确定员工和组织的能力差距项目的参考.docx

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确定员工和组织的能力差距项目的参考

确定员工和组织的能力差距

1确定能力差距的原则

a．整体性原则

能力差距的确认是一项系统性工程。

天津电建能力差距的确定应该从全局出发，不只是分析、确定员工的能力差距，还要对组织部门、专业系统和公司人力资源的整体能力差距进行分析和量测。

b．量化原则

能力差距的评价结果既要有定性的描述，又要对那些可以量化的指标逐项确定差距数据，进行定量分析，以便在培训效果的评估中进行数量上的对比，增加可比性。

c．前瞻性原则

培训不仅仅是为了满足公司目前的需要，而且要考虑将来的发展需要。

同样，对能力差距的确认不仅要分析当前情况下公司能力需求与现状之间的差距，还应该考虑天津电建在未来一段时间内实施公司战略所必需的能力需求与现状之间的差距，通过全方位的差距识别和弥补，为公司未来发展确立"能力储备"。

1确定能力差距的方法

A．绩效评估法

a．方法描述：

查和查阅人事部门关于员工和组织部门的绩效考核结果记录，将员工的考核结果与员工所在岗位的资质要求对比，将组织部门的考核结果与部门职责要求、年度计划目标对比，以次识别员工和组织部门的能力差距。

b．适用条件：

该方式适用于对现有岗位员工和组织的能力差距进行评审，对于临时新增的工作任务或未来的发展目标设定的组织部门和岗位员工，由于不存在相关的绩效考核记录，就难以采用这种方法进行相应的能力差距确认。

B．面谈。

a．方法描述：

对员工的能力差距评价要与员工个人、员工所在集体、员工的直接领导面谈，对组织部门的能力差距评价要与组织部门的负责人和主管领导面谈。

面谈除了可以了解结果以外，还可以了解员工和组织不能及时完成工作的原因以及上级对工作的指导信息等。

b．适用条件：

面谈要求谈话者具备一定的谈话技巧，谈话的主要内容要由谈话者事先拟订谈话提纲，所谈问题尽可能具体，同时安排专人记录。

由于面谈需要有大量人力和时间参与，所以面谈方式适合于对关键员工和组织的能力差距评价。

C．问卷调查.

a．方法描述：

问卷调查主要是由需求调查者针对体现员工和组织的资格、知识、能力等各项指标从程度和数量两个角度设计不同的选题和选项，构成调查问卷，然后将调查问卷发放至调查对象，在规定的时间内收集和处理问卷，并记录问卷处理结果，作为被调查员工和组织的能力差距。

b．适用条件：

问卷调查对所有评价对象采用同一个问卷和统一的处理方法，保证了对所有对象采纳统一标准进行评价，增加了评价的可比性，可以弥补面谈中形式随意、前后表达不一、受访者拘谨可能造成的不必要的信息流失等缺点。

适用于对所有员工和组织的能力差距评价。

但问卷方式数据处理工作量较大，需要组织者具有一定的计算机知识。

D．观察

a．方法描述：

对员工、部门、公司完成一项工作的全过程进行观察,并且对过程数据和结果进行记录。

观察的主要目的是了解工作的流程是否合理，工作的资源是否充足，以及被观察对象的能力是否达到规定的要求，这种记录构成观察对象的能力差距。

通过观察可以获得许多最直接、最真实、最原始的信息，并且通过整个过程的跟踪能够最大限度地减少偶然性的信息失真。

b．观察法对员工、部门和公司都有效果，尤其是在对公司能力差距的评价上比其他方法更为适用。

教务中心对员工和组织的能力差距进行记录，并形成《员工和组织的能力差距清单》。

2如何选择能力差距的弥补方法

能够经济、有效地弥补能力差距是选择能力差距弥补方法的基本标准。

通过培训可以弥补或缩小能力差距，但是培训不是唯一的有效手段，更不是万能的。

因此，在确定公司的培训需求之前，首先还应考虑向公司的最高管理者或相关部门建议采取培训以外的其它措施弥补能力差距，这些措施可以包括但不限于：

a.重新设计、策划过程或调整过程要求。

进行流程再造或过程的重新设计是弥补员工和组织能力差距首要选择，采用这一措施，往往可以去除原来过程上的冗余环节，达到缩短周期、降低成本、减员增效、提高效率的目的。

b.改进工作资源。

如果由于工作依托的软、硬件资源不足、资源落后或资源效率已经发挥到极限造成员工或组织绩效低下，那么应该考虑更新和改进工作资源。

c.从外部招聘达到能力要求的人员。

在员工经过培训仍旧难以达到能力要求，公司内又没有其他人有能力弥补这一差距的时候；在公司新增业务或新设岗位，现有员工的能力不能满足要求，短时间内无法通过培训手段解决能力差距的弥补时；或者在外部可以更经济地招聘到有能力的员工时，应该采取从外部招聘达到能力要求的人员。

