企业沟通交流案例经理与下属.docx
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企业沟通交流案例经理与下属
企業溝通交流案例:
經理與下屬
企業溝通交流案例:
經理與下屬
案例涉及人員:
主管:
財務部陳經理
下屬:
財務部員工小馬和銷售部員工小李
案例情景:
財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費,發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓,於是他走到休息室叫員工小馬,通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時,陳經理聽到休息室裏有人在交談,他從門縫看過去,原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃”小李對小馬說,“你們部陳經理對你們很關心嘛,我看見他經常用招待費請你們吃飯。
”
“得了吧”小馬不屑的說到,“他就這麽點本事來籠絡人心,遇到我們真正需要他關心、幫助的事情,他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧,誰都知道如果能上這個培訓班,工作能力會得到很大提高,升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去,但陳經理卻一點都沒察覺到,也沒積極爲我們爭取,結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
”
“別不高興了,”小李說,“走,吃飯去吧。
”
陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析:
1、誰犯了錯誤:
陳經理作爲中層經理,手中掌握的資源有限,不可能經常給員工加薪和升職,利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感,融洽人際關係,爲工作增添“潤滑劑”,所以陳經理如果從工作角度出發,對下屬實行“小恩小惠”是正常的,沒有任何“小恩小惠”才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨,爲什麽呢?
是因爲他使用的方式不對,員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足,培訓的機會沒有爭取到,所以對員工來說,“小恩小惠”就變了滋味,沒有了效果,所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前,激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來,按道理是要上繳回公司的,陳經理沒有權力用來請員工吃飯的,更何況他是財務部經理,掌管公司的財政大權,把招待費節省下來請員工吃飯,以後怎麽“克扣”其他部門的費用?
消息傳出去,部門的威信就會降低。
這是錯誤二。
以後陳經理主持會議時說:
“我們公司最近的開支比較大,公司的利潤已經很低了,競爭也很激烈,按照目前的降價速度,我估計三個月以後我們將沒有利潤。
所以我建議銷售部要努力控制銷售費用,尤其是廣告費和招待費。
”
話是說得冠冕堂皇,但如果銷售部那位不給面子就摻了,他可以這樣反駁:
“是呀,我們也在一直考慮控制費用的問題,但市場競爭這麽激烈,我擔心萬一廣告費降低,我們會面臨更嚴重的生存危機,等到客戶和消費者把我們忘記了,就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。
至於我們的招待費嘛,客戶來公司參觀,我們總不能不招待,更不能太寒酸,也要體現我們公司的實力和形象。
當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好,未雨綢繆,我建議還是從我們內部開始,內部部門並不直接和客戶打交道,不必要的費用要儘量壓縮。
我聽說有些部門,節省下一些招待費,不是上繳,而是作爲部門內部的吃喝費,這個風氣可不好,所以我建議從這個上面做文章,可能更恰當。
”
銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的?
當然是小李告訴的嘍。
老闆要是仔細追查的話,陳經理死定了!
通報批評是免不了的,否則沒辦法擺平銷售部經理。
陳經理就認倒楣吧,誰讓自己的把柄被別人抓住呢?
那這個事就不可以做嗎?
實際工作中很多人在做,而且做得很好,老闆也是默許的。
一般來說開明的老闆會認爲,只要是在預算內的錢,你能節省下來,就是你的本事。
再說招待費的數目也不是很大,你沒有裝到自己的口袋中,沒用發票來沖帳,也沒有和自己的朋友吃飯,而是用來招待同事,主觀上還是爲了工作,可見你的心裏還是有公司的。
所以一般來說老闆不會管,而是默許,但這個事是可以做,不可以說,更不能讓別的部門的人知道。
其實其他經理也都怎麽做,心照不宣也就可以了,沒有人主動把這個當事兒。
。
小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了,怎麽可以當著“外人”,隨便議論自己領導的不是呢?
尤其是“死對頭”銷售部的人?
這就把自己部門的形象降低了,別人會想:
“你在這個爛經理手下工作,可見也不是什麽好鳥。
”小馬也沒任何好處,只是嘴皮子上快活了。
對於培訓機會,我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取,而是因爲小馬自己沒有爭取,經理每天的工作很多,你不強調培訓機會的重要性,而是等待他作出爭取的動作,他哪里有時間考慮這個問題?
對小馬是大問題,可是或許在經理那裏是小問題。
即使有時間考慮,你不爭取,他會認爲你對培訓的需求不是很強烈,怎麽會爭取?
即使會爭取,面對其他部門的競爭,沒有你強烈的爭取作爲後盾,他怎麽能堅持?
