如何控制市场窜货.docx
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如何控制市场窜货
如何控制,市场窜货
没有窜货的销售 是不红火的销售 大量窜货的销售 是很危险的销售
窜货—走私暗流
同一市场内的倒货现象
不同市场之间的倒货现象
在交叉市场之间的倒货现象
源头何在
区域市场冲突的起因及其恶果
一则冲货个案
窜货—走私暗流 Top
发展和稳定是企业销售工作的两大目标。
业务员首先要求发展,要不断地开发新市场,确保销售量不断提升。
但是,没有稳定就没有发展,企业要在市场上站稳脚跟,就必须控制窜货和倾销,稳定好市场。
如果因窜货和倾销而造成市场混乱,销售工作便无法顺利进行下去。
发展是硬道理,稳定是更硬的道理。
不能稳定的市场,是一个没有前途的市场;不能管好市场的业务员,是不称职的业务员。
”在某公司的销售工作会议上,销售经理谆谆告诫业务员。
窜货,一个市场营销学中没有的概念,却是销售实践中一个让销售人员头痛不已的问题。
为什么有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹?
为什么好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖?
一个重要原因就是市场出问题了。
目前,企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。
降价倾销有两种情况:
一是不同区域市场之间的降价倾销,二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。
而不同区域市场间的降价倾销,则是由窜货造成的。
这就是说,窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。
窜货,又被称为倒货、冲货,就是产品越区销售。
销售管理专家姚厚亮把窜货分为以下几类:
1.恶性窜货
经销商为了获取非正常的利润,蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶性窜货。
经销商经常采用的方式是以低于厂家规定的出手价向非辖区销货。
2.自然性窜货
经销商在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区之外倾销产品的行为称为自然性窜货。
通常的表现方式有两种:
其一,相邻辖区的边界附近互相窜货;其二,在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。
其后果是:
其一,辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势,影响其积极性,严重时可发展为二批商之间的恶性窜货;其二,产品随物流走向流到其他区域,货量大时会影响该区域的通路价格体系,造成通路利润下降。
3.良性窜货
企业在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。
例如,某企业通路规划中以中原区域为精耕细作区,在河北廊坊(流通型市场)选一家经销商,结果该区域的产品销售量60%流向东北及辽西、内蒙等区域。
其结果是:
其一,企业在可以增加销售量的绝对值的同时,还可以节省运输成本;其二,在空白市场没投入一分钱就提高了产品品牌的知名度,但通路价格体系处于自然形态,等重点经营时再进行整合。
恶性窜货给企业造成的危害是巨大的:
搞乱了通路价格体系,使得通路利润大大下降,经销商没有积极性,企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。
窜货现象产生的原因是多种多样的:
或是因为某些地区市场供应饱和;或是广告拉力过大而通路建设没有跟上;或是企业在资金、人力等方面的不足,造成不同区域之间通路发展的不平衡;或是企业给予通路的优惠政策各不相同,分销商利用地区之间的差价进行芑酰换蚴怯捎谠耸涑杀静煌鸫芑酰恍┚套约旱匠Ъ胰ヌ峄酰浞延玫陀诔Ъ宜突醯姆延茫佣沟镁炭梢源芑酢?