d.外包过程。

当过程所包含的技术含量过低或者专业技术含量过高，公司内部自己完成这一过程与外包相比失去经济效益时，应该将这一过程外包。

e.调整工作岗位。

在员工经过培训仍旧难以达到弥补该岗位能力差距时，可以考虑将其调整到一个更能发挥其现有能力水平的岗位上工作，但岗位轮换容易造成部门人员变动，引起管理不便，员工对新岗位也会有一段适应时间。

所以岗位轮换只限于少数员工，尤其适用于对骨干人员以及后备管理人员的能力差距的弥补。

f.修改产品实现过程中的控制程序、作业规程或支持性管理文件。

比如开始设定的能力和资格标准过高，降低这一标准也可以达到实现过程目标的要求时，应该对过高的标准要求进行修改。

g.自学。

自学是员工自发地利用业余时间针对自身知识结构和业务能力缺陷进行学习，弥补现有能力差距。

自学不占用工作时间，有助于企业内部学习型组织氛围的形成。

自学适用于能力差距是由于员工缺乏基本的教育所形成，而且需要长期的学习才能加以弥补的情况。

3．4确定培训需求并编写培训需求说明

当识别和选择以培训作为弥补能力差距的方法后，这些确定的以培训方式弥补的能力差距就是培训需求。

教务中心应编写《培训需求说明》文件。

《培训需求说明》文件是设计和策划培训过程的输入，也是培训监视和改进培训的四大过程的输入，是每次培训计划的组成部分。

《培训需求说明》文件应包括：

a.培训目标、预期的培训结果；

b.3．1条款形成的《员工和组织能力要求清单》；

c.3．2条款形成的《员工和组织能力现状清单》；

d.3．3．1条款形成的《员工和组织能力差距清单》；

e.确定的以培训方式弥补的能力差距；

f.以前的培训结果；

g.达不到培训目标和预期的培训结果时应采取的纠正措施要求。

第四章、设计和策划培训

根据《培训需求说明》文件特别是其中的《员工和组织能力差距清单》设计和策划培训过程，制订公司中、长远或当前具体的培训计划。

还应制订培训结果评价的准则和方法文件、《与培训有关的产品和服务采购控制程序》和《培训过程的监视和改进程序》。

教务中心负责培训设计和策划过程，并制订培训计划。

4．1确定影响培训的因素

在编制培训计划前应充分识别、确定影响培训过程的有利和不利因素，并形成《影响培训的因素清单》，为选择培训方式、培训提供者和编制培训计划奠定基础。

这些因素可包括：

a.公司内外依据法律法规制订的各种要求；

b.公司确定的质量方针、学院的培训方针和培训目标及其分解；

c.公司人力资源管理方面的要求；

d.培训费用的投入和支出等财务考虑；

e.时间和日程方面的客观要求；

f.学员的可用性、积极性和能力；

g.可以利用的公司内部已经具有的培训资源和已经掌握的声誉好的培训提供教师或培训提供机构；

h.培训地点；

i.培训目标和预期的培训结果；

j.学员情况，如当前的或计划的职业身份，特长和/或经历，参加者的最大数量；

k.培训结果的评定、评价方式和证书的形式；

l.其它任何可用的资源和影响因素。

4．2培训方式选择原则

4．2．1要结合培训内容和培训对象选择合适的培训方式，注重实效

培训的内容不同，培训对象不同，培训方式也就有所不同。

选择培训方式的首要原则就是要注重实效，在注重实效的前提下根据培训内容和培训对象的不同选择合适的培训方式。

例如，为市场开发部讲授营销技巧时，采用角色演练可能比较合适；而为管理者提供战略管理培训时，讲授法和研讨法可能就更为合适。

4．2．2在条件允许的情况下妥善安排培训时间，解决工学矛盾

培训可以提高员工的技能，开拓思路，促进创新，但同时培训也需要占用一定的时间。

对于天津电建这样的施工型企业来说，员工，特别是项目部的一线员工的工学矛盾尤为突出。

因此，在选择培训方式时，要考虑培训对象培训与工作时间上的协调配合。

尽可能避免为了培训而影响了工作，造成本末倒置；也不能只顾埋头拉车，从不抬头看路，只工作、不培训，造成工作总体绩效降低。

4．3培训方式

4．3．1讲授法

a．方法描述：

传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。

在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。

培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。

这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。

重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。

其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。

b．优点：

讲授法培训同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。

c．缺点：

由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。

d．适用条件：

适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或

技术的普及讲座等理论性内容的培训。

4．3．2操作示范法

a．方法描述：

操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。

学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。

b．优点：

培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。

c．缺点：

这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。

d．适用条件：

职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。

4．3．3讨论法

a．方法描述：

对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。

采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。

参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。

讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。

讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。

b．优点：

有利于对某一专题的深入剖析和学习。

c．缺点：

对组织讨论者的要求高，每个学员达到深入参与的程度需要较长的时间。

d．适用条件：

适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。

