薪酬管理任正臣主编.docx

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薪酬管理任正臣主编

题型：

单选1*25=25

多选1*5=5

填空1*5=5

名词3*5=15

简答6*5=30

论述10*2=20

第一章薪酬与薪酬管理概述

1.P4（简、单、填）薪酬对员工的功能：

经济保障功能、激励功能、社会信号功能。

2.P6（简、单）薪酬对企业的功能：

改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业改革

3.P11（选）图1-1薪酬的结构：

4.P11（多）薪酬的影响因素

企业因素：

企业的负担能力、经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。

5.P13（单）根据国外的经验，薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：

（0.5~0.7）之间为宜。

6.P14（名）薪酬管理：

指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程

7.P15（简）薪酬管理的目标：

（1）薪酬的外部公平性或外部竞争性

（2）薪酬的内部公平性或内部一致性

（3）绩效报酬的公平性

（4）薪酬管理过程的公平性

8.P16（单）薪酬管理的原则：

公平性（名）、有效性和合法性原则

9.P17（简、多）薪酬管理的内容

（1）薪酬体系。

（单）国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。

（2）薪酬水平

（3）薪酬结构

（4）薪酬形式。

（单）

（5）薪酬管理政策

（6）薪酬系统的运行管理

10.P23薪酬管理体系设计的模式：

领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式

11.P24-28（论）薪酬管理体系的设计步骤：

（1）确定薪酬政策

（2）进行岗位分析

（3）实施岗位评价

（4）开展薪酬调查：

薪酬调查的目的

薪酬调查的对象

薪酬调查的内容

薪酬调查的岗位

薪酬调查的方式

调查结果分析

员工薪酬满意度调查

（5）进行薪酬定位

（6）确定薪酬结构

（7）明确薪酬水平

（8）实施薪酬体系

第二章薪酬战略

12.P34（简）薪酬战略的特征

（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策

（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

13.P35（填）薪酬战略内容包括两个方面：

薪酬战略要素和薪酬政策。

最核心的薪酬战略要素有五个方面：

薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。

14.P38（简）薪酬战略的作用：

（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力

（2）可以帮助企业很好地控制劳动成本，保持成本优势

（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配

（4）帮助员工实现自我价值的功能

15.P40（多）宏观环境对薪酬战略设计的影响，宏观环境主要包括宏观政治环境、宏观经济环境、宏观技术环境和宏观文化环境等。

16.P44（简）企业内部环境对薪酬战略设计的影响

（1）职能能力

（2）人力资源能力

（3）财务状况

（4）职业经营价值观。

（单）企业价值观的发展经历了最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等几个阶段。

（5）企业的经营规模企业组织结构的类型

17.P47-48保持薪酬制度与企业战略类型相适应

（1）（单）成本领先薪酬战略

（2）（单）差异化薪酬战略

（3）（单）专一化薪酬战略

（4）（单）创新型薪酬战略

18.P53（名）战略性薪酬管理：

指具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性选择

19.P54（论）战略性薪酬管理的作用：

（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用

降低人工成本

吸引和留住人才

引导员工行为

促进劳资和谐

（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用

价值性

难以模仿性

有效执行性

（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用

实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要

实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要

实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要

20.P55（简）战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求

（1）保持与组织战略目标紧密联系

（2）减少事务性活动。

（填）从薪酬管理的内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动和战略规划活动三种类型。

（3）实现日常薪酬管理活动的自动化

（4）积极承担新角色

21.P61（填、多）企业战略通常涉及三个层面的战略：

公司战略、经营战略、职能战略

22.P62（单、填、多）迈克尔·波特（Porter）将组织经营战略划分为三种类型：

差异化战略、成本领先战略、集中化战略。

米尔斯和斯诺（Miles&Snow，1978）提出的前瞻者战略、防御者战略、分析者战略

第三章薪酬理论

23.P73（填）法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人

24.P77（单）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的

25.P79（）美国的诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨与1976年在《牛津经济评论》杂志上发表了题为《效率工资假说、剩余劳动力和欠发达收入国家的收入分配》一文，这是效率工资理论的开山之作

26.P79（单、填）效率工资理论（efficiencywagetheory）所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系

27.P81（）公平理论（equitytheory）又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出

