计划与物料小时教材AQA.docx
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计划与物料小时教材AQA
(生产企业物流管理)
生产计划与物料控制实务
课程计12小时
编纂讲师
曾晖
姓名:
部门:
职务:
公司名称:
主要生产产品:
1.可用库存量=
2.生产企业物流控制的原因是:
。
3.生产企业物流控制的目的是:
。
4.物料控制的第一要务是:
。
5.生产计划控制的第一要务是:
。
6.物料的管理特性包括:
。
7.呆滞料产生的两种主要途径:
。
8.生产计划控制的实质就是:
;。
前言
随着材料成本的不断提升,以及需求市场对交期的不断提前,生产性企业必须不断地将企业管理的重心转移到物流系统控制上来,物流系统控制将成为一个企业的大脑和神精系统,其包括:
生产计划控制、物料控制、库存管理和采购管理四大部分。
企业发展到一定阶段其生产和品质相对稳定的情况下,企业只能从物流系统控制中降低成本、提高效率、满足需求市场的不断变化,随企业管理的发展物流系统控制必然成为企业管理的中心,甚至成为企业生存的决定要因。
●企业所面临的生存压力
●时间(TIME)
--对市场反应快交期短
●质量(QUALITY)
--产品质量高
●成本(COST)
--价格低
●服务(SERVICE)
--服务及时、周到、顾客满意
●柔性(FLEXIBILITY)
--良好的应变能力
一、供应链
1.APICS美国生产与库存管理协会
1.1美国生产与库存管理协会AmericanProductionandInventoryControlSociety,Inc.简称APICS创建于1957年,MRPII的创始人和推广人是APICS的早期会员或负责人,目前APICS已发展成为一个国际性现代管理的权威性协会和教育培训机构。
1.21973年开始APICS实行资格考试,有两类资格证书,即:
CPIM(CertifiedinProductionandInventoryManagement)
库存管理:
目标与策略、库存系统、管理方法、分销系统、库存计划与控制。
JIT(JustInTime):
消除一切无效作业与浪费,追求尽善尽美,称准时制生产。
人力资源的开发与参与、全面质量管理(TotalQualityManagement)。
主计划:
预测技术、客户订单与服务、生产规划、主生产计划。
物料需求计划与能力需求计划:
MRP/CRP。
生产作业控制:
目标与范围、能力控制、优先级控制、提前期管理、供应商关系、报告与评价。
系统与技术:
影响生产与库存管理的战略、各种选择、组合与集成、系统与技术的实施管理、业绩评价。
CFPIM(CertifiedFellowinProductionandInventoryManagement)
2.供给链(supplychain)原理
2.1术语与定义
Logistics:
一词的原意是后勤学,最初用于军事科学,狭义的只包括武器装备和各种军需品;广义上讲,还包括了军事行动中各类人员和资源的调动。
应用于制造业的计划与控制原理中,就是实现按规定时间,规定地点,得到规定数量的物料(军需品)。
Logistics可理解为需求保证体系,与ISO9001质量保证体系相呼应。
供给链:
物料从供方开始,沿着各个环节向需方移动,对于每一个环节均存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相接的长链。
一个企业的原料是它供方的成品,而企业本身的成品又是它需方的原料,供给链向供需两个方向延伸,整个社会生产就是一条首尾相连、交叉错纵的供需长链,它说明企业内部的物流同供需双方的物流是息息相关的。
企业的经营生产活动必须同它的需方和供方密切相连,并把它们纳入自己计划与控制的系统。
物流:
物料从供方向需方的流动。
信息流:
可简单理解为单据流,有两种类型,其中需求信息与物料流动方向相反,从需方向供方流动,如销售合同、采购单等;由需求信息引发的供给信息,同物料一起沿着供给链从供方向需方流动,如送料单、出库单等。
工作流:
物料、资金、信息的流动是通过工作流(业务流程)实现的,工作流决定了各种流的流速和流量。
增值流:
从形式上看,客户是在购买商品,但实质上,客户是在购买提供给自己的效益,也就是购买商品的市场价值(使用价值)。
各种物料在供给链上移动是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程,因此供给链也有增值链(value-addedchain)的含义。
