第二章计划职能.docx

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第二章计划职能

第二章计划职能

【学习目标】

1．理解计划职能的内涵及特征

2．了解计划的类型

3．掌握计划工作的步骤

4．掌握滚动计划的编制方法

5．明确目标的含义及性质

6．理解目标管理的实质及特点

7．掌握目标管理的步骤与方法

８．掌握几种常用的决策方法

【重点与难点】

重点：

1．计划工作的步骤及滚动计划的编制方法。

2．目标管理的步骤与方法。

难点：

管理决策

【学时】计划用8学时

【授课内容】主要授课内容有5个方面：

1、计划职能概述

2、编制计划

3、目标管理

4、管理决策

第一节计划职能概述

一、计划职能的涵义、地位

广义的计划职能——是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；

狭义的计划职能——是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

本章主要是就狭义计划职能而言的。

计划职能的地位——计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在首位性上。

二、计划职能的作用

1、计划是实施管理活动的依据。

2、计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。

3、计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动。

4、计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。

三、计划职能的性质

1、目的性

2、普遍性

3、效率性

4、创造性

四、计划职能的内容

计划内容包括“5W和1H”。

也就是说计划必须清楚地确定和描述以下内容：

做什么（what）：

工作的目标和内容

为什么做（why）：

工作的原因和动力

何时做（When）：

工作的起始时间和结束时间

在哪里做（Where）：

工作的实施地点

谁来做（who）：

负责实施的部门和人员

怎样做（How）：

实施的手段和措施

五、计划的类型

分类标准

类型

时间标准

短期计划

中期计划

长期计划

职能标准

业务计划

财务计划

人事计划

层次与范围

标准

战略计划

战术计划

内容详尽程度标准

具体计划

指导性计划

程序化程度标准

程序性计划

非程序性计划

六、计划的表现形式

1、宗旨：

一个组织首先必须定义一个宗旨，即本组织为什么而存在。

2、使命：

为实现宗旨而选择的业务领域。

3、目标：

未来要达到的状态（组织的追求）。

4、战略：

为实现目标组织资源如何配置。

5、政策：

行动的方向和界限。

6、程序：

活动的顺序

7、规则：

在一定情况写是否采取一定行动。

（例：

采购货款结算时要预扣10%，待对方完全按合同履行后再将尾款付清。

）

8、规划：

是目标、政策、程序、规则、任务安排、资源分配的总和。

9、预算：

数字化的计划。

七：

计划的程序

1、分析环境，预测未来。

组织的各项活动都是利用一定条件在一定的环境中进行的。

对环境的分析包括组织内、外部环境两个方面。

环境会给组织带来一定的机会，也会造成某些威胁。

计划工作的首要环节就是对组织当前和将来状况做一个科学的分析与预测，这是制定和实施计划的前提。

2、制定目标。

目标是计划的核心，也是组织行动的方向。

组织的目标分三个层次：

（1）社会层目标——为社会做的贡献和履行的社会义务等，如税收、创造的就业等

（2）组织层目标——组织委自身发展而制定的目标，如销售收入、利润、市场占有率等。

（三）个人层目标——为组织内部员工制定的目标，如员工个人收入、个人职业发展等。

3、设计与抉择方案

方案设计的灵魂是创新，实质过程是运筹。

必须通过创新，拿出有创意的“点子”，并通过科学运筹，形成系统的、可操作性的方案。

方案的要求是：

（1）两个以上；

（2）都能实现目标。

然后从中选取最满意方案。

4、编制计划

根据最终选定的方案编制可实施的计划。

详见本章第二节。

5、反馈计划执行情况

计划的实施并不意味计划工作的结束，要及时检查计划的执行情况，并反馈以供计划的修订与调整。

第二节编制计划

一、编制计划的流程

1、识别机会

2、制定目标（高、中、基层）

3、确定计划的前提条件（计划活动所处的未来环境）

4、拟定备选方案

5、选择备选方案

6、制定辅助计划

7、编制预算

8、编写计划书

二、编制计划的要领

（一）明悟额计划的目的和依据

（二）抓住四个环节

（三）要重点关注中层管理者所负责的计划类型

三、现代计划方法

1、滚动计划法

2、甘特图法

3、网络计划技术

4、目标管理（见第三节）

四、计划书

（一）计划书的框架模式

计划书的框架模式有两种：

基本框架模式和问题框架模式

1、基本框架模式

一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。

其主要内容结构为：

⑴内外环境（背景）分析；

⑵确定工作目标（任务）；

⑶制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；

⑷资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备、完成时限等。

重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想。

2、问题框架模式

这是指为解决特定问题或开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式。

其主要内容结构为：

⑴对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定；

⑵分析主客观环境，把握有利与不利条件；

⑶寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标；

⑶制定解决问题或完成任务的方案与措施。

（二）计划书的基本项目

各种计划书的内容结构与具体格式各不相同，甚至有很大的差异。

这里只就一般性计划的最基本项目作一个简要归纳：

⑴封面（标题）；

⑵序言；

⑶正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容；

⑷附件，主要有计划指标体系、计划进度表，及其他相关资料。

第三节目标管理

一、含义

1、目标管理：

MBO（ManagementbyObjective）定义：

目标管理是雇员与管理者共同制定绩效目标，实施自我控制，定期评审实现目标的进展，并以目标的实现进展作为奖励与激励的管理制度或方法。

2、目标管理的提出：

美国管理大师彼得.德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其著《管理实践》中最先提出了“目标管理的概念”，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。

