岗前培训需求分析doc.docx

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岗前培训需求分析doc

岗前培训需求分析

各公司人事专员协助培训新员工的岗前培训主要以人力资源中心的培训、目前，

对于但是，对于批量招收的新员工人力资源中心会组织集体授课式培训，为主，

零星招聘的新员工人力资源中心仅采取发放一张试卷给予答案让员工填写备案

方式进行培训，该方式有效性差，员工不能真正的了解公司的管理制度。

另一方面，由于新员工对公司的制度不明确，矿工、不请假的现象比较严重，负

但是这样太耗费时间责任的领导在新员工到车间面试时会对员工进行口头讲解，

员工另一方面由于没有系统接受过劳动安全方面的培训，效果也不佳，和经历，

工伤事故时有发生。

我建议由摩轮、为了提高效率，我建议建立新员工岗前培训体系，针对以上现状，

汽轮、车业、机械涂料四个公司连手在人力中心的协助下实施。

二、新员工岗前培训时间内容安排

每次由某既每月对上个月所有公司的新员工进行培训，建议实行轮月培训制度，

培训结束以也可以请有关领导进行教授，一公司的人事专员负责担任培训讲师，

批改后由人力资源中心统试卷由轮班的人事专员批改，考试方式进行效果评估，

一整理并备案。

下面是培训的时间安排：

培训效果评估培训内容培训对象

培训时间

企业文化、安全生产知识、纪律制度早班新员工：

4下午号3每月

笔试考核40：

00-6

企业文化、安全生产知识、纪律制度中班新员工：

1下午号4每月

30：

00-3

企业文化、安全生产知识、纪律制度夜班新员工：

8下午

30：

00-9

新员工岗前培训的详细课程计划三、

由人力资源中心统一装建议建立新员工培训资料档案，为了真正落实培训的具体内容，

订，内容包括如下：

描述内容时间

介绍万丰的组织架构、简要介绍各事业部情况组织机构框架20：

00-4：

4

详细解说万丰的成长历程和现状企业简介440：

20-4：

详细介绍万丰野马精神、万丰理念、万丰发展战略企业文化20：

40-5：

4

详细介绍万丰的企业管理制度，各项纪律奖惩的具体解释纪律制度55：

20-5：

5

请假制度的具体规定和解释请假规定05：

55-6：

5

20：

05-6：

6安全生产要求、重点安全防范和安全事故的处理安全文明生产

礼仪礼貌30：

20-6：

6礼仪、礼节、礼貌知识的学习和示范

四、培训效果的反馈

分的同志要求75在每次培训结束后，将考试成绩反馈到各个公司，各公司对考试分数低于

分者进行淘汰。

60重新参加新员工培训，对低于

海尔的新员工培训四步曲

:

2005-3-2913:

44:

59发布时间:

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作者

好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！

较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来

的顶梁柱。

而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。

毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就

而工作后会发现现实并非想像的那因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，会出现一个跳槽高峰期。

么完美，容易出现心理落差。

这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但

好的培训不同的培训方式会产生不同的结果。

是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。

方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！

海尔作为一个世界级的名牌企业，每

（离开的大部分是被淘汰的但是离职率一直很低，年招录上千名大学生，10%奖励前原则，10/10海尔实行

，真正优秀的员工多半会留在最后。

那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？

）的人员10%的员工，淘汰后

第一步：

使员工把心态端平放稳

强迫他们去接有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，这第一步很重要。

受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。

毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，

总会有些顾虑：

待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。

在海尔，公司首

先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。

接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师

姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。

同时人力中心、文化中心和旅游事

业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓

励他们发现、提出问题。

另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。

企业就是在发现和解决问题的过程中发认识到没有问题的企业是不存在的，让员工真正把心态端平放稳，

让新员工正视海尔内部存在的关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，展的。

问题，不走极端。

要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：

使员工把心里话说出来

这时就要鼓励他们但并不代表他们就能坦然接受了，员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，

如果你连员工在想什么让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，说出自己的想法——不管是否合理。

都不知道，解决问题就没有针对性。

所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都

可以提出来。

对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。

而对不适

用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢

于说出自己心里的话。

在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表

现出海尔的工作相当到位。

新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承而有些企业做得就不够：

只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，这种不满情绪原本并不算什么大事，产生不满，诺不太符合，

导致新员工把老总堵在了办公反而造成了新员工情绪激化，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，

室里要求给个答复。

而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！

把员工当作工作的“乞讨者”，

员工还有什么理由留下呢？

第三步：

使员工把归属感“养”起来

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，

这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

让

新员工不当自己是“外人”。

海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好

像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。

“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感

动。

领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。

你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们

让他们一休息就能喝到吗？

你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为的水杯一个个盛满酸梅汤，

了和新员工共度中秋吗？

你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”

