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5哲学原理
第八部分重要原理高频考点
一、决策理论
二、“蝴蝶效应”
三、“二八法则”
四、“刺猬效应”
五“马蝇效应”
六、“无缝隙组织”
七、“体验式办公”
八、鲶鱼法则:
九、“三圈”理论
十、包容性增长
十一、溢出效应
十二、微笑曲线理论
十三、热炉法则
十四、海恩法则
十五、目标管理理论
十六、头脑风暴法
十七、德尔菲法
十八、长尾理论
十九、自然资源禀赋论
二十、非程序化决策
二十一、马太效应
二十二、晕轮效应
二十三、口红效应
二十四、羊群效应(从众效应)
二十五、蚁群效应
二十六、博弈论
二十七、雷尼尔效应
二十八、皮格马利翁效应
二十九、从公共管理视角看雁行理论
三十、帕金森定律
三十一、奥卡姆剃刀定律
三十二、手表定律
三十三、墨菲定律
三十四、华盛顿合作规律(三个和尚)
一、决策理论
1、理性决策理论:
亦称为科学决策理论,或叫做“最优标准”。
它是从规范的角度去考察问题的。
理性决策是一种遵循“完备性”要求的决策理论,它不单指领导在决策中要有理性,而且企图用理性原则统驭一切,一切都纳入理性框架之中,因而是一种传统决定论的理论模式。
它主要是从“决策应如何做”而不是“实际如何做”的角度研究决策制定的,它是对以前单纯经验理论的重大突破,对此,我们应有个全面客观的理性把握,并把理性决策意识,正确地应用到现实决策中去。
2、有限理性决策理论。
或叫做“满意标准”。
西蒙提出,即在批判理性决策理论“最佳原则”基础上,提出了决策“满意原则”。
(草堆中找缝衣针)。
3、渐进决策理论(查尔斯·林德布洛姆提出)。
其特点是
(1)渐进主义;
(2)积小变为大变;(3)稳中求进。
(青蛙冷水→开水煮死,不跳)
一般说来,这一理论比较适合稳定和变动不大的环境,以及从整体上说比较好的现行政策。
而一旦社会条件和环境发生巨大变化,需要对以往的政策进行彻底改革时,渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用,有时甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。
历史和现实都表明,有时需要采用渐进的决策方式,有时则需要剧变的决策方式,一切应以时间、地点和客观条件的变化为转移。
[此理论是直接针对传统性决策理论的缺陷,根据实际政策制定的特点,从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套极具特色的政策制定理论]。
4、综合扫描决策理论。
即“合理性标准”。
是社会学家特依·埃特奥尼提出的,其现实立足点是既要突破传统理性决策理论在现实运用中的困难,又要补救渐进决策理论的不足,把两种理论中决策规律和现实要求的合理成分进行联接融合,并运用到工作实践中去,以提高作出好决策的可能性。
它首先是运用渐进决策理论来分析一般性的决策要素,在此基础上运用传统的理性决策理论,这样既可以避免忽略基本的决策目标,同时又可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。
二、“蝴蝶效应”
“亚洲蝴蝶拍几下翅膀,将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风。
”它是非线性的俗称,即混沌理论。
西方的民谣对此开形象阐释:
丢失了一钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。
这就是政治军事领域中的所谓“蝴蝶效应”。
【点评:
战略决定成败,细节亦决定成败。
教育我们“天下大事必作于细。
”同时启示:
领导干部要防微杜渐,看似一些微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析。
】【偶然与必然。
】【包括反腐、公共危机和一个计划的执行。
】
三、“二八法则”
即马特莱法则,主要领导要用80%的精力抓住关系全局的20%的关键人、关健事,关健环节、关键岗位、关键项目,从而推动全局工作健康发展。
[与毛泽东“出主意,用干事”的领导方法和“弹钢琴”以及抓主要矛盾原理是一致的。
]即“旧话新说”,可使考官耳目一新之效果——高分。
即“有所为有所不为,有进有退。
”“为无不为。