在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。

受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。

在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。

在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同

样也是至关重要的。

比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。

4．3．4案例研讨法

a．方法描述：

培训教师事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。

案例讨论可按以下步骤开展：

发生什么问题——问题因何引起——如何解决问题——今后来取什么对策。

适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

这是一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：

通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。

b．优点：

在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。

同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。

c．适用条件：

适用于对所有员工和组织的培训。

4．3．5管理游戏法

a．方法描述：

由培训的组织者事先设计包含培训主题的游戏，组织学员分析决策过程、提出备选决策方案、分析备选方案直至做出最后决策，并讨论每个学员决策可能产生的后果。

b．优点：

与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。

案例研讨法的结果是受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。

而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去

解决问题，以争取游戏的胜利。

c．缺点：

管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求，对组织者的要求也很高。

d．适用条件：

管理游戏法是当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。

4．3．6视听法

a．方法描述：

运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。

除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。

b．优点：

受时间、地域影响小，接受培训的范围可以很大。

可以利用网络、电教设备随时、随地开展培训，学员也可以充分利用业余时间进行学习，对解决工学矛盾是一个好办法。

c．缺点：

需要一定的电教设备支持。

d．适用条件：

适用于对一些保密要求较低、通用性较强内容的培训。

4．3．7现场个别培训

a．是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训，强调单个的、一对一的培训。

做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。

组织现场个别培训的四个步骤是：

（1）准备。

制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员。

（2）传授。

培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。

（3）练习。

受训员对工作熟悉后，开始独立操作。

练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。

（4）跟踪观察。

在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。

b．优点：

这种师傅带徒弟的个别培训因为跟日常工作一起进行，培训的目标也很明确，师傅讲授的东西学员可以马上付诸练习，并通过反复实践达到切实掌握的目的，非常实用。

c．缺点：

这种方式需要大量高素质的师傅，同时管理、考核的工作量也很大。

d．适用条件：

适用于操作行内容很强的专业技能培训。

4．3．8角色演练法

a．方法描述：

是一种模拟训练方法。

由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。

观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。

b．优点：

可以通过训练提高团队协作意识，增强团队成员相互间的理解。

c．缺点：

需要多次对一个角色进行重复认识，学员才能真正达到角色演练法的培训要求，所需时间也比较长。

d．适用条件：

适用的对象为实际操作或管理人员，多用于改善人际关系的训练中。

人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。

为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。

4．4满足天津电建不同层次员工的培训方式

天津电建的员工基本上可以分为决策层、管理层、劳务层三个层次。

针对这三个不同层次，有不同的培训需求，培训方式也应该有所不同。

4．4．1决策层

天津电建决策层是对公司发展起到决定作用的重要人物，包括公司经理、书记、副经理、总经济师、总会计师、总工程师、工会主席。

作为企业决策中枢，对决策层培训的内容主要是战略管理、先进的经营管理理念、预算管理、成本控制和组织行为等一系列课题。

对于决策层培训，在培训方式上应该以案例研讨法和外出考察为主，辅以讲授法。

4．4．2管理层

管理层是企业的中坚力量，包括机关部室和项目部员工、专业公司和专业施工处的正副经理等。

对管理层的培训重点是管理概念与能力的培训，专业知识的深化培训以及如何处理人际关系等实务技巧。

对于管理层培训，适合的培训方式很多，可以结合培训的内容和对象选择具体的培训方式。

4．4．3劳务层

劳务层是天津电建直接参与工程建设的员工，这些员工的工作直接关系到天津电建的服务质量和企业形象。

对劳务层的培训目标应着眼于提高他们的整体素质，即从专业知识、业务技能与工作态度三方面进行培训。

对于劳务层培训，在培训方式上应以操作示范法、现场个别培训、讲授法为主，辅以其他培训方式。