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问题分析与决策教程

问题分析与决策教程

第一讲课程概述（上）

决策概述

1.决策的重要性

孙子兵法曰：

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

”对这句话稍作修改，把“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。

本课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。

一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以。

其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险。

如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。

【案例】

生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。

其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。

因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。

2.决策中存在的问题

决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题：

如何降低决策的风险？

怎样增强企业承受风险的能力？

决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。

但是，风险越高往往意味着收益越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。

更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力。

因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。

3.正确决策的关键

首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；

其次要对环境做出客观的评价；

再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；

然后要对可能面临的困难做出理性的分析；

最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。

因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。

在这个支持体系里，必须包含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。

中西方决策思维差异

1.中华传统文化对决策的影响

几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造成重要影响。

而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。

因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。

2.传统决策思维模式

在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。

决策的过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。

一拍脑袋，决策了；

一拍胸脯，保证了；

一拍屁股，完蛋了……

总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。

这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。

3.中西方决策思维差异

中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。

图1-1中西方决策差异一览图

【图解】

左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。

右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。

它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。

决策分析模型及工具（上）

1.决策的通用模型

一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用。

第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。

第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。

第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。

优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。

中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。

在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。

第二讲课程概述（下）

决策分析模型及工具（下）

2.逻辑思维

【案例】

七个“为什么”

一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。

经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。

地下没有油了，但问题并没有就此结束。

总经理接着问，地下为什么有一滩油？

原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。

但是问题还是没有解决。

这个零件为什么会漏油？

原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。

为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？

原来最近换了一个零配件的供应商。

为什么要换零配件供应商呢？

经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。

为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？

最后答案出来了——因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。

这就是一个有效的逻辑推理。

在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。

在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。

逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。

逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。

能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。

【自检1-1】

有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。

两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。

数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。

于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：

“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了。

”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！

逻辑修女很平静地说：

“糟什么了？

我一点事情也没有呢。

”

请问您知道逻辑修女为什么没事吗？

两个修女的故事又对您有何启发呢？

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见参考答案1-1

3.问题分析与决策模型

图1-2问题分析与决策模型

问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。

在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。

而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。

【案例】

Ｋ公司的问题

K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。

部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。

因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。

生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。

K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。

在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。

首先要查明具体的问题，其次排列出问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预计将来会有什么变化。

K公司的难题有：

销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个问题。

接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。

澄清问题的方法依然是提问。

可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。

例如问题具体是什么？

到底还有没有其他的问题在后面？

有什么证据说明这是一个问题？

到底是什么偏差造成了这个问题呢？

只有通过不断的提问，才能够找到真正的问题在什么地方，找到问题的本原。

第三讲状况评估（上）

状况评估（上）

（一）查明具体难题

K公司的难题有：

销售额不断下降

产品的成本增加很快

货物积压

关键性零部件的存量偏低

市场的竞争压力增加

公司缺乏先进的技术

K公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是液压件的库存量需要提升。

对这些问题进行不断的澄清、分解，最后变成一张表格。

表1-1Ｋ公司问题的澄清

列出难题事项

澄清难题

1.销售额下降

在各大片区下降明显

2.生产成本增加很快

液压件成本增加20%——有没有新的供应商?

为特种钢材建立定量的库存（价格多变）

3.如何比竞争对手更具技术优势

吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手。

【案例】

某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加。

第二，丈夫对妻子的态度不好，原因可能有两个：

一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了。

第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：

一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。

那么，能不能找准问题就是决策的关键。

（二）排出轻重缓急

1.问题轻重缓急的标准

Ｋ公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。

这个标准可以分成三类：

严重性问题

紧急性问题

发展性问题

有了这个标准，就有了解决问题的顺序。

2.问题级别的评估及结果

如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。

在对问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样。

表1-2Ｋ公司问题的级别评估

列出难题事项

澄清难题

严重性

紧急性

发展性

1.销售额下降

在各大片区下降明显

高

高

高

2.生产成本增加很快

液压件成本增加20%

中

高

中

为特种钢材建立定量库存

高

低

中

3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势

吸引专家到产品开发部

高

中

高

加强生产和加工的控制

中

中

高

【案例】

家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，家庭关系和丈夫的身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，可能导致感情的进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题的严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理。