每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。

吗？

海尔还为新来的员工统一过了一次生日，）找到对象（

多名大学生共聚一堂，沟通交流。

对于长期在“家”以外的地700首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和

，海尔所做的的一切又帮他们找）一般从高中就开始住校（方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说

回了“家”的感觉！

第四步：

使员工把职业心树起来

让他们知道怎样去创造和实现就该引导员工树立职业心，当一个员工真正认同并融入到企业当中后，

自身的价值。

海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列

海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，的培训，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细

胞，与海尔同呼吸、共命运。

把企业的使命变成自己的海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，

职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。

现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚

刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。

但是不少人已经进入了“角色”。

他们利用周末时间走访各商场、专

卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流

的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青

岛工贸……

总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。

管理者应采取

能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动

行为。

新员工培训的内容和形式

新员工培训的内容一般包括企业通识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。

、通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工1

由人力资源部门负新员工通识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织，作技巧。

责实施。

由人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》，并就企业发展历程、企

业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相

认识企业，使得新员工可以全面了解、讲解和培训，关制度和政策及职业道德教育展开介绍、

加深认识并激发员工的使命感。

、部门内工作引导则是在新员工通识培训结束后进行，由所在部门的负责人。

部门负责人2

并协助其较快地进入工作状介绍新员工认识部门其他人员，应代表部门对新员工表示欢迎，

态。

部门内工作引导主要包括：

介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训

要向新员工详细说明岗位介绍关键绩效指标等。

讲授工作程序与方法、基本专业知识技能、

职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。

、对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。

根据新员工岗位工作3

该部部门交叉引导主要包括：

新员工应到各相关部门接受交叉培训。

与其他部门的相关性，

门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

对于企业基本情况介企业可以根据自己的实际情况选择采用。

新员工培训的形式多种多样，

亲身体验等形式；职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新绍可以采用参观、讲解、

员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展

融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；

多种形式；对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

新员工培训的注意事项

、做好计划是新员工培训成功的基本保证。

预则立，不预则废为了避免新员工培训变成走1

马观花，流于形式，新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，

制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划，并对执行的

过程进行监控。

、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。

对于新员工培训的责任部门和人员，一定要2

岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，明确不明确人力资源部、高层管理者、

以保证各岗位和部门担负起各并在各自部门和岗位的考核中予以体现，同内容的责任主体，

自应尽的职责。

、效果评估非常重要。

为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效3

对于不合格者应给予补充培训。

通识培训由人力资源部组织新员工进行测验和座谈，果评估。

这些信息通过之后才能予以转正上岗。

部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验，

记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据，对于改进和提高也非常重要。

案例分析与点评

的新员工培训

Intel

的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的Intel

公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。

Intel情况，

的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分Intel培训的课程包括

的方向是什么，战Intel的文化，详细介绍Intel天在讲2天课程可能有5的文化，Intel是讲

略是什么。

newhire，称为ESM（executivestaffmember）还给员工安排了一个执行层和员工的对话Intel

一般这样的会是在从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。

forum,Intel

个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。

9至6工作Intel新员工在

管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月Intel

Intel教新员工干什么事情，要求经理对新员工是一对一交流的内容是什么，第二个培训是

保证每个新员工得到相同的对经理对新员工每个人的情况都有记录，都写得很清楚。

什么，

看他们在管理员工方面的30%待。

培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，

表现。

在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预Intel

从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他Intel算。

们工作好，就送他们去美国培训一个星期。

的新员工培训

IBM

业的“黄IT是中国IBM有业内人士戏称，强前列，500公司多年位居全球企业IBM蓝色巨人

的新员工培训是“魔鬼训练IBM是如何进行新员工培训的呢？

有人称IBM埔军校”。

那么，

所有销售、IBM营”，因为培训过程非常艰辛。

除行政管理类人员只有为期两周的培训外，

市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：

了解内部工作方IBM

的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形IBM式，了解自己的部门职能；了解

怎样做生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。