經理也是平凡人,他沒有自己團隊作爲後盾,信心也會受到打擊。
所以上次的培訓機會不是因爲陳經理,而是因爲小馬,而沒有爭取到,小馬埋怨陳經理是錯誤的。
2、到底應該怎麽做?
分析了上面兩個人的錯誤以後,其實辦法也出來了。
作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會,這已經是覆水難收了,只好等待下一次機會來補救。
面對下屬的誤解也不要逃避,今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”,明天呢?
難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?
這樣不是解決問題的辦法。
既然決定要請他們吃飯,就要假裝沒有聽到,而是走進去邊說邊招手:
“小馬,現在有空嗎?
我有事情找你。
”
小李看到這樣,就會知趣,爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實,可能會說:
“小馬,我們對帳的事,明天我找你,最近被煩死了,不打擾了。
”
於是小李起身走了,陳經理和小馬回到他的辦公室,安排吃飯的事。
按照常理,這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定,而不是一個經常多嘴的小馬,並且雙方已經有很大的默契,電話上兩分鐘就說定了,不用去休息室找。
現在他們回到陳經理的辦公室,陳經理最好不要直接談去哪里吃飯,而是可以說:
“最近工作怎麽樣?
有沒有什麽事需要我幫忙?
”
小馬一定感到很突然,不知道經理找他的真實目的是什麽,所以會說的很圓滑。
“沒有什麽特別的,一切正常。
”
“哦。
過幾個月公司有個管理培訓,不知道你有沒有興趣。
”(其實陳經理也不確定,但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。
陳經理也可以單獨申請培訓機會,要是老闆不批准,辭職算了,沒趣。
)
小馬臉上頓時發出光來,擡頭注視著陳經理的眼睛,急切地說:
“培訓是好事情呀,上次的培訓,我們部門沒人參加,我們還後悔呢,沒有抓住一次學習的機會。
這次有機會您一定要幫我們爭取呀。
”
陳經理點點頭,關注地看著小馬說:
“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢,也沒有人催我,你也不提醒一下。
既然喜歡就要努力爭取嘛。
不爭取就得不到,我們公司就是這樣的。
再說我每天的事情很多,可能照顧不了那麽多,你們也多原諒。
下次培訓我一定幫你爭取。
”
小馬感激地看著經理說:
“那就多謝您了,我明白了,多謝照顧。
”
陳經理身體向後一靠,放鬆地說:
“培訓回來可要給我們上課的,不能光你學了就算了,要教我們的,哈哈。
怎麽樣,你通知一下其他的同事,今天晚上我請客,就當是我賠罪。
”
小馬感激地說:
“多謝經理了,你又要破費了,我這就去通知。
”等到小馬一轉身,往外走,快要出門了,陳經理說:
“小馬,等一下。
”小馬回頭說:
“還有什麽事,經理。
”這時陳經理嚴肅地說:
“以後注意點,別讓其他部門的人知道我們經常有活動,否則影響不好。
”
這樣處理下來,關於上次培訓的誤解得到瞭解決,提醒了小馬注意保護部門內部的小秘密,吃飯的由頭也找到了,何樂而不爲呢?
案例涉及人員:
主管:
營銷部主管馬林
下屬:
營銷員小劉
案例情景:
小劉剛辦完一個業務回到公司,就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇,今天業務辦得順利嗎?
”
“非常順利,馬主管,”小劉興奮的說,“我花了很多時間向客戶解釋我們公司産品的性能,讓他們瞭解到我們的産品是最合適他們使用的,並且在別家再也拿不到這麽合理的價錢了,因此很順利就把公司的機器,推銷出去一百台。
”
“不錯,”馬林贊許的說,“但是,你完全瞭解了客戶的情況了嗎,會不會出現反復的情況呢?
你知道我們部的業績是和推銷出的産品數量密切相關,如果他們再把貨退回來,對於我們的士氣打擊會很大,你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?
”
“調查清楚了呀,”小劉興奮的表情消失了,取而代之的是失望的表情,“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息,又向朋友瞭解了他們公司的情況,然後才打電話到他們公司去聯繫的,而且我是通過你批准才出去的呀!
”
“別激動嘛,小劉,”馬林訕訕地說,“我只是出於對你的關心才多問幾句的。
”
“關心?
”小劉不滿道,“你是對我不放心才對吧!