28.P84（单）边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。

克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立

29.P93（单）分享工资理论是美国麻省工学院经济学教授马丁·魏茨曼（MartinWeitzman，1942-）在1984年提出的。

魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式

30.P96-97（单）马斯洛需要层次理论中的生理需要（单）和自我实现需要（单）

31.P98（单）双因素理论又称“激励—保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出的

32.P102（）“经济人”假设源于亚当·斯密

.P104（）1965年提出“复杂人”假设

.P105（）彼得斯与沃特曼在1982年出版的《探索企业成功之路——美国优秀公司的管理经验》中提出了“企业文化”的概念

33.P105（）期望理论是由美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年提出。

第四章岗位分析与评价

34.P116（名）岗位分析：

是指企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程

35.P119岗位分析的方法：

观察法（单）、问卷调查法（单）、访谈法（单）、工作日志法（单）、关键事件法（单）、管理岗位描述问卷法（单）

36.P124（名）工作描述：

对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述

37.P126（单）工作权限

38.P131（多）工作说明书的编制准则

39.P135（名）岗位评价：

是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术

40.P137（简）岗位评价的作用：

（1）表现岗位的量值特征

（2）确定岗位级别排列

（3）确定薪酬分配的基础

（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系

（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据

41.P140（填）岗位评价可以通过劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理、劳动环境五个因素进行评价

42.P144（多）岗位评价的方法：

（1）（单）岗位排序法。

最原始、最简单的岗位评价方法

交替排序法

配对比较法

（2）（单）岗位分析法

（3）（单）要素比较法。

是一种量化的岗位评价方法

第五章薪酬调查

43.P157（填）薪酬调查是薪酬行情最直接、最有效的途径

44.P158（名）薪酬调查：

指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场地位。

45.P158（填）薪酬调查的客体是薪酬

46.P166（名）薪酬满意度：

是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。

薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

47.P167（名）外部公平：

是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。

48.P167（简）薪酬满意度调查的功能：

（1）了解员工对薪酬的期望

（2）诊断企业潜在的问题

（3）找出本阶段出现的主要问题及其原因

（4）评估组织变化和企业政策对员工的影响

（5）促进公司与员工之间的沟通和交流

（6）增强企业凝聚力

49.P168（简）薪酬满意度调查的设计：

（1）确定如何进行薪酬满意度调查

（2）确定调查任务

（3）制定调查方案

（4）实施调查及手机调查资料

（5）处理调查结果

（6）分析调查信息

（7）对措施的实施进行跟踪调查

50.P179（简、多）提高薪酬满意度的方法：

（1）提高管理者的认识

（2）进行岗位评价，了解岗位相对价值

（3）建立有效的沟通机制

（4）通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平

（5）设计合理的薪酬体系

51.P182（多）薪酬调查的要点：

（1）薪酬调查的可比性、

（2）薪酬调查的完备性、（3）薪酬调查的同步性

52.P183（简、多）薪酬调查的原则：

（1）被调查者认可原则

（2）准确性原则

（3）更新原则

53.P184（填）薪酬调查的步骤：

确定调查目的、确定调查范围和对象、确定调查方式、薪酬调查数据的统计分析、提交薪酬分析报告

54.P185（多）薪酬调查的具体目的一般包括：

制定薪酬标准、调整薪酬水平、调整薪酬差距、制定和调整薪酬晋升政策、制定薪酬预算和控制人工成本等

55.P187（多）薪酬调查范围：

确定调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的数据确定调查的时间段

56.P188薪酬调查方式：

企业之间相互调查（单）、委托调查（单）、收集社会公开信息（单）、问卷调查（单）

第六章薪酬水平与薪酬定位

57.P207薪酬水平按照不同的层次分为：

宏观薪酬水平（单）、微观薪酬水平（单）、个人薪酬水平（单）

58.P211（名）薪酬水平的衡量：

就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬进行测量并做出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。