企业的竞争力在于其经营战略能使企业各项业务活动的结果,同其竞争对手相比,能提供给客户更多的市场价值,同时获得较多的利润。
增值流仅当产品售出才有意义。
财务与成本控制:
市场需求产生企业的各项业务活动,而企业业务活动必定会消耗一定的资源,消耗资源导致资金流出,只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给客户后,资金才会重新流回企业,并发生利润,因此供给链上还有资金的流动。
为了合理利用资金,加快资金周转,必须通过企业的财务成本系统来控制供给链上的各项经营生产活动;或者说,通过资金流动来控制物料流动。
2.2WORKSHOP过量库存
2.3生产企业物流控制的原因:
2.4生产企业物流控制的目的:
●供应商与企业关系转变:
合作伙伴
●快速反应
●成本减低
●共同发展
控制ISO/TQM/、、、
买卖关系
3.现代生产企业物流控制组织架构
3.1物料/物流主管的设立
1967年美国3%(MRP初期)企业
1978年美国50%(MRPII初期)企业
3.2物料/物流经理(Material/LogisticsManager)
既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动,满足客户和市场需求;又要千方百计降低成本、降低库存、提高库存周转次数,即加快资金周转;在这两个矛盾的目标中寻找平衡。
(1)确定物料管理方针策略:
会同相关部门(生产、财务等)确定各种物料的库存水准和资金限额。
与采购部门确定物料分类原则。
确定物料订货批量及调整因素。
(2)掌握物料信息,监控计划执行。
(3)会同设计、采购、财务部门选用物料时进行价值分析和成本分析。
(4)提高物流管理人员的素质,保证物流畅通。
(5)按规定适时提交各种物流报告,保证信息流准确及时。
3.3现代生产企业物流控制组织架构
物流部
S采仓物计交外
Q
E购管控划管包
3.4MRB(MaterialReviewBoard)
物料核定常设机构,是一个对不合格品进行评审和处理的部门。
3.5采购组织架构
(1)分权式采购组织
将采购相关的职责与工作,分别授予不同的部门来执行,采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任。
将生产计划控制、物料控制、库存管理和采购管理分属不同的指挥系统,如采购管理隶属行政部或管理部;生产计划控制、物料控制隶属生产部或销售部;库存管理隶属资材部或厂务部。
由于分权式采购组织中职责过于分散,产生了以下缺点:
●权责不清
功能细化,职责不清,互相推委,全都不负责任。
●目标冲突
本位主义,采购部门为以量制价的利益,大批量进货,造成仓储部库存压力增大。
●浪费资源
如物料动态追踪、退货、分批送货等环节多部门反复执行,工作重复,投入成本高。
(2)集权式物流组织
将采购相关的职责或工作,集中授予一个系统/部门来执行。
集权式采购组织将可获得下列四项利益:
●从整体观点处理各项物流作业,大幅降低物料成本;
●统筹供需,增强采购能力,提升存量管制绩效;
●指挥系统单一化,各相关部门间的沟通与合作获得改善;
●物流作业系统制度化、合理化,减少了管理费用。
3.6集权式物流组织的实施步骤
(1)从长期的观点,有计划地推展集权式采购组织,从根本上改变“各自为政”的习惯,建立“整体管理”的理念。
(2)突破传统,把生产计划管理从生产制造部门脱离出来。
(3)配合行业特性,尤其是物料占成本比率的不同。
(4)建立利润中心式的物料组织,即以行销为出发点。
(5)对整个物流管理体系的控制必须借重电脑化的信息系统,使效益扩增。
4.MRPII及相关技术简述
4.1MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求计划
为达成订单量每种物料的需求量,可视为BOM处理程序。
4.2MRPII(ManufacturingResourcePlanning)制造资源计划
体现了供给链上物流信息和资金信息的集成。
4.3ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划
着眼于供给链,通过软件,即借助高度信息分的系统(如SAP),极大地扩展了管理信息集成的范围,包括:
产品设计、质量管理、实验室、设备维修、仓管、运输、项目管理、市场信息、电子通讯EDI(ElectronicDataInterchange)、Internet等。