”
案例分析:
1、誰的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了,關心下屬的業務,被下屬認爲懷疑自己的業務能力,而業務能力是下屬吃飯的根本,不容任何人懷疑的,因此産生了衝突,影響了雙方的心情,不利於工作的開展。
如果把下屬進行分類,按照能力和意願來分,下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的,有低能力高意願的,有低能力低意願的四種類型。
對於高能力高意願的員工就不要過多干涉,他完全可以自己搞定,只要授權給他就可以了,看結果不要看過程。
對於高能力但是意願比較低的員工,主要是老員工,可以和他一起規劃他的職業生涯,充分激勵,時刻關注對方的工作積極性,也要看結果、看人而不是看過程。
對於低能力並低意願的下屬,他們把工作看作生活,追求“睡覺睡到自然醒,拿錢拿到手抽筋”,每天按時上班,按時下班,這樣的人不要給機會,“該出手時就出手”。
對於低能力而高意願的下屬,要關注對方工作的過程,事先指導,事中詢問,事後檢查的方式,儘量多一些指導。
很明顯馬林主管認爲小劉的意願很好,但是能力可能不能達到他的要求,因此過多的詢問了,而引起了小劉的不滿。
其實馬主管是有權力,詢問下屬關於工作方面的一切事情的,只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”,引起來誤解。
對於小劉也有很嚴重的錯誤,上司詢問你的工作情況,是上司的工作職責,如果上司連這點權力都沒有,做上司還有什麽意思?
所以要平和地看待這個問題,不要把上司詢問工作情況作爲對你工作的懷疑,或許上司只是好心地提醒,或許上司對這個客戶更瞭解,或許上司以前犯過類似的錯誤,想給你提一些建議,還或許上司對自己信心不足。
連上司詢問工作情況,都要産生逆反,怎麽和上司相處,怎麽和其他同事相處?
一定在這家公司得不到重用。
另外有些話也不要說破:
“你是對我不放心才對吧!
”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了,上司怎麽回答?
如果他同意你的觀點,就證明他不相信你的能力,以後的工作沒有辦法開展。
如果他說相信你的能力,可你又不這麽認爲,他也詢問了工作的情況,短時間改變你的觀念很困難。
所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒,上司將很爲難。
2、上司的做法:
從上面的對話可以看出來,小劉沒有多少工作經驗,把情緒帶到工作上,情緒是個人化的東西,工作是公司的事情,兩者不要搞混亂。
當你能很好地利用情緒來感染別人,帶動別人,爭取別人的支援時,情緒才能起到正面的作用,否則會起到反面的效果。
如果馬林直接和小劉談信任的問題,很多話會不好講,建議馬主管找一位自己信任,同時小劉信任的老員工來帶一下小劉,讓他認識到上司詢問工作進展是正常的,並在工作中不要太情緒化。
在一周之內馬主管不要搭理小劉,開會不要點他發言,平常也不要和他打招呼,他如果有工作彙報,簡單地應付一下,讓小劉感到上司對他是冷落的。
然後找老王,協助解決小劉的問題。
一天小劉感到很苦惱,找到了老王,想溝通一下。
在一個速食店裏面,小劉請客,開始請教老王。
“最近我感到很苦悶,我知道我得罪馬林了。
”小劉說。
“哦,怎麽會呢?
你們相處沒有多長時間。
”老王笑眯眯地看著小劉。
小劉撓撓頭說:
“可能是我上司說他對我不放心,惹他生氣了,他現在都不理我了。
”
“上次的事,我也聽說了,你們當時好象搞得很僵。
我覺得沒有必要,工作就是工作嘛,那來那麽多想法,更不能有情緒呀。
”老往還是微笑著。
小劉委屈地說:
“我最後帶著情緒,這是我不對,但他問得那麽細,就是不相信我,還說萬一這個單子反復,會影響士氣,當時我就生氣了。
”
“那麽你說如果這個單子反復了,會不會影響士氣?
馬林說的有沒有錯呢?
”老王說。
“如果反復了就一定會影響士氣,其實他說的都沒錯,但我感覺他不相信我。
”小劉說:
老王笑著擡起頭說:
“他爲什麽要相信你?
你憑什麽被別人相信?
他相信你,誰相信他?
等你坐到了那個位置就知道了,我們部門出了問題就是他出了問題,老闆不會罵你,只會罵他,他的壓力比我們都大。
你看我們已經下班了,在這裏吃飯,他還在加班,又沒有加班費,工資比我們高不了多少,也不容易,你有沒有站在他的角度想想?
”
小劉在低著頭沈思,
老王接著說:
“人都是首先相信自己,其次才能相信別人,你也一樣首先相信你自己,相信憑你的能力,那個客戶一定沒問題。
但你的上司相信自己也沒有錯,所以他對你的工作問得仔細一點,自己來判斷,這些都是正常的。
他信自己沒有問題,你作爲下屬,盲目地相信自己就有問題了,畢竟他是主管爲公司負責呀,出了問題你的責任大,還是他的責任大?
