领,提供深入推进持续动力。
首先选树一批切实能引领全段自控型班组建设方向的典型班组,在全段进行大张旗鼓的宣传表彰奖励。
提炼出创新思路、优化管理的方法以及创建过程中的典型经验、典型事迹在全段范围内进行宣讲,借助舆论造势,引领全段自控型班组建设不断取得新突破。
其次对取得铁道部、自治区、铁路局、车务段等各级组织开展的业务技能练功比赛名次的人员全部纳入“人才信息库”,在提职、改职、晋职中优先考虑。
最后在班组长的选拔任用上,直接进入“人才信息库”挑选符合条件的人员,充分调动起职工学业务、练硬功的积极性和主动性。
四、几点启示。
(一) 评价标准要体现公平公正。
1. 考核内容要全面。
自控型班组建设涵盖基础管理、作业控制、安全质量、人员素质等方面,要在铁路局考核指标体系的基础上,组织各部门逐条进行分解、细化,并融入党建、工会、团委等工作内容,形成比较全面的考核内容。
同时,在考核上不能只设定扣分项目,应该考虑有适当的加分项目。
对在班组管理中工作成效显著、防止各类事故以及取得各种荣誉的班组进行加分奖励,体现有奖有罚。
2. 考核标准要连续。
考核标准要与段安全绩效考核办法一脉相承,车务段安全绩效考核办法经过几年的经验积累,已经有了较为合理的标尺,通过将安全绩效考核奖惩标准与自控型班组建设考核相结合,让安全管理人员与职工在熟悉的安全管控中工作,有利于工作开展,并为广大职工接受。
3. 考核要求要严格。
班组的管理主要在于及时找出问题的关键,有的放矢地解决问题。
现场检查人员发现问题后,要根据安全绩效考核标准及时定性,明确责任人和整改期限,做好问题整改追踪,确保问题整改不过夜。
达到事故因素以上的,要召开专题安全会议进行定性分析,严格考核责任人,防止出现“松一格,放一码”的现象。
(二) 班组长责权利要匹配。
1. 让班组长有权威。
班组长在班组管理中起到“引领”作用,其岗位职责是对班组工作的总体要求,除了明确班组长做什么,怎么做,达到什么要求外,班组长对班组成员的管理、处罚、奖励、提拔等应当有一定的权力,例如一体化考核的评分权、建议权等,有利于班组长管理要求的执行和落实。
2. 让班组长有待遇。
班组长是班组管理的核心,其直接面对的是一线职工,责任重、压力大,给予一定的待遇以充分调动班组长的工作积极性。
3. 让班组长有奔头。
设计好优秀班组长的职业轨迹,在转干、提职、外培等方面予以偏重,在经济上、政治上提高班组长的待遇,让班组长切实感受到组织的关心和爱护,提高他们工作的热情。
(三) 考核管理要动态跟进。
1. 考核过程要动态公布。
在班组层面做到月公布。
各班组建立《自控型班组考核动态表》,班组长根据外部监控发现的问题,折算扣分值进行填记,并利用业务学习、点名、交接班等班组活动时机,向班组成员通报班组得分情况,从而提升班组成员参与自控型班组建设的积极性。
在段层面做到季公示。
指定自控型班组建设牵头部门每季从各部门多方收集信息,对班组基本得分情况进行动态公示,让各班组了解自身所处的地位,增强班组成员集体荣誉感,形成追、赶、超先进的良好氛围。
2. 考评信息要及时通报。
各级安全检查人员对于II常检查发现的各类问题,每H上报安全科进行分析、定性、汇总,并下发安全信息快报,各班组根据快报情况填记《自控型班组考核动态表》,使各班组能针对问题举一反三,防止同类事件发生,同时也能让班组成员实时掌握班组得分情况,避免出现只在签收奖金时才明白上月是否达标的现象。
3. 后进帮教要迅速落实。
要掌握后进班组的动态情况,对已经是后进班组或接近后进班组的要有针对性的指派安全包保干部进行指导帮助转化,建立转化跟踪制度,对后进班组存在问题的销号、职工素质的提高、职工思想的转变等情况进行全程跟踪,随时掌握后进班组的转化情况,有针对性的采取补强措施。
联系人:
赵永祥联系电话:
18947982027 0473-22280030200-28003
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