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对经销商窜货,扬州欣欣食品公司销售总经理高德泉先生作了深刻的分析。
企业在市场开发初期,由于实力所限,往往将产品委托给经销商代理销售。
由于不同经销商实力不同,不同区域市场发育也不平衡,甲地需求比乙地大,甲地的货供不应求,而乙地则销售不旺,加上企业对分管两地的经销商的考核只重视硬指标(销售量、回款率、市场占有率),忽视软指标(产品知名度、品牌美誉度、客户忠诚度),各地业务员和经销商为了自己的利益,会想办法完成销售份额。
通常的做法是,乙地经销商以平价甚至更低的价格将产品转卖给甲地经销商的分销商,而分管乙地的业务员通常不知道(即使知道了有时也会装作不知道)。
甲地的经销商和业务员知道别人在窜货,损害了自己的利益,就向公司告状。
公司先是批评乙地的业务员,而对经销商则很“注重方式”:
要有真凭实据,要没有大笔应收款在其手中,否则一旦闹僵影响厂商关系不说,严重的话经销商还会“挟货款以令厂家”。
而经销商态度比较好的则表示不会再犯,努力改正(其实很多人是努力不改),厂家考虑经销商难找货难卖,则象征性地提出警告,少量罚款了事。
甲地的经销商若对厂家的答复不满意,就会来个“投桃报李”,反戈一击,以更低的价格反冲。
现代社会信息传播高度发达,价格信息、商品信息传播极快。
甲乙两地如此你来我往,周边市场的丙经销商看到市场出现锅底价,就开始怀疑厂家是否又出台了新政策,是否对待经销商有大小之分等不公平行为,更严重的是发现原来向自己进货的二批商纷纷改变进货渠道,为了抢回属于自己的分销商,于是丙地的经销商也开始砸低价格卖货(这种情况多发生在欠厂家过多货款的经销商身上),至于亏损部分到年底再跟厂家谈判。
经销商心中抱着一条宗旨:
人家能卖低价,我也能卖低价,把量卖上去了,手中又控制着厂家的货款,总之好谈。
于是厂家陷入了经销商之间价格战的陷阱,往往才灭东家,又出西家;才稳南方,又乱北方。
为此企业将咽下苦果:
销售假象使市场面临着虚假繁荣中的萎缩或退化,给竞争对手的品牌以可乘之机,而若要重新规范和培育市场则要付出巨大的代价。
也有许多窜货是企业自己造成的。
一些企业对分公司、业务员制定的销售目标太高,分公司、业务员为完成销售目标,就低价将产品抛售到相邻的市场上。
一些企业内部管理不完善,也使得业务员为一己私利争夺市场而窜货。
某业务员就戏称自己是窜货高手。
为解决窜货问题,一些厂家绞尽脑汁,不遗余力。
1999年12月在上海举办的“第二届全国农药企业市场营销峰会”上,一位厂长提出该厂开发的一个新产品,当地销售价在2.5~3万元之间,广东一位经销商买断华南市场经销权,以每吨4~5万元的销售价出售。
这样高的价位,必定会引起其它地区经销商眼红,窜货是不可避免的。
为解决这个问题,厂家提出的解决办法就是,湖北、湖南等地不销售,留一个500公里的隔离带。
这种以损失市场为代价的解决方法,反映出了厂家的无奈。
为控制窜货,企业想了很多办法,如对发往不同市场的产品打上不同的编码,目的是查证谁在窜货。
但经销商的应对方法很简单:
把标签撕毁。
一些厂家让经销商交市场保证金,但许多经销商不认账。
尤其是在一些经销商欠厂家货款的情况下,厂家要罚经销商,经销商就以不还款相威胁,如此等等。
面对这些问题,企业该怎么办呢?
窜货之所以控制不了,一个很重要的原因是,厂家对经销商心慈手软,有许多经销商是多年的老客户,一时下不了狠心。
厂家纵容,经销商更是无所顾忌。
更为重要的原因是厂家对经销商的政策不合理。
许多厂家对经销商的政策就是奖励“最大”,谁的销售量最大,厂家给谁的业务政策就最优惠、返利促销费用就最多。
而对一些经销商来说,窜货就是提高销售量的重要方法。
事实上,企业不仅需要最大的经销商,更需要最好的经销商——即能够配合支持厂家的经销商。
要控制窜货,厂家必须要改变对经销商的政策导向,引导经销商成为最好的经销商。
总之,窜货必须要控制,因为窜货意味着毁掉销售,毁掉市场。
但控制窜货又是非常困难的,企业必须下大决心,花大力气整治,比如可口可乐公司就曾经为此专门设置了一个反跨区销售部。
倒货!
倒货!
倒货!