這個問題你想過沒有?
”
小劉點點頭:
“你說的有道理,他是主管,爲部門負責。
”
“所以對我們員工來說,關鍵是要爭取到他的信任,怎麽爭取是個問題。
你看我現在要到客戶那裏,打個招呼就可以了,簽回來單只要說一下也可以了,他都不管我,爲什麽呢?
我剛來和你也一樣,每次他都問得很仔細,但我每次都能讓他滿意,以後他就不問了,只看結果。
所以我認爲要爭取到信任,還是要從自己做起。
”、
小劉豁然開朗似得說:
“那我應該怎麽做?
我現在一點頭緒都沒有,頭發蒙。
”
老王吃了一口飯,慢慢咀嚼完說:
“我當年爲這個問題付出了很大的代價,碰了很多壁,換了幾家公司,才發現“天下烏鴉一般黑”,上司都是這樣的,也有一些體會。
以後你要請我吃大餐,不是今天的速食就可以打發的,至於在哪里吃就看你的誠意了,哈哈。
”
小劉不要意思地說:
“今天是簡單了點,下個月發工資,我請個大的。
”
“我的經驗很簡單,就是一句話,從自己做起,提升自我價值。
你要讓你的上司滿意,你給他的要超過他的期望,剛開始他一定是不信任的,但你的成果每次都超過他的期望,他怎麽還會不信任呢嗎?
其實他沒有太多的時間關注細節,那個時候他就只問結果,而不問過程了。
如果還問過程,只能說明他有點變態,哈哈,馬林不是這樣的。
”
案例涉及人員:
主管:
總經理張先生
下屬:
銷售部經理吳先生
案例情景:
吳經理以前是某跨國公司的職業經理人,負責南大區的運做,職位已經很高了,但總感覺到有“玻璃天花板”,才能沒有充分發揮,很苦惱。
正好有個機會結識了民營企業家張先生,經過“甜蜜的戀愛”以後,被重金聘爲銷售部經理。
但剛上任三個月,銷售代表小李,被客戶投訴貪汙返利,審計部去查,果真如此,返利單據上面還有吳經理的簽名。
這件事,惹得總經理很是光火,於是他親自到銷售部質問此事。
“我不知道你是怎麽當經理的,”張總對吳經理說,“你手下的銷售代表,竟然膽敢貪汙客戶的返利,這麽長時間了,你居然不知道?
要等到客戶投訴到我這裏,才知道,唉也不知道你是怎麽做管理的。
”
“我也知道了這件事,”吳經理辯解道,“按照流程,小李是把返利單報到我的助理那裏,她審一下,整理好,給我簽字,我的工作也多,可能沒有看清楚。
”
“是沒有看清楚那麽簡單嗎?
你的工作比我多嗎?
”張總懷疑地看著吳經理。
吳經理無奈地說道:
“是我工作的疏忽,回頭我會和助理商量改進工作流程,並要求公司處理她,也請處理我。
”
“處理助理能補回公司的損失嗎?
這件事應該負全責的是你!
”張總對於吳經理這種模糊的態度很氣憤。
“是這樣的,”吳經理繼續辯解道,“張總,你也知道我剛來,銷售部很多關係還沒有理順,我們都知道,這個助理很能幹,在工作上是一把好手。
但她和我的關係,我感覺總存在問題,沒有理得很順,甚至有時,我要順著她的意思來簽署一些文件。
畢竟我是新來的,要有適應的階段,我保證今後,這樣的事情,一定不會發生了,你再給我一次機會吧。
”
“本來我過來,是來瞭解一下事情的原因,並不是要處理你的,”張總說道,“不過現在得考慮一下了,你的能力問題了。
”
案例分析:
1、誰的錯誤
很明顯吳經理做錯了。
在老板眼中,吳經理是代表銷售部的,只要是銷售部出了問題,無論責任是多是少,一定有吳經理的責任;但反過來不一定成立,銷售部有功勞,不一定是銷售部經理的功勞。
所以當出了狀況時,張總問起來,吳經理要首先認錯,而不是推脫,更不是拿小小的助理墊背,這些行爲都爲老闆不齒,一定會遭到怒斥。
這些是缺乏責任心的表現,公司的經理都不願意承擔責任了,怎麽能管理員工呢?
員工怎麽能服從呢?