”
四、“刺猬效应”
寓意人际交往中的“心理距离效应”。
五“马蝇效应”
即激励效应。
人的欲求是千差万别的,针对不同的人,对症下药,投其所好,用不同的方法激励他,由于马蝇的叮咬而使马欢快地跳起来。
“如果现在有一只叫总统欲的马蝇正在盯着蔡斯先生,那么只要它能使蔡斯和他的那个部门不停地跑,我就不想去打落它。
”——林肯【利用欲望、制造欲望、善于激励】
六、“无缝隙组织”
指可以用流动的、灵活的、完整的、透明的,连贯的词来形容的组织。
它以一种整体的而不是各自为战的方式提供服务,无论是对干部还是对群众,它传递的都是持续一致的信息。
它强调一种整体性、连贯性和灵活性。
七、“体验式办公”
有利于官员更真实地了解情况,发现问题;有利于增进干群之间的沟通交流;有利于政府自我加压,增加工作动力。
它向市民展示的是一个“看得见”的政府。
★公共领导格局的构成应是:
党委领导、人大决策、政府执行、政协协商、社会中介和其他组织提供技术性服务。
八、鲶鱼法则:
挪威人喜食沙丁鱼,尤其喜欢鲜活的。
但沙丁鱼生性不爱活动,在运输过程中常会大量死亡。
聪明的渔民捕获沙丁鱼后,往往在鱼槽中放上几条鲶鱼。
鲶鱼生命力旺盛,由于环境陌生,便四处游窜,搅得沙丁鱼不得安生,只好跟着一起游动。
这样,大部分沙丁鱼运到岸边还能保持鲜活。
后来人们把这种现象称为“鲶鱼法则”,意指适度引入竞争对整体产生的刺激和推动作用。
[个案1]某企业车队负责9个线路的职工通勤运输。
为确保正常营运秩序,需要有一台车机动,车队共有10台大客车,并分别配备专职司机。
以前,机动车司机和其他司机享受一样的工资福利待遇,实行无差别的分配方式。
车队领导发现司机中存在消极怠惰的现象,有的司机借口车辆维修,“小病大养”,出车不积极。
针对这种情况,车队实施了两项改革措施,第一、取消机动车司机的奖金,对机动车和营运车司机实行有差别的奖金分配制度;第二、也是这项改革的“亮点”,在司机中放进了一条“鲶鱼”——机动车司机。
新的规则是:
机动车司机要等到任何一个司机因故不能正常出车时,才会获得上岗的机会;轮换下来的司机作为机动车司机,只能伺机而动,等待其他司机因故不能出车时才能重新上岗。
如此循环。
这一变革实行后,为了不给“鲶鱼”任何可乘之机,众司机自觉维护车况,积极勤恳地工作,热情周到地服务,车队领导“坐山观虎斗”,不再担心司机没有工作积极性了。
[点评]鲶鱼的快速游窜,使沙丁鱼感到了紧张,也跟着运动起来。
在管理过程中,有时需要使用一条活跃的鲶鱼,引入竞争机制,营造一种紧张的氛围,这是提高团队执行力一个重要手段。
运用过程中要把握以下原则:
1、创建学习型组织机构。
2、弘扬民主精神,鼓励团结与协作。
3、创造批评与自我批评的氛围。
4、公正、公平、公开地对待人和事。
与“鲶鱼”相处对领导的要求:
1、发挥才能;
2、容忍缺点;
3、重视意见;
4、适时沟通。
九、“三圈”理论
这一理论对于各级领导干部在公共政策制定和重大决策时很有帮助。
公选考试时亦可灵活运用,以提高答题的理论高度。
关于这一理论,美国达奇·莱昂纳德教授是这样解释的:
我们要实现一个战略计划,必须考虑三个问题,第一是作为一个机构有没有足够的能力来进行这项计划?
画一个圈代表能力,如果说有能力做,这项行动就落到这个圈内,没有能力做,就落到圈外。
第二个是有没有获得与这个项目成功执行的相关人士的支持?
也画一个圈作为支持圈。
传统的公共管理理论主要是强调这两点。
对于有效的领导人来讲,仅仅两个圈是不够的。
因此,还要问第三个问题,我们要实施的这项措施能不能创造公共价值?
这就是价值圈。
所以,三圈理论,就是关于能力圈、支持圈、价值圈的理论。
这三圈本身并不是一个战略,只是一个分析工具,让你更好地理解你所处的情况,从而能够制定出一个战略。
假定我们从某个机构的角度来进行分析,而且分析过程是适合任何层面的,我们需要针对所分析的事情问三个问题:
第一个是我们作为一个机构要决定实施这个计划,我们有没有相应的资源、足够的能力来进行?
画一个圈来代表我们的能力,如果说我们有能力做这个事情,这项行动就落到这个圈的范围里面;如果我们没有能力做这个事情,它就落到这个圈的范围外面。
如果现在你有能力来执行这个计划了,你所做的就是利用已有的能力有效地执行;即便我们现在没有这个能力,也可以通过努力来获得这个能力,那就会改变我们面对的战略挑战。
第二个是有没有获得与这个项目成功执行相关人士的支持?