4.4SAPR/3是一个基于客户/服务机结构(即把用户与技术性应用软件相联形成一个总括的系统)和开放系统的、集成的企业资源计划系统。
5.企业成本
5.1制造成本
(1)主要制造成本
直接材料
直接人工
(2)制造费用
间接材料
间接人工
其它间接制造成本
5.2非制造成本
销售成本
管理成本
RD成本
财务成本
5.3成本、价格与利润
成本+利润=价格
二、MRP物料控制
物料控制的第一要务:
1.物料的管理
1.1物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能,从采购到生产物料、到全部在制品的的计划与控制、到成品的入库、发货和分销。
1.2重要性
(1)对企业各种物料进行系统管理,防止各部门因缺少信息沟通,出现铁路警察各管一段的现象。
(2)对供给链是物流和物流信息的管理
企业的效益同物流速度和物流量成正比。
1.3意义
(1)保证供给链上物流通畅,从物流的角度管理物料。
(2)对计划的支持与监控,突显生产与库存的关系。
2.物料的管理特性
2.1
从供给链中看:
任何一种物料都是由于某种需要而存在,没有需要的物料就没有必要存在。
我们应认识到库存是计划的结果,即库存是由物料的相关性决定的。
2.2
物料是由于某种需求而存在的,则其必然是流动的,物料的相关性必然形成物料的流动性,物料的流动性最终决定:
无法通过静态报表或资料控制动态的物料,这也是很多企业花费巨资引入ERP系统的原因。
2.3
物料是有价值的,原材料、在制品、成品都应看作是公司的现金流量的一部分,而且我们要以负债的角度对看待。
2.4
由于物料的流动性,在整个生产企业的物流过程中,应记录发生时间到分钟,以便于优化过程,理清责任。
3.物料的分类
3.1按管理要求分
钢材:
板材、型材、棒材
化工材料:
橡胶制品、油漆
机电配件:
电机、轴承
3.2按会计科目分:
体现物料与资金信息的集成。
原材料
包装材料
自制半成品
产成品
低值易耗品
委托加工件
4.物料编码(料号)
4.112位码编号原则
XXX.XXXXXXX.XXX
供应商代码
物料的规格和精度
物料的种类
物料的属性
必须保证物料的编码的唯一性,坚决防止“一号两料”或“一料两号”。
“一号两料”:
色别、供应商别、外观别等,造成混料。
“一料两号”:
不同的设计小组或过去有忘记录。
4.2物料清单BOM(BillOfMaterial)
掌握产品结构,BOM反映了零部件的层次关系和实际装配过程。
4.2.1树枝状BOM
(1)识别产品结构,用什么?
用多少?
(2)联系与沟通企业各项任务的纽带。
4.2.2组合件与虚拟组合件(虚拟物料Phantom)
虚拟物料:
在图纸上的组装件,但在实际装配过程中并不出现。
5.物料清单(BOM)
5.1树枝状BOM(BillOfMaterial)
5.2单位用量、标准成本、差异用量
5.3可用库存量
(1)实际库存量
(2)索定物料量
(3)在途物料量与收料待验量
(4)可用库存量
(5)安全库存量
物料需求计划制定计算练习WORKSHOP
X
(1)
Y
(2)C(10)
A
(2)B(3)
D
(2)E(5)
例
缩式BOM
最左边的部份代表最高层的母件,而所有母件所包含的子层项目则依据由左至右锯齿状地排列下来,越低阶层的子层项越靠右边。
阶层
料件
用量
0
母装配件(X)
1
次组件(Y)
2
2
元件一(A)
2
2
元件一(B)
3
1
次组件(Z)
1
2
元件一(C)
1
2
元件一(D)
2
成本式BOM
将材料表中每一元件的成本乘上其母件中含量扩充成为各料件成本的一种构成表,主要用于价值分析。
母装配件(X)
料件
用量
成本(元)
元件一(A)
4
8.00
元件一(B)
6
6.00
元件一(C)
1
2.50
元件一(D)
2
3.00
总成本
19.50
模组式BOM
模组式BOM是依产品或选项排列的材料表,通常被用于产品有很多选择的企业里。
电脑
主板
机箱
硬盘
显示器
F
K
C
L
J
I
H
G
E
D
B
A
30%
40%
30%
20%
30%
50%
10%
80%
10%
30%
60%
10%
6.物料需求计划
6.1MRP处理问题和所需信息
处理的问题
需用信息
1
生产什么
生产多少
何时完成
现实、有效、可信的MPS
2
要用到什么
准确的BOM
及时的设计更改通知
3
已有什么
已订货量到货时间