Top
倒货五花八门,原因多种多样,结果有好有坏,只要详加分析,妥善处理,倒货不是无药可救。
一、同一市场内的倒货现象
1.同一市场内的倒货主要是总经销下面的二批商做的,主要表现在:
(1)甲二批将货倒到乙二批的下家;
(2)甲二批将货倒到乙二批;
(3)甲二批将货倒到乙二批的下家,乙二批将货倒到甲二批的下家,相互倒;
(4)甲二批将货倒出该市场,外流。
2.倒货采取的方法有降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货等等。
3.倒货的货源有出自同一总经销的,有从其他二批处进的,有从外地经销商处进的,也有从厂家直接进的,各有各的渠道,但主要以小宗货物为主。
4.其结果从短期看市场占有率是提高的,但伴随这种提高而来的往往是市场价格下滑、促销费用攀升、客户忠诚度下降、市场基础松动,一旦有强有力的竞品进入市场,就很容易趁虚直入。
不过这个时期消费者得到了很大的实惠,忠诚度提高,如果产品质量稳定,不出问题,市场基础还能维持一段时间,一旦质量下滑,竞品大举进攻,那就只有等着神仙来救了。
二、不同市场之间的倒货现象 Top
在不同市场之间的倒货主要是两个同级别的总经销之间相互倒货,更有甚者是同一公司的不同分公司或业务员在不同市场之间相互倒货。
1.主要表现是:
(1)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处,再由该经销商分销到乙地总经销的下家;
(2)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处,乙地总经销将货倒到甲地某一经销商处,相互倒货;
(3)甲地总经销将货倒到乙地总经销处;
(4)甲地总经销直接将货分销到乙地总经销的下家;
(5)分公司或业务员之间相互倒货,由甲地分公司或业务员将货倒到乙地总经销处,或其他经销商处。
2.倒货采取的方法主要也是降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货物等。
3.倒货的货源有的是从厂家直接提货,有的则是从其他经销商或其他分公司处提货。
这类倒货都是大宗货物。
在不同市场之间倒货可以说基本上一无是处:
对厂家来说无利可言;对被倒市场造成价格混乱,市场占有率没有明显的变化甚至下降;对被倒市场的总经销商来说则降低了销售额,降低了市场占有率,下家的忠诚度受到影响。
此时存在的最大危险是经销商的流失。
如果这种局面不被制止,则受倒货之害的经销商肯定要另选产品做了。
三、在交叉市场之间的倒货现象
交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题,因为只要市场一交叉,就肯定出现倒货现象,并且还不容易解决。
1.此种类型的倒货现象可以说是集中了前两类市场所有的倒货形式,总经销之间相互倒、分公司或业务员之间相互倒、二批商之间相互倒,真是乌烟瘴气。
2.倒货采取的方法也同前两类一样,或降价,或加大力度促销,或送货上门,或搭配紧俏货。
3.货物来源也各有各的渠道,有大宗的,有小宗的,令人防不胜防。
4.此类局面最值得企业关注,控制好了,就是“win—win”双赢;控制不好就会两败俱伤,价格下滑,再影响到周边市场,形成连锁反应,造成灾难。
因而一旦出现此种情况就应当高度重视,认真解决,不可拖延。
源头何在 Top
倒货产生的原因何在?