我们也画一个圈来代表支持情况,圈里代表支持者,圈外代表不支持者。
传统的公共管理理论主要就是强调以上两点。
因为传统理论认为,公务员在能力方面所代表的就是你所具有的这个机构的能力,而你的上级所代表的是权威,他们要求完成这个项目,你所要做的就是发挥能力来完成这个项目,这个可以看作传统政府行为的两圈理论。
我们认为,对于有效的领导人来说,仅仅两圈是不够的。
因此,我们还要问:
第三个问题就是我们要做的这项措施能不能创造公共价值?
公共价值就是我们要考虑行动、完成这个项目的成本,以及对社会的好处。
这第三个问题也就是第三个圈代表公共价值,第三个圈和前面两个圈有一定的交叉,但又不完全重合。
在这里,对这个圈更加准确的定义是你处于专业的角度对公共价值进行判断,是你所认为的对于创造公共价值有益的事情。
你作为进行公共价值判断的判断者还有两个问题:
你在什么基础上对公共价值进行判断?
如果你的判断与其他人不同,你能在多大程度上来为自己的判断进行辩护?
有些时候你完全不应该把你的理由很响亮地提出来,但有些时候你认为是非常重要的而其他人却忽略了。
这个时候你需要做一个很响亮的辩护,但这并不能够回答和解决战略上的问题,它只是把你所面临的问题清晰地呈现出来,可以透彻反映你所处的状况,然后再决定你如何最有效地进行。
大家可以看到支持圈和你所进行的最好的专业判断这个圈之间不完全重合,说明你和其他人之间对于公共价值的判断存在一些不同的看法。
大家可以想一下,你过去有没有这样的经历?
是什么让你认为自己是正确的呢?
你所判断的依据和基础是什么?
在组织中出现不同意见,你可以离开,可以说出你的看法,或者接受这个意见,然后去执行。
我们这里要问的是在什么情况下要说出自己的看法?
如果你要说出自己的不同看法必须考虑清楚你做出判断的理由。
人们对于什么样的事情有价值是有争论的,也许我们所能做的是尽量把资源运用到能够产生更大价值的项目上去。
有一些人并不真正关心公共价值,他们也不想创造什么公共价值,他们的工作就是能够带来个人价值,在这里,自由市场发挥了作用,他们要为自己、为自己的股东创造价值。
而政府人员的工作需要考虑公共价值,之所以有不同的意见取决于我们到底是考虑谁的价值。
在这方面政府的领导者要说服人们去做一些对公共利益有好处的事情,而不是做只对个人有好处的事情。
之所以还有人支持没有公共价值的项目,是因为这个过程有腐败存在。
我们看到腐败是另外一种体现个人价值的方法。
十、包容性增长:
所谓包容性增长,寻求的应是社会和经济协调发展、可持续发展,与单纯追求经济增长相对立。
包容性增长包括以下一些要素:
让更多的人享受全球化成果;让弱势群体得到保护;加强中小企业和个人能力建设;在经济增长过程中保持平衡;强调投资和贸易自由化,反对投资和贸易保护主义;重视社会稳定。
十一、溢出效应
是事物一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。
如党代表任期制衍生党内民主的溢出效应,即指党代表任期制可以带动党内其他制度的发展。
(管理制度、经济模式)
十二、微笑曲线理论(SmilingCurve)
这是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生,在1992年为了“再造宏基”提出的有名的理论,以作为宏基的策略方向。
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向,在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
营建业虽然是火车头产业之一,但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里,已经历了十多年的景气低迷。
微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,设计和销售,处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研展创造智慧财产权,在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。
【答题时可将此理论作为我国应对金融危机的理论依据】
十三、热炉法则
当人用手去碰烧热的火炉时,就会受到“烫”的惩罚。
即在管理和领导工作中,罪与罚能相符,法与治可相期。
纪律是一切制度的基石,组织与团队要能长久存在,其重要的维系力就是团队纪律。
纪律的维系力通过严格的执行来完成。
“热炉”法则向我们形象地阐述了执行纪律时惩处的原则:
“火烈,民望而畏之,故鲜死焉;水懦弱,民狎而玩之,则多死焉”。
由《左传·昭公二十年》中郑国子产的话,想到西方管理学家提出的“热炉法则”。
这一法则形象地阐述了执行法规制度时的惩处原则,对于如何惩治和预防腐败不无借鉴意义。
1、预警性原则。
热炉通红,不用手去摸就知道炉子是热的,会烫伤人。
这通红的“火炉”就好比党纪法规,是一柄时刻悬在每个人心头上闪着寒光的“达摩克利斯剑”。
每个领导者虽权力在握,但不可忘乎所以,必须常怀敬畏之心,自觉接受党纪法规的约束和教育,时时想想那通红灼人的“火炉”,想想人生道路上的“红绿灯”,就不敢为所欲为了。
2、必然性原则。
每当你触摸到热炉时,无论是谁采取什么方式触摸,都肯定会被灼伤,也就是只要触犯了国家法律和党纪党规,就一定会受到严肃惩处。
“树上有一只鸟被打死,其它九只鸟却吓不跑”。
这些“菜鸟”就是抱着一种侥幸心理,以为自己摸了“热炉”,不一定会被灼伤。
克服这种现象,必须树立制度法规约束力的绝对权威,使那些贪婪之人,掂量掂量炙热“火炉”的温度,也就不敢伸手了。
3、即刻性原则。
当你碰到热炉时,立即会被灼伤,也就是惩处必须在错误行为发生后及时进行。
“刑罚不时,则民伤;教令不节,则俗弊”。
要想铲除腐败之癌,“除恶务快”是很重要的一环。
4、公平性原则。
“热炉”没有任何“弹性”,无论什么人,无论何时何地,只要触摸了“热炉”,都会被灼伤。
“伸手必被捉”。