IBM式学习

的一名新员工，有了自己的正式职务和IBM经培训考核合格后，学员获得正式职称，成为

个月的业务学习。

9－6责任。

之后，负责市场和服务部门的人员还要接受

经理工作中，就给每个员工勾画了学习的蓝图。

课堂上，IBM那一天起，IBM从员工进入

总部的培训以及到别的国家工作学自己通过公司内部的局域网络自学，和师傅的言传身教，

的骄傲。

IBM习等等，庞大的全面积培训系统一直是

：

“好的开始等于成功的一半！

”，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业点评

内容的设从蓝图的勾画、在这方面都给了我们很多成功的经验：

IBM和Intel都非常重要。

计、形式的选择、人员的保障，新员工培训的成功离到费用预算的支持和考评指标的设立，

为员工顺利融成功的新员工培训是人力资源管理的重要一环，不开每一个细节的精心筹划。

入企业，进而选择长期发展迈出了坚实的一步！

透视名企的员工培训之道

这是一部电影的精彩对白。

二十一世纪什么最贵？

人才！

”——“

未来企业惟一持久的竞争优势是什么？

归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企

建立许多知名企业开始注重培训，并随着“以人为本”的呼声日渐高涨，如今业培训的竞争。

然而，目前大多数企，培训已成为企业是否重视人才的重要标志。

起了一套独特的培训机制

了解知名企业培训员工的方甚至很多企业根本没有所谓的培训体系。

于是业做的并不理想，

法和艺术，对于我们培训员工，打造人才队伍，不无益处。

那么，知名企业是怎样培训员工的

……现在就让我们进入本期专题，一同来透视名企的员工培训之道呢？

-

公司的培训IBM

公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功IBM

公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线IBM的经验。

去。

销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和

会使一个很有潜力的销售人员夭折。

如果准备不足就仓促上阵，信用影响极大。

因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员

就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致

频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

-

微软（中国）的团队训练法

微软请来了一位美国顾问，为了解决这场危机，微软中国出现销售危机时，

用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员。

美国顾问莫师傅首先宣布这

两天必须遵守的十几条规矩。

后来，微软把这些继承为团队规矩，一直自觉遵

守下来了。

其中有几条是：

不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：

出了门是不是还会支持团队的决议？

为其辩护？

尊重日程表的时间，一次一个

人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间。

-

摩托罗拉的员工培训

摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战

略中重要的一部分。

摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这

些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，

从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增

小时与工作有关的40长的业务需求。

为此公司规定每年每位员工至少要接受

学习。

学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管

理技能培训、语言培训及海外培训等。

-

中国战略的第一步GE培训：

之所GE看来，亿美元用到员工的教育培训上。

10都会投资GE每年，

以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源

流水线上走出来的卓越GE看看这些从……教育培训体系。

韦尔奇、伊梅尔特

500领导人，或许会找到一些线索。

在《财富》家公司的首席168强中，有

超级工“俨然一个制造杰出企业领导人的GE执行官都曾在通用电气任职，

。

”厂

-

惠普：

四三三的原则

近年来，惠普连续三次获得了《经济观察报》评选的中国最受欢迎的企业

奖，什么原因？

我个人认为，人才的培养、培训是惠普成功的关键。

在此我想

谈谈什么是惠普用人之道。

-

肯德基：

培训无止境

万人次，基本培训资金20年来，累计培训员工17肯德基公司进入中国

肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受“亿元。

2.4投入超过

”从而热忱地提供服务企业所给予的家庭般的关怀，先进的管理依靠优秀的人。

才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。

肯德基不断投入资金、

人力对员工进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部

门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员

工自身的知识结构和个性发展。

-

花旗如何发展员工

开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。

在花”徒弟制-师傅“花旗的

，由资”徒弟-师傅“旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对

深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。

通过一对一、面对面的

交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。

作为徒弟，新员工也将接受公司

的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。

-

联想如何培养接班人

的理论。

即：

你要想当好裁”轧鞋垫“联想在发展的过程中，总结出了一个

缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧

，这个人也绝对不会”空降兵“衬衫，最后才是做西服。

因此，即使我们引进了

初到联想就成为领军人物。

-

英特尔的培训体系

不断地学习、把好事做好，要争取最优秀的高标准，“英特尔的价值观指出，

，很显然，要实现这一切，需要通过强大的培训来实现。

英特尔的”发展和提高

员工培训体系包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等培训类别。

英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。

英特尔公司每年都

设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工

提供培训。

-

从宝洁培训游戏看企业哲学

进入知识经济时代，很多公司企业热衷于人力资源开发，培训游戏是其中

一个项目。

其实，培训游戏不单单看游戏者的各方面能力，它可间接地传递企

业哲学。

下面将以宝洁的新视”培训游戏“的培训游戏为例，打开一个深入看待

角。

-

让员工与企业一起成长:

联邦快递

培训是生活和工作中不可缺少的一每一位进入联邦快递的员工都会发现：

你的笑容、仪表、举止，说话的轻重急缓都会得到专门的训练。

另外，--部分

道德操行方面，公司也有一整套培训测评。

-

索尼爱立信的培训精招

据一项调查表明：

一般跨国公司的培训费用是其营业收入的２％～

５％，在索爱接受培训的而索爱的培训投资在这些跨国公司中位居前列。

来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人”新老“员工不是以

员。

规成破打:

戏游训培

动滚动自标鼠击双

--------------------------------------------------------------------------

-------------------

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想思，让制限破，突规成破。

打纳接和可认的法方新和维思新

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