在对倒货现象进行深入剖析后可以看出,贯穿倒货全程的只有一个字—利。
销售通路中的各个成员为一己私利,置整个通路利益于不顾,不择手段地销售,从而产生倒货。
具体分析,经销商倒货的诱因主要有以下几种:
1.多拿促销费、多拿回扣
这是各类倒货的主要原因。
许多厂家为抢占市场,采取种种方法让利促销,各级经销商为了增加销售额,在限定的区域内无法达到一定的目标时,就很自然地选择了跨区域销售,倒货就产生了。
2.抢夺地盘
在交叉市场之间倒货的诱因主要是为了抢夺更多的市场,形成更大的销售,取得更多的利益。
3.处理品
一些厂家由于售后服务跟不上,造成货物积压又不予退货,让经销商自行处理。
经销商为了减少损失,就将产品拿到畅销的市场上出售,从而形成倒货。
处理品的来源也很多,有积压的、过期的、变质的、抵债的,甚至还有偷盗抢劫的。
4.带货销售
有不少经销商往往用畅销的产品降价所形成的巨大销售力来带动不畅销的产品或是利润高的产品的销售。
5.销售任务过高 Top
有不少厂家往往以各种诱饵给经销商下达销售任务,如经销权、高额回扣、特殊奖励等等。
有的厂家明知经销商完不成,但还是下达了离谱的任务,那经销商也就只有倒货或囤积了。
6.市场报复
这是最为野蛮的行为。
当一些经销商的利益因为种种原因受到触动时,便利用倒货来破坏对方的市场,报复对方。
这是一种纯粹的破坏行为,尤其是在厂家换客户时期最容易出现此类恶性事件,不可不防。
如果说经销商倒货令人可气的话,那么厂家由于各方面原因造成倒货,就无情可原了。
厂家导致倒货的原因有以下几种:
1.利润空间过大
利润空间过大表现在几个层次上:
一是厂家的利润空间过大;二是各级经销商的利润空间过大。
利润空间一大就会有让一点利没关系的想法,于是就有人想到了牺牲一点单位利润来增加总体利润的方法,这就使倒货有了可趁之机。
可以这样说,市场与市场之间只要存在一定的价差,且价差超过货物运费时,倒货就无可避免,就好像水往低处流一样。
2.价格管理混乱
好多厂家由于不理解价格政策的严肃性,在企业规模小时,或开发新市场时,往往有一些特惠的价格政策出现。
享受这些特惠价格政策的区域,一旦管理不好,很快就成了脱缰野马,四处乱倒货。
3.销售管理不力
有些厂家由于片面追求销售量,采取了短期行为,对于倒货重视不够,信息反馈不及时,不能及时发现倒货现象,待知道时已无法收拾;或是处理不严,警告一下,批评一下,象征性罚些款了事,更有甚者助纣为虐。
借势发力
其实任何事情都有利有弊,倒货现象也不例外。
倒货有一个重要特点就是争争闹闹的热烈销售局面,如何使此种销售局面为我所用很值得研究。
区域市场冲突的起因及其恶果 Top
窜货”,即“越区销售”,之所以非常普遍且屡禁不止,很大程度上在于利益驱使。
许多海外著名的公司,已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。
这些经验集中到一点,便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到,特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位,致使许多问题,包括“越区销售”问题,都被扼杀在摇篮里,无法造成事实上的区域冲突。
良好的经销管理就是过程的有效管控。
“越区销售”的屡屡发生,就是因为对管理过程中的各个环节的“链”缺乏有机的控制,才导致某些经销商有空可钻。
因此可以认为,“越区销售”是由管理失控及以下几方面原因造成的。
一、价格体系混乱
目前,许多企业在产品定价上仍然套用老一套的“三级批发制”来定价。
即总经销价(出厂价)、一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。
这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣。
如果总经销自己直接做终端的话,其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。
如果经销商比较看重利,不太注重量的话,那么,这个价格体系所产生的空间差异就非常大,形成了让其他经销商越区销售的基础。
1999年4月,我在和某啤酒公司的项目合作中,就发现该公司的价格体系很不完善,阶梯太多。
而该公司以做市场、做品牌为己任,市场细分非常到位,每一个地级市都有一个经销商。