只要做到“不辨亲疏,不异贵贱,一致于法”,除恶务尽,有贪念者就不敢再去触碰“热炉”了。
“巨壑虽深,兽知所避;烈火虽猛,人无蹈死。
”看来,我们必须充分发挥“热炉法则”的巨大威力,使贪腐者真正受到惩处和震慑,这样教育才有说服力,制度和监督才有约束力。
十四、海恩法则
海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。
海恩法则指出:
每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化,但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。
当然,这种联系不仅仅表现在飞行领域,在其他领域也同样发生着潜在的作用。
按照海恩法则分析,当一件重大事故发生后,我们在处理事故本身的同时,还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理,以此防止类似问题的重复发生,及时解决再次发生重大事故的隐患,把问题解决在萌芽状态。
海恩法则强调两点:
一是事故的发生是量的积累的结果;
二是再好的技术,再完美的规章,在实际操作层面,也无法取代人自身的素质和责任心。
海恩法则的应用:
【对于防范公共危机事件比如矿难等很有帮助,考生应重视】
在安全管理中的应用
“海恩法则”多被用于企业的生产管理,特别是安全管理中。
许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”:
只重视对事故本身进行总结,甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查,却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查;而那些未被发现的征兆与苗头,就成为下一次火灾事故的隐患,长此以往,安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。
一些企业发生安全事故,甚至重特大安全事故接连发生,问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。
“海恩法则”对企业来说是一种警示,它说明任何一起事故都是有原因的,并且是有征兆的;它同时说明安全生产是可以控制的,安全事故是可以避免的;它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法,即发现并控制征兆。
具体来说,利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下:
1.首先任何生产过程都要进行程序化,这样使整个生产过程都可以进行考量,这是发现事故征兆的前提;
2.对每一个程序都要划分相应的责任,可以找到相应的负责人,要让他们认识到安全生产的重要性,以及安全事故带来的巨大危害性;
3.根据生产程序的可能性,列出每一个程序可能发生的事故,以及发生事故的先兆,培养员工对事故先兆的敏感性;
4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度,及早发现事故的征兆;
5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患,要及时的报告,要及时的排除;
6.在生产过程中,即使有一些小事故发生,可能是避免不了或者经常发生,也应引起足够的重视,要及时排除。
当事人即使不能排除,也应该向安全负责人报告,以便找出这些小事故的隐患,及时排除,避免安全事故的发生。
在企业经营上的应用【参加国企公选的考生要注意】
“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治,还被运用到企业的整个经营过程中,用来分析企业的经营问题。
一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的,企业发生亏损甚至倒闭,都能够从企业的经营中发现这些征兆。
人们总结出这些征兆主要表现在:
1.战略管理上,企业是否进行了盲目的多元化。
如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资,说明企业有盲目的多元化的倾向,长久来说是会对企业造成危害的,企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域,是否应该收缩经营业务,把精力放在主营业务上;
2.资本运营上。
如果银行和企业关系出现破裂,说明企业的资金链紧绷,企业的赢利水平下降,或者业务过多,背上了过重的债务;
3.集团内部管理上,是否存在太多的关联交易。
企业进行关联交易或许有企业的难处,外人也可能不容易发现,但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径;
4.人力资源管理上。
如果员工士气低落,要么说明员工对公司前景担忧;要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。
这时要排除干扰因素,同时要做好员工的思想工作,让他们对公司充满热情。
在职场中的应用
“海恩法则”告诉我们:
只要我们有足够的冷静盯着领导那张脸,它就会是一张非常有用的风云图。
我们至少可以了解到是否有事情要发生。
海恩法则的启示:
假如人们在安全事故发生之前,预先防范事故征兆、事故苗头,预先采取积极有效的防范措施,那么,事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度,安全工作水平也就提高了。
由此推断,要制服事故,重在防范,要保证安全,必须以预防为主。
要在安全工作中做到以预防为主,必须坚持“六要六不要”:
1.要充分准备,不要仓促上阵。
充分准备就是不仅熟知工作内容,而且熟悉工作过程的每一细节,特别是对工作中可能发生的异常情况,所有这些都必须在事前搞得清清楚楚;