59.P211（填）衡量企业薪酬水平的现状的发展趋势的三个指标：

薪酬平均率（单）、增薪幅度和平均增薪率。

60.P213（名）薪酬水平外部竞争性：

是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱

61.P214（简）薪酬水平外部竞争性的重要意义：

（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力

（2）控制劳动力成本，提高经济效益

（3）塑造企业形象

62.P215（名）薪酬水平定位：

在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度

63.P215-217薪酬定位模式：

基于职位的薪酬定位（单）、基于技能的薪酬定位（单）、基于绩效的薪酬定位（单）

64.P217（单）影响薪酬水平定位的因素，从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划。

65.P218（简）薪酬定位的基本过程：

（1）内部环境审视

（2）外部环境审视

（3）对薪酬定位进行灵敏分析

（4）确定薪酬定位

66.P219（多）提高薪酬水平外部竞争性的定位策略：

（单）领先型薪酬策略、（单）跟随型薪酬策略、（单）滞后型薪酬策略、（单）混合型薪酬策略

67.P222（选）表6-1

第七章薪酬结构设计

68.P231（名）薪酬结构：

指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平

69.P232（填）薪酬结构的构成包括以下几个要素：

薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

70.P232（名）薪酬等级：

是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式

71.P233（单）薪酬变动率，是衡量薪酬区间的指标

72.P235（单）相对比率

73.P235（名）薪酬区间渗透度：

是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之间的百分比

74.P238（填、多）与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型：

工作导向的薪酬结构（单）、技能导向的薪酬结构（单、多、填）、绩效导向的薪酬结构（单）、市场导向的薪酬结构（单）、组合薪酬结构。

其中技能导向的薪酬结构有两种表现形式：

以知识为基础的薪酬结构、以多重技能为基础的薪酬结构

75.P245（单、多）与组织结构相匹配的薪酬结构类型：

（1）（单）平等式薪酬结构。

其主要特征是：

薪酬等级数目较少、相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小

（2）等级式薪酬结构

（3）网络式薪酬结构

76.P247（填）企业生命周期一般被分为：

创立期、成长期、发展期、衰退期

77.P249（简）薪酬结构的作用：

（1）对管理着有显著的激励效果

（2）薪酬支付的客观标准

（3）体现组织结构与具体管理模式

（4）促进组织变革与发展

（5）增殖作用

78.P250-252（论）薪酬结构设计的目的与原则

（1）薪酬结构设计的目的：

确保企业合理控制成本

帮助企业有效激励员工

（2）薪酬结构设计的原则：

战略导向原则

内部一致性原则

外部竞争性原则

经济性原则

激励性原则

按工作流程支付原则

动态原则

79.P254（简、单）薪酬结构设计的方法

（1）（填）基准职位定价法

（2）（填）直接定价法

（3）（填）设定工资调整法

（4）（填）当前工资调整法

80.P255（填）确定薪酬等级数目时，应考虑的因素：

企业的规模、性质及组织结构，工作的复杂程度，薪酬极差，企业文化，薪酬管理上的便利

81.P257（简）确定合适的薪酬极差，应主要考虑的因素：

（1）薪酬极差的大小与等级数的多少成反比关系

（2）等级之间的劳动差别越大，薪酬极差越大

（3）薪酬极差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力

（4）薪酬极差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大

82.P260（单）横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素

83.P264-268（论）宽带薪酬结构的优势与局限性：

优势：

（1）宽带薪酬结构支持扁平型组织结构

（2）宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长

（4）宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化

（5）宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

（6）宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

局限性：

（1）给员工心理造成不稳定感

（2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情

（3）宽带薪酬并不适用于所有的组织

（4）制度实施的入门门槛较高

84.P271（简）宽带薪酬结构设计的步骤：

（1）确定薪酬宽带的数量

（2）对宽带进行定价

（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置

（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

85.P273（简）宽带薪酬制度的实施条件：

（1）积极参与型的管理风格

（2）以工作表现为重点的薪酬决定因素

（3）具有良好的沟通文化

（4）需有积极的员工发展工具与之配套

（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍

（6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作

第八章基本薪酬体系设计

86.P278（填）薪酬体系可以划分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系

87.P278薪酬分配的基础：

（1）潜在的劳动——可能的贡献（单）

（2）流动的劳动——现实的付出（单）

（3）凝固的劳动——实现的价值（单）

88.P280（单）绩效薪酬

（单）成就薪酬

89.P283（单）职位薪酬体系是应用最广泛也是最为稳定的薪酬体系类型

90.P285（单）绩效薪酬体系

91.P286（名）职位薪酬体系：

是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度

92.P287（简）实施职位薪酬体系的前提：