3.问题的变化及其解决

难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。

很多人习惯拖延问题，结果使问题的紧急性不断增加，这时就需要进行重新评估。

（三）计划行动步骤

在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。

为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：

实际和预期之间是否有偏差？

是否需要知道造成偏差的原因？

是否需要做出选择？

是否需要采取行动或计划？

是否需要进一步澄清问题？

只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。

【案例】

抗美援朝战争中，志愿军38军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国的黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了。

等最后发现这个消息是假的再前进时，已经误了战机，造成了38军入朝第一战的惨败。

这场战役输就输在军长没有预估到出现的新情况，没有做潜在的问题分析，因而也就没有解决问题的措施。

K公司液压件成本增加了20%，问题在哪里？

第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地；

第二，曾经有一家液压件的生产厂请求它收购，而它没有收购，结果被它的主要竞争对手收购了，造成战略性失误。

现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要决策，到底要不要把握这个机会。

事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中的控制都需要进行决策。

表1-3Ｋ公司的潜在问题分析

列出难题

事项

澄清难题

严重性

紧急性

发展性

问题

分析

决策

分析

1.销售额下降

在各大片区下降明显

高

高

高

X

2.生产成本增加很快

液压件成本增加20%

中

高

中

X

为特种钢材建立定量库存

高

低

中

X

3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势

吸引专家到产品开发部

高

中

高

X

加强生产和加工的控制

中

中

高

X

【表析】

X表示可以采取该列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取该列第一行的措施。

第四讲状况评估（下）

状况评估（下）

（四）准备采取行动

要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。

计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。

计划行动的程序非常重要，其中包括：

第一步是千万不要行动，只能去收集信息；

第二步是分析这些信息；

第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题；

第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；

第五步是批准计划，这样才能够加以执行；

第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；

最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。

1.状况评估

状况评估针对的不是单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。

这就要求：

查明并且澄清难题；

确定轻重缓急程度；

计划下个行动步骤；

计划采取具体行动。

在查明问题的紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估这些信息。

状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。

中国绝大部分的企业是任务型，而不是目标型的，企业内部各部门有不同的工作任务，而企业总的工作任务是什么大家不知道，也不去关心。

通过这种跨部门的状况评估，可以把大家的目标统一起来，还能够有效地分析复杂和重要的事件，帮助确立项目发展的方向，澄清各种复杂的状况。

2.为成功决策做出计划

成功的决策必须先有计划。

制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法：

要找到问题偏差的原因，就进行问题分析；

要选择行动的方案，就进行决策分析；

要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。

三种分析方法的作用完全不同。

如果更深入更广泛地进行思考，成功与下列问题密切相关：

我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员工根本就没有参与公司的问题分析和决策。

3.成功的条件

成功不是靠运气，而是靠科学的方法。

要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行。

而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。

所以成功包含三个互相独立的因素：

在高质量的分析中找到最佳的方案；

需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的薪酬激励机制也就无从谈起；

安排实施计划所需要的足够时间

这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。

高质量的分析

高质量的分析特别重要。

有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性的可能时，就需要进行高质量的分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量的分析；制定不能轻易改变的方案时（例如技术上、经济上重要的方案，以及基于长期的计划），也必须做高质量的分析。

【案例】

广东油荒的真正原因

最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析的结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就行了，但这并不能解决问题。

高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到了影响；其次是国内行业的垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将批发价和出厂价的价格倒挂，使供油站卖油就亏本。

只有进行高质量的分析，才有可能真正解决问题。

承诺

承诺在以下情况下显得特别重要：

①在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时；

②在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时；

③在需要决策者批准建议时。

所以一个明智的决策，在于执行者面临难题的时候必须做出承诺，同时执行者还要参与决策的制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏的东西。