已分配量
准确的库存信息
下达订单跟踪信息
配套领料单、提货单
4
还缺什么
批量规则、安全库存、成品库存
5
下达订单的开始日期
提前期
要生产什么指的是出厂产品,是独立需求件。
由主生产计划MPS(masterproductionschedule)来确定。
要用到什么指的是产品结构或某些资源,由产品信息或BOM回答。
已有什么由库存信息即物料的可用量来回答。
6.2计划投入量与损耗率
(1)计划投入量
计划投入量=计划产出量/损耗率
(2)损耗率
损耗率=成品率X(1-缩减率)X(1-废品率)
6.3“呆滞料”的产生
(1)PR转成PO与“呆滞料”的产生;
(2)产品设计时“呆滞料”的产生;
(3)防呆就是通过物料的的流动性反映物料相关性带来的问题。
6.4呆滞料处理的途径
(1)打折扣出售给原来的供应商。
(2)修改再利用。
(3)借新产品设计时推出,消化库存的呆料。
(4)调拨其他单位利用。
(5)与其他公司进行物资调剂、相互交换处理。
(6)破坏焚毁。
对于无法出售、交换、调拨再利用的。
(7)呆料宜以物料的类别分别考虑破毁、焚毁或掩埋。
6.5工程变更
(1)修改由工程/设计部门发出的图纸或BOM,以修改或更正零件;
(2)工程变更的要求可能来自客户、生产、品管或其他部门;
(3)文件包括工程变更申请单和工程变更通知单;
(4)要有一个正式的申请和批准程序;
(5)工程变更通常用在以下情况:
临时需求(原材料采购困难)
降低成本(技术突破)
产品可靠性(精度、工差)
客户规格需求
代用品的使用(国产替代品)
(6)产品可靠性的工程变更通知单是高费用和严重的问题,这种变更是一定要执行的,而且有可能将整个制造停产。
6.6控制手段
●物料跟催报表
●3(5、7)日报表
●交货管理作业要点
事前规划
事中执行
事后考核
确定交货日数及数量
了解供应商备料情形
对交货迟延的原因分析
了解供应商生产设备利用率
买方提供必要的材料、模具或技术支援
检讨是否必须移转订单
(更换供应商)
卖方提供生产计划表或交货日程表
了解供应商的生产效率
执行供应商的奖惩办法
给予供应商合理的交货时间
买方加强交货前的稽催工作
完成交易后剩料、模具、图纸等和回收
了解供应商物管及生产能力
交期及数量变更的通知
选择优良供应商签订长期合约
准备替代来源
买方尽量减少规格变更
三、CRP生产计划控制
生产计划控制的第一要务:
1.计划与控制是企业管理的首要职能
1.1管理与控制
管理=授权+监控
控制是实现通过策划形成的计划
1.2计划的实质是使企业通过制造和销售产品获得利润,因此计划有如下作用:
(1)使企业的产出(包括产品和服务)满足市场需求。
(2)有效地利用企业的各种资源,生产合理组成的产品。
(3)使投入能以最经济的方式转换为产出。
1.3控制的作用是使按计划执行的结果不超出允许的偏差,允许偏差是指在数量和时间上客户/市场能接受。
2.销售环境与计划机制
2.1计划机制
(1)现货生产/纯计划式生产
(2)定货生产/订单式生产
(3)定货组装
(4)专项生产
2.2提前期L/T(LeadTime)
以交货或完工日期为基准,倒推加工或采购的开始日期的时间段。
(1)总提前期(TotalLeadTime)
产品的整个生产周期,包括:
设计、生产准备、采购、加工、装配、试车、检测、包装和发运。
(2)累计提前期(CumulativeLeadTime)
采购、加工、装配提前期的总和,是生产计划主要考虑的对象。
2.3两种周期的制约
(1)需求周期D(DemandCycle)/客户交货提前期
是从与客户签订销售合同开始,到客户收到订购的产品为止的时间段。
(2)生产周期P(ProductionCycle)
是从设计、生产准备(如工艺制定等)开始,到客户收到产品为止的时间段。
(3)P/D的比值小是同样销售环境下,企业竞争力强的重要标志,也是生产计划控制的根本目的。
3.工作中心WorkCenter
3.1工作中心WorkCenter
是各种能力单元的统称,也是发生加工成本的实体。
其作用有:
(1)平衡负荷与能力的基本单元。
(2)车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。
(3)作业计划完成情况的数据采集点。
(4)计算加工成本的基本单元。
3.2加工中心MachiningCenter
是一种高精度和多种加工功能的设备,如带刀具库的数控机床。
3.3关键工作中心/关键或瓶颈工序CriticalWorkCenter