（1）企业的职位工作内容明确、规范和标准

（2）企业的职位内容处于基本稳定状态

（3）企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制

（4）企业存在着相对较多的职级

（5）企业具有足够高的薪酬水平

93.P289（论）职位薪酬体系的设计流程：

（1）进行职位分析，形成职位说明书

（2）职位价值评价

（3）薪酬调查

（4）确定公司薪酬政策

（5）确立薪酬结构与水平

（6）建立薪酬管理机制

（7）实施与反馈

94.P291（填）职位薪酬体系的三种形式：

一职一薪制、一职数薪制（单）、复合职薪制。

一职一薪制比较适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作等级比较固定的行业及工种（单）

95.P293（名）技能：

是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。

96.P294（填）技能通常可以分为深度技能、广度技能、垂直技能三种类型

97.P295（名）技能薪酬体系：

是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度

98.P296（简）实行技能薪酬体系的意义：

（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要

（2）弥补了岗位薪酬的缺陷

（3）促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值

（4）强化了员工的技能，促进了员工技能向深度和广度发展

（5）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾

（6）提高了企业的技术创新能力

99.P297（论）技能薪酬体系的优势与劣势：

优点：

（1）激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升

（2）技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

（3）在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性

（4）有助于高度参与型管理风格的形成

（5）满足员工的多种需要

不足：

（1）忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素

（2）增加了企业的成本

（3）技能封顶后易产生激励问题

（4）技能薪酬体系设计和管理比较复杂

（5）技能薪酬体系可能会降低组织效率

100.P300（简）技能薪酬体系的实施条件：

（1）健全的技能评价体系。

（填）至少包括三个方面：

技能评价的主体、技能评价的要素、技能评价的等级

（2）扁平化的组织结构

（3）工作结构性较高、专业性较强

（4）高度的员工参与

（5）完备的培训机制

（6）建立与之相适应的企业文化

101.P312（多）

这一模型认为人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成

102.P313（单）能力薪酬体系在实际操作过程中，通常将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块、能力指标

103.P314（简）能力薪酬体系的优点：

（1）提供了更加宽广的职业发展路径

（2）支持扁平化的组织结构

（3）鼓励员工持续学习，对自身发展负责

（4）构建学习型组织，保持组织的竞争力

104.P316（简）能力薪酬体系的设计步骤：

（1）能力提炼（单）

（2）能力分级

（3）能力定价

（4）能力评价。

（单）包括以下方面：

专业知识评价、专业经验与成果评价、专业技能评价、行为评价

（5）能力薪酬体系的确立

第九章基于绩效的薪酬体系设定

第一节绩效薪酬概述

105.P326（名）绩效：

员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为

106.P326（简）绩效的特征：

（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西

（2）绩效必须具有实际的效果，无效的劳动结果不能称为绩效

（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的

（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系

（5）绩效应当有一定的可量度性

107.P330绩效薪酬实施的条件：

内部配合条件（单）、横向配合条件（单）、纵向配合条件（单）

108.P331（简）绩效薪酬制度的缺陷：

（1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确

（2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响

（3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平

（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾

109.P331（名）业绩薪酬：

是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式

110.P332（填）业绩薪酬通常有三种基本形式：

业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬

111.P332（简）业绩薪酬设计应遵循的原则：

（1）一致性原则

（2）相关性原则

（3）协调性原则

（4）层次性原则

（5）时间性原则

112.P333（名）业绩加薪：

是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬

113.P336-337（论）业绩加薪的优缺点：

优点：

（1）较宽的业绩范围使执行者有机会提高自己力所能及的业绩水平

（2）即便员工有微小的业绩改进，也能敏感的在矩阵中体现出来，并得到相应的奖励

（3）能使组织的业绩进展清晰地体现在矩阵上，这对支持员工行为的转变，提供实际的反馈很重要

（4）能有效整合多重业绩指标，这对实现组织目标是极为有效的

弊端：

（1）导致成本不断上升

（2）激励效果不明显

（3）对于薪酬水平已经处于薪酬范围中最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励

114.P358（单）群体激励计划应用局限性

（1）（单）偷懒行为

（2）（单）“搭便车”行为

（3）（单）社会惰性

（4）（单）活塞效应

115.P358（填）群体激励薪酬在企业中通常采用的形式有：

班组奖励计划（单）、收益分享计划（名）、利润分享计划

116.P359（名）收益分享计划：

是指用盈利状