3、目标管理的发展：

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

二、目标管理的基本过程

三阶段八步骤，三阶段即目标建立、目标实施、目标检查与评价。

第一阶段：

目标建立

步骤一，制定组织的全局目标和战略；

步骤二，全局（高层管理者）和部门（中层管理者）之间共同设定部门目标；

步骤三，部门（中层管理者）和基层（基层管理者）之间共同设定基层目标；

步骤四，基层（基层管理者）和员工个人之间共同设定个人目标。

第二阶段：

目标实施

步骤五，管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；

步骤六，实施行动计划

第三阶段：

目标检查与评价

步骤七，定期检查目标实现的进展情况，并提供反馈；

步骤八，激励与强化。

三、目标管理的优缺点

1、有点（教材40页）

2、缺点（教材40—41页）

四、实施目标管理的关键

——设计良好的目标，即目标的确定要符合SMART原则：

具体的，而且科学的（specific）

可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable）

可达成的，起到激励作用的（achievable）

相互关联的（relevant）

有时间限制的（time-bound）

第四节决策

一、决策（decision）及其普遍性

是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。

几点说明：

目标必须清楚（解决问题或利用机会）

必须有两个及两个以上的备择可行方案

本质上决策是一个循环过程

主体是管理者

决策的普遍性

计划

组织

1、组织的长期目标是什么？

1、直接向我报告的雇员应当有多少？

2、什么战略能最佳地实现这些目标。

2、组织应当有多大程度地集权？

3、组织的短期目标应当是什么？

3、职位应当怎么设计？

4、个人目标的难度应当有多大？

4、什么时候组织应当实行不同的结构？

领导

控制

1、我怎么处理雇员情绪低落问题？

1、需要对组织中的那些活动进行控制？

2、在给定的条件下什么是最有效的领导方式？

2、怎么控制这些活动？

3、某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？

3、绩效差异偏离到按程度是显著的？

4、什么时候是鼓励冲突的适当时间？

4、组织应当有什么样的管理信息系统？

二、决策的类型

（一）应用范围

1、战略决策（strategicdecision-making）

2、战术决策（tacticdecision-making）

3、业务决策

（二）时间跨度

1、中长期决策

2、短期决策

（三）层次

1、高层决策

2、中层决策

3、基层决策

（四）问题结构良好程度

1、程序化决策

2、非程序化决策

（五）按照问题的条件和可能的结果

1、确定性决策

2、风险性决策

3、不确定性决策

三、决策的程序

（一）调查与分析

1、界定决策问题

2、确定决策目标

3、调查与收集信息

4、分析与预测

（二）设计备选方案

1、大胆设想

2、精心设计

（三）选择方案

1、制定评价与选择标准

2、评价方案

3、选择最佳方案

（四）审查与反馈

1、审查

2、实施

3、反馈

四、影响决策的因素

1、政治因素

2、直觉与执着

3、对待风险的倾向

4、伦理观

五、决策方法

有两种：

决策的“硬”方法与“软”方法。

决策“硬”方法。

是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。

也称定量决策方法。

决策“软”方法。

决策“软”方法也就是定性决策方法。

它是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。

（一）定性决策方法

1、德尔菲法

2、哥顿法

3、名义小组技术

4、头脑风暴法

邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。

一般邀请五至十二人，时间在一个小时左右。

主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。

5、电子会议法

（二）定量决策方法

1、确定型决策方法

是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策

（1）线性规划法

用于解决两类问题：

①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。

②任务一定的条件下，力求资源节省。

线性规划问题的特征：

①目标，即所达到的最优结果

②约束条件，即对所能产生结果的限制

例１生产两种产品，如何安排生产？

产品１

产品２

资源约束

设备

原材料Ａ

原材料Ｂ

１

４

０

２

０

４

8台时

16kg

12kg

获利

２

３

⏹解：

设x１，x２　分别表示两种产品的产量

⏹设备的台时约束：

x１＋2x２≤８

⏹原材料Ａ的约束：

４x１　　≤１６

⏹原材料Ｂ的约束：

　　４x２≤１２

⏹非负约束：

　　　x１，x２≥０

⏹目标函数：

maxｚ=2x１＋3x２

线性规划的图解法：

首先，构造可行域

所有满足约束条件的点构成OQ1Q2Q3Q4围成的区域,称为可行域.

目标函数　ｚ=2x１＋3x２是以z为参数,-2/3为斜率的一族平行线:

x２=-（2/3）x１＋ｚ/3（图中虚线）

右上方的线的z值更大.

当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大.即最优解为Q2=（4,2）,最优值Z=14

2、盈亏平衡（量本利）分析法

是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

⏹固定成本（F）变动成本（Cv）

⏹产品单价（P）产品销售量（Q）

⏹企业利润（π）盈亏平衡产量（Q'）

π＝Q×P－F－Q×Cv

盈亏平衡时：

Q'×P＝F＋Q'×Cv

（P－Cv）称之为边际贡献

图中：

TR——totalrevenue，总收入

TC——totalcost，总成本

边际贡献contributionmargin，可用于维持简单再生产。

2、风险决策方法

是指各种可行方案的条件是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。

（1）决策树法

某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。

现设计三个方案：

方案一，新建一个大车间，需投资300万元；

方案二，新建一个小车间，需投资160万元；

以上两个方案的车间使用期均为10年。

方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。

根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。

三个方案的益损值单位：

万元

根据上述资料，经过分析：

1画出决策树

2计算

3

做出决策

（2）决策表法

参考教材50-51页

3、不确定型决策方法

是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

⏹决策者对环境情况了解较少，根据自己的主观态度进行决策

⏹决策者的主观态度有：

v悲观主义准则

v乐观主义准则

v等可能性准则

v最小机会准则