时间因素

如何有效安排时间在企业管理中非常重要。

最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际承受能力。

即使是很好的项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生的成本就可能让这个计划失败。

因此，在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。

错把时间作为紧急性的因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯的错误。

时间既是压力，也是投资的源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析。

花费时间分析普通问题并不值得，但重要问题必须进行认真分析，不花费时间分析重要问题会十分危险。

时间是决定成功和解决问题的重要因素，花时间寻找高质量方案，是对时间最明智的投资，而测试最后期限则可以避免短视时间压力。

在计划的具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量。

如果失去平衡，时间和质量都会出问题。

这时管理者应该弄清楚：

是否已经有足够的分析质量；是否是在允许时间内做出的承诺。

成功取决于高质量的分析和承诺，这些是对管理者的最基本要求。

第五讲问题分析（上）

问题分析的准备

在澄清问题，正确评估状况之后，就需要对已经澄清的问题进行分析，以确定由谁来处理，怎样处理，什么时候处理等具体事宜。

这首先需要了解这一过程中存在哪些误区，应该怎样克服，又有哪些可以采用的技巧。

【案例】

妻子发现，丈夫不理自己的原因是因为有了外遇，这时，妻子可以有六种决策。

第一，抓现形，在现场抓到不忠的丈夫；第二，晓以利害，给丈夫义正词严的最后通牒；第三，患内疚，触动丈夫的患难之情；第四，动柔情，以柔情打动丈夫；第五，去整容，改头换面；第六，换环境，斩断丈夫的外遇。

这些方法都能够帮助解决问题，但是具体使用哪一种，必须做出有效分析，因为每一种决策的效果都会不一样。

1.解决问题的困难

孙子曰“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎。

”说的是打仗的时候是否能够正确分析问题，进行决策，直接影响到战局的胜负。

企业的决策和发展也是如此。

解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题，这不是一件容易的事情。

但是，当问题出现时，人们往往总想快速找到解决办法，结果总是会遇到一些意想不到的事情，妨碍了问题的解决，并产生了新的问题，又进入下一个循环。

这种经历非常普遍，非常平凡，很容易让人陷入解决问题的误区。

2.解决问题的误区

误区一：

妄下结论

在遇到问题时，很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一，就是妄下结论。

信息不足，却认为已经把握了问题；而且只把支持自己观念的信息用来论证结论，对与自己的假设不相符的信息，则故意忽略，甚至进行攻击，最终造成问题无法正确解决。

人人说好话的文化传统，更加重了这一问题。

误区二：

错误定义问题

妄下结论很可能是因为信息不足，或没有掌握正确信息。

而错误定义问题则是因为信息过多，看到很多信息似乎都跟问题有关，使得人们难以分辨哪些是真正重要的信息，从而对问题做出错误的定义。

【案例】

在市场营销的过程中有四个组合象限，一是旧市场和旧产品，二是旧市场和新产品，三是新市场和旧产品，四是新市场和新产品。

在这四个象限中，旧市场旧产品，是销售员个人利益最大的地方，而新市场新产品，则往往是公司利益最大的地方。

当公司历尽辛苦推出一个新产品，需要开拓新市场时，却往往卖得非常不理想。

这时，第一个说这个产品不能卖的恰恰就是公司的销售部。

销售部往往将这个问题定义为产品不好，这就是典型的错误定义问题的误区，如果公司接受这一定义，公司的新产品就会自此丧失生命力，给公司带来十分严重的后果。

误区三：

盲目行动

在妄下结论、错误定义问题之后，因为时间紧迫、事情紧急，人们往往盲目行动，总是希望侥幸碰到解决问题的方法。

在行动时没有核查行动是否对解决问题有利；偶尔问题解决了也不知道是怎样解决的；如果问题没有解决，则会给企业带来严重的后果。

3.问题分析的作用

要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。

问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。

只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。

图2-1问题分析的作用

【案例】

K公司问题的分析

前面我们说到，K公司发现客户投诉越来越多，销售额下降，公司需要解决这个问题，但是没有人能够确定导致问题的原因。

这时，就必须找到问题，只有找到问题所在才能采取有效行动。

首先要避免走入解决问题的第一个误区——妄下结论。

面对这样的情况，销售人员认为是生产过程中出了问题；研发部门认为是原材料出了问题，或是经费不足；生产部门却抱怨是研发部改了新设计；财务部则认为经费不足是因为销售部无法按时回款。

如果参与者不花时间分析实际情况，而妄下结论，就只能让问题更加复杂，更不明朗。

其次还要避免走入解决问题的第二个误区——盲目行动。

各个部门的利益不一样，视角不一样。

销售部门要更换不好卖的产品，希望生产部停产；研发部则要求更多的经费进行进一步调查研究；生产部却想尽快恢复原有的生产方案。

各个部门都只站在自己的立场上想问题，没有考虑潜在的隐患和经济风险，如果草率实施那些并不成熟的计划，只会让K公司陷入更大的困境中。

这时冷静地罗列难题，用系统的方法收集整理信息，对找到真正的问题大有帮助。