2.要有应变措施,不要进退失据。
应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法;
3.要见微知著,不要掉以轻心。
有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映,必须及时抓住它,正确加以判断和处理,千万不能视若无睹,置之不理,遗下隐患;
4.要鉴以前车,不要孤行己见。
要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训,作为本单位本人安全工作的借鉴。
传达安全事故通报,进行安全整顿时,要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上,并且提出切实可行的防范措施;
5.要举一反三,不要固步自封。
对于本人、本单位安全生产上的事例,不论是正面的还是反面的事例,只要具有典型性,就可以举一反三,推此及彼,进行深刻分析和生动教育,以求安全工作的提高和进步。
绝不可以安于现状,不求上进;
6.要亡羊补牢,不要一错再错。
发生了安全事故,正确的态度和做法就是要吸取教训,以免重蹈覆辙。
绝不能对存在的安全隐患听之任之,以免错上加错。
十五、目标管理理论
目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。
其基础是目标理论中的目标设置理论。
目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。
目标管理又称为成果管理,它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上,形成的一套管理制度。
它强调:
“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方,目标管理是必要的,而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成,他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为:
企业的目的和任务必须转化为目标,目标的实现者同时也是目标的制定者。
首先,他们必须一起确定企业的航标,即总目标,然后对总目标进行分解,使目标流程分明。
其次,在总目标的指导下,各级职能部门制定自己的目标。
再次,为了实现各层目标必须权力下放,培养一线职员主人翁的意识,唤起他们的创造性,积极性、主动性。
除此之外,绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一,否则总目标只是一种形式,而没有实质内容。
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标,如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。
企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
他还主张:
在目标实施阶段,应充分信任下级人员,实行权力下放和民主协商,使下级人员进行自我控制,独立自主地完成各自的任务。
成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行,以激励其工作热情,发挥其主动性和创造性。
目标管理的基本理论
(1)目标管理是参与管理的一种形式。
《管理学》指出管理是一门科学,也是一门艺术,他包括五大功能,而目标管理包含于控制功能。
(2)强调“自我控制”。
任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器,目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
(3)经理权力下放。
经理不是一位体育教练,而是一位实干家。
经理权力下放,有利于为职工创造一个舒适的工作舞台,而不是家长式的管理的氛围。
现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。
(4)效益优先。
目标管理的目的就是体现效益。
传统的管理方式,往往容易犯主观主义错误。
目标管理理论的实施过程:
(1)确立组织的整体目标
制定组织的战略,要分为长期发展目标和短期发展计划。
(2)责任清楚、分工合理、制定企业各部门、员工的目标
领导在确定目标时,必须遵循下列原则:
A.这个目标是否与组织的整体目标相配合?
此目标的实现是否能促进组织整体目标的实现?
B.此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调?
C.此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现?
D.此目标是否切实可行,而又体现了努力工作的愿望?
总之,通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标,就形成了组织目标体系。
(3)目标实施的准备工作
较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标,对下属完成目标所需的资源情况,组织内部确定并协调对各种资源的需要量,将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。
(4)制定衡量目标的标准
十六、头脑风暴法
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语,指精神病患者的精神错乱状态而言的,现在转而为无限制的自由联想和讨论,其目的在于产生新观念或激发
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