尽管经销商所拿到的一手价格是统一的,但在执行厂家所制定的批发价、餐饮价、零售价上,却显出了相当的“灵活性”,导致越区销售的现象屡屡发生,经销商经常埋怨。
当这种埋怨无法得到有效的解决时,也被迫加入到冲货行列之中。
开始是A市的经销商以一级批发价冲到了B市及周边的餐饮业,当B市的经销商被迫放弃一些利润,以同样价格再度打回去时,A市经销商又以第一手价格加运费的优惠价再度反扑,最后造成A、B两地的经销商都平进平出,无利可图。
这样一来,因为城市挨得很紧,C市餐饮业的老板主动向价格特低的B市经销商进货,导致C市经销商销售量一落千丈。
C市经销商认为,如果A、B两地经销商的进货价与他一样的话,是不可能以如此低的价格销售的,因而要求厂家再让利。
在不能如愿的情况下,C市经销商以跳楼价向A、B两市抛售,此后洗手不干了。
而厂家在这个区域的价格彻底崩盘,销售直线下降,原因是许多经销客户都不愿销售此品牌啤酒,怕今天进的优惠价,到明天会变成高价位。
可见,价格体系上的不完善,是造成经销商“越区销售”的原因之一。
终端客户往往会遵循一个原则:
在同一品牌的产品销售上,谁的价格低就进谁的货。
我们没有理由去责怪客户唯利是图,经商不赚钱反而是不正常的。
二、厂家唯利是图,“一女嫁二夫”
一般来说,厂家如果市场运作规范,经销管理规范,将客户利益、市场健康有序操作当作重要工作来抓,往往会采取独家经销商制,即在某一个区域市场内(一般是县级以上)只寻找一家合作的经销商或代理商,从市场起点上就保证市场规范有序,同时也容易掌控。
然而,总是有一些厂家因利益驱使而不顾市场的规范,只要愿拿钱来买他的货,就可以成为在当地的经销商。
“一女嫁二夫”现象的本质就说明了企业的短期行为,因而由这种原因所产生的越区销售,本身就不值得同情。
虽然大凡大众消费品在大型城市里,如上海、北京等,由于区域太大是不可能只有一家经销商的,许多知名的消费品品牌在上海的每个区、每个县都有一家经销商,而有些品牌则采用每一类通路设立一家经销商,如啤酒、饮料,可分为餐饮、夜店(娱乐业)、大卖场、超市连锁、零售业,但只要管控严格,一个城市里也不会产生越区现象。
如百威啤酒在这方面就做得比较好,它在确保经销商利益的同时,对经销商越区销售的处罚相当严厉,使经销商明白贪小利可能会失去厚利,不愿去做本末倒置的傻事。
如此,市场的维护就比较容易一些。
同样是啤酒,另一家知名品牌的啤酒,在上海市场上运作就常常出现乱套现象。
虽然它也按区域划分,可由于价格上的差异没有掌握好,照样踩“地雷”,在经销商中口碑较差,市场越做越小。
究其主要原因,还是“有法不依”,“乱发户口”,“随意结婚”和“乱生私生子”所造成的。
所以,除去大城市外,中、小型城市最好不要去破坏“一夫一妻制”的游戏规则。
否则,一旦出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的现象,也就由不得企业了。
三、企业盲目地向经销商加压加量
一个产品在一个地方到底每年有多少消费量,谁心中都没数,新产品更是个未知数。
所以,理性的企业在初次与经销商洽谈时,一般都有一个产品的试销期(大多为三个月或三批进货量),通过试销期的运作情况,来确认是否正常履行惟一经销商的合约。
由于许多经销商看中你的产品后,为了拿到经销权,往往会在试销期间全力以赴,以争取作为经销商(正式认可)后得到各种各样的优惠和支持,如广告、推广、促销等方面的费用。
而有些厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑,在签订正式经销合约时就会以此为基量,再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标,完成了,给予年终奖励多少。
于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做,当本地市场无法消化这些量时,便产生了越区销售的念头。
有些企业为了确保完成年初提出的经营目标,在年中时,就开始鞭打快牛,对一些销售稳定、业绩增长较好的企业,不顾其消化系统如何,盲目地加量,导致经销商在完不成的情况下,只能向周边其他区域开闸放水,有的甚至是泄洪,造成其他经销商苦不堪言,只好推波助澜。
如此一来,整个市场就出现无序化销售。
如在华东地区销售量很大的某饮料品牌,就经常发现送往江苏的产品在安徽销售,而发往浙江的产品却在上海出现。
因为是采用编码制,一查一个准,但查出来了又不处罚,如此又怎能扼制区域之间的冲突呢?