是生产计划首选考虑对象,是企业产出量的主要制约因素,决定了主计划的制定。
判断关键工作中心的方法:
(1)经常满负荷或加班加点;
(2)需要熟练工,不能任意代替或招聘;
(3)工艺独特的专用设备,不能替代或外包加工;
(4)设备贵,不能随时添置;
(5)受成本或生产周期限制,不允许代替。
3.4工作中心能力
工作中心能力=每日班次每班工作时数工作中心效率
工作中心利用率(小时/日)
效率和利用率两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际,从而使计划和成本也更加符实。
当设备自动程度较高,可以连续全日运转,或一个人可同时操作多台设备时,用台时作为能力单位;反之,以工时作为能力单位。
(1)效率是实际消耗工/台时与标准工/台时的差别。
与工人的技术水平或机床的使用年限有关。
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数
(2)利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度和自然休息时间有关,是一种统计平均值。
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数
(3)成本数据
费率:
使用工作中心每小时发生的费用。
工作中心的直接费用包括能源(电、气、水、汽等)、辅助材料(如乳化液、润滑油)、折旧费、维修费、操作人员工资及附加工资等凡是可以归纳到具体工作中心的费用,按小时消耗或按年平均消耗和工作时数折算成小时费率。
可用人工小时(元/工时)或机器小时(元/台时)计算费率。
工作中心费率=在工作中心上发生的所有费用之和/发生费用的持续小时数(元/工时;元/台时)
3.5工作中心的能力应当是能持续保持的能力,要稳定可靠。
额定能力(ratedcapacity)是一种预期能力,额定能力要对比历史上某个有代表性时期能力的统计平均值,可称为纪实能力(demonstratedcapacity)进行修正,如修订效率或利用率,并确定允许偏差。
运行能力计划时要根据计划期内工作中心的具体情况做必要的调整,调整后的能力称为计划能力(plannedcapacity),然后再去同需求能力(requiredcapacity)进行对比。
4.五种时间
4.1排队时间queuetime
指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间,是影响加工提前期最大的因素,有时可达80%,还直接影响在制品的库存量。
(1)离散型生产:
加工周期长短不一,为保证工作中心不中断,排队时间不可避免。
(2)流水线生产:
生产节拍均衡,工序间排队时间少,可能为0,但在头道工序前还会有排队现象。
4.2准备时间setuptime
指熟悉图纸及技术文件、装卡、调整和拆卸工艺装备的时间,是一种固定提前期。
准备时间虽然是必要的,但准备时间长批量小会不经济;为使每个零件占用的准备时间少些,批量大似乎有利,但会增加在制品库存,影响对市场变化的应变能力,能力计划要考虑准备时间。
应运用工业工程方法,通过动作分析、改进工装设计,把更换模具等准备时间压缩到最小,有利于小批量投产,减少在制品库存,以便于在市场需求变化时做出迅速调整。
4.3加工时间runtime
指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间。
每批工件的加工时间=工件数量单件加工时间
流水线用:
件/小时表示。
4.4等待时间waittime
加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完成后,运往下道工序或存储地点的时间。
等待时间的长短同加工批量或传送批量有关;也同搬运设施和下道工序的能力有关。
4.5传送时间movetime
指工序之间或工序存储地点间的运输时间。
同车间布置、托运工具的能力和效率有关。
4.6能力计划负荷只考虑准备时间和加工时间,即实际占用工作中心的时间。
排队、等待和传送时间不占用工作中心,只在排进度时考虑。
且排队、等待和传送时间对产品不起增值作用,属于无效作业,在离散型生产类型中,一个零件在机床上的时间(即准备时间与加工时间之和)往往仅占生产周期的5%~10%,而90%以上的时
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