四、“年终奖励”的公开导致价格新空间 Top
如今,几乎所有的企业在与经销商的合作上,都有“年终奖励”这一款。
这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施,并且许多经销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上,才去拼打市场,为企业冲锋陷阵。
坦率说,年终奖励运用得当,的确可以起到激励经销商的作用,可一旦用不好,其效果却恰恰相反,成为越区销售的诱发剂。
产生这种恶果的原因,就是厂家把家底亮给经销商所致。
通常,厂家与经销商在签署年度目标时,往往会以完成多少销量,奖励多少的百分比来提取,超额越多,年终奖励(或称返利)的折扣就越高。
于是,原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间,导致那些以做量为根本,只赚取年终奖励就够的经销商为了搏取这个百分比的级数差额,开始不择手段地向外“侵略”。
有些销量大的经销商,往往会以平价进出,去打击其他希望有些利润的小经销商。
这种现象在酒水类产品中尤其普遍。
一些不道德的经销商甚至抓住年终奖励的高折扣,不管三七二十一地“倒”,甚至可以倒贴差价,赔本销售,搞得原本循序渐进的市场一地鸡毛,而他却因拿到了年终奖励而与厂家“拜拜”。
这种以打一枪换一个地方(产品)为策略的经销商大有人在。
对这类越区销售者厂家最无奈,因为他本身就不准备跟你在来年进行第二次握手。
这类经销商有一个十分显著的特点,那就是在和厂家签署年度销售合同时,对“年终奖励”这一条款特别细、特别严,而对年终的目标量却一再往后退。
然而,不得不指出的是,有相当数量的厂家是在把“年终奖励”这一款当作牌来打,根本不顾市场实情、市场吞吐量,加大剂量让经销商天天活得很生猛,而最终往往因差多少的量而使经销商一年辛苦付之东流。
这样一来,经销商第二年不给你的市场运作增加点“麻辣汤”才怪呢。
五、经销商防止厂家“离婚”而违约操作
厂家与经销商之间的合作可能产生种种矛盾,或者说是合作不愉快,厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满,继而使经销商在无奈中想到“离婚”,不顾什么合同约束,大肆向周边地区倾销,以求尽快变现。
产生这种现象的原因,多半是厂家急于打开市场,寻找经销商时不顾公司自身的实力与实情,盲目许诺投入多少广告费、多少推广费、多少促销支持等。
许多经销商听信了厂家的许诺,花钱进货。
当各种许诺一再成为一张白纸时,忍耐性再好的经销商也会产生抱怨,而这种抱怨的结果,惟有“离婚”一条路。
既然选择了“离婚”,也就顾不上什么了,于是,只要能够承受,什么价格都愿出手,造成越区销售的事实。
因此,厂家千万不要向经销商盲目许诺,一旦承诺了,就一定要履行,否则也就难怪经销商搅乱市场秩序。
另外有些厂家的领导并没有做出这方面的承诺,而是一些业务员、市场代表为了完成销量,多拿一些奖金,不顾实情,盲目向经销商空口许诺,才产生十分被动的局面,而这一笔账也只能由厂家来承担了。
六、推广费由经销商自己掌握,变相为低价位,造成新的价格空间
推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。
无论什么产品,都有一个让消费者(包括终端客户)了解、认知的过程。
广告是一种手段,推广也是一种手段。
以中国目前市场消费低迷现状来说,许多厂家无力拿出大笔的广告费,而且中国媒体费用是很昂贵的,零敲碎打地投入,无异于打水漂,而推广是一种非常有效,易被国人接受的方法。
如果推广与营销相结合,无疑是安上了翅膀,因此我个人非常赞同企业应当把有限的市场预算投入到营销推广之中(这些年凡是我做的营销策划案,广告预算总是很少,重心都移向了营销推广)。
推广费的使用一般都是与市场的销量挂勾的,由于各地方的消费时态、人文背景等都不一样,故好的推广活动,尤其是与销量挂勾考核的营销推广活动,必须按当地的实情去企划。
这样一来,许多经销商就会向厂家提出推广费的主导问题。
一些厂家因为缺乏相关的企划人才,又懒得跟经销商去争论什么,往往会同意经销商的要求,按一定销量比例作为推广费拨给经销商使用,厂家只是派人看看经销商有没有做,而做得怎样往往要等结果出来后才能评判,故不大好说。
至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广,从根本上来说无法掌控。
如此,经销商所得到的绝非百分之几的推广费,而是整个价格体系上的巨大的差额空间。
虽然有些厂家对价格管控很严,却忽略了推广费这一缺口,致使A地经销商与B地经销商在原始价上就产生了差异。
如果A地经销商的销量大于
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