老闆知道出了問題,懲罰當事人不是唯一辦法,關鍵是不讓問題發生。
有人主動承擔責任了,大家才好儘快靜下心來,尋找解決問題的辦法,否則人人自危,怎麽有心思想辦法呢?
大家花時間在誰是責任者上糾纏,這種糾纏在老板眼中沒有很大的意義,除非確實能起到殺一儆百的作用。
反過來看,只有經理先把責任扛下來,下屬才可能和經理一起想出根本的解決問題的辦法,而不是想責任到底在誰。
只有經理把責任扛下來,下屬才可能跳出來承擔屬於自己的責任,因爲這時比較“安全”,不會一個人“死”。
所以無論從老闆的角度,還是從下屬的角度,經理都要首先跳出來承擔責任。
而承擔了責任的經理會得到上司的看重,也得到下屬的擁戴,這樣反而更“安全”。
得到要上司的信任,下屬的支援要有一個過程,這個過程中可能要失去一些東西,這個例子中是吳經理羽翼未豐,受到了小小助理的欺負,這是很正常的,誰能在工作中,真正完全掌控呢?
擺脫環境的影響,要時間,也要實力。
自己受了委屈,打掉牙和血吞,怎麽能讓老闆知道呢?
老闆不會認爲“有情可原”,而只會認爲無能,連個助理都搞不定。
你怎麽知道助理不是老闆派來專門監視你的呢?
畢竟人家是老員工,而你只來了三個月呀?
可能助理得到的信任比吳經理還多,可能助理是在老闆的授意之下,來專門給你製造一些問題,來看你的能力的。
聽到吳經理這樣抱怨助理,老闆會怎麽想呢?
所以老闆有下面的話也就不奇怪了:
“本來我過來,是來瞭解一下事情的原因,並不是要處理你的,”張總說道,“不過現在得考慮一下了,你的能力問題了。
”
2、正確的做法
當老闆沒有問起來就要直接到老闆辦公室,和老闆彙報這個事情的過程和自己的建議。
“張總,這個事情是我的疏忽,我應該仔細審一下返利單的,如果仔細一點,嚴格一點可能就不會這樣了。
我要爲這事付責任。
”吳經理愧疚地說,說完看著張總。
張總緊繃著的臉鬆弛了一點,緩和地說:
“這個事情的影響很壞,你知道別的部門會怎麽想?
別的銷售代表會怎麽想?
很可能對你以後的工作開展不利。
”
“沒有辦法,既然這樣了,我就要爲這個事情負責,我服從公司的決定。
”吳經理恭敬地說。
“處理你不是根本的辦法,關鍵是以後不出這樣的事情,你有什麽好的建議嗎?
”
“我覺得還是以後把返利,直接由財務部,計算出來,再在客戶下一次進貨時扣除,這樣就不通過銷售代表了,沒有人爲的幹擾了。
”
“這樣也是一個辦法,但銷售代表手上的資源就更少了,你以後要和他們協調起來更難了。
不過還是個好辦法,我看就出個制度,把這個事情固定下來。
”張總贊許地說。
“怎麽樣,工作上有什麽問題嗎?
”張總問;
“還好,我現在的助理,可以幫我很大的忙,一般都是她審核,整理以後,給我簽字。
畢竟她是公司的老員工,對公司的情況比我瞭解。
在這三個月,她對我的支援很大,我已經對公司的基本運做,有了比較清楚的瞭解,我想是不是給這麽優秀的員工一個機會,讓她能有更好的發展空間?
”吳經理說。
(暗示,並借時機解決助理的問題,在誇獎助理的同時,也象老闆暗示了自己的苦衷,讓他來想進一步的安排。
有時也可以直接說,這要看老闆的性格而定。
)
“她的事情,要由你來安排,這是你們部門內部的事。
”張總說。
你直接承認了自己的錯誤,而老闆還要訓斥你有兩個原因,一個原因是這個錯誤太嚴重了,老闆只能通過訓斥你的方式,自己發發泄,也讓你知道錯誤的嚴重性;另外一個原因就是,老闆根本不信任你,所以根本沒有必要給你面子,所以要訓斥你,甚至當衆訓斥你,這樣讓你早日“醒悟”。
當然了,老闆也可能不訓斥你,一般來說也有兩個原因,一個是老闆在給你時間,要你自己出來承認錯誤;另外一個是已經準備對你“動手”了,正在找合適的人,所以暫時不對你下手。
綜合起來看,只要是部門的問題,還是主動找老闆承認錯誤比較好,因爲這樣更安全。
案例涉及人員:
主管:
會計部經理寧靜
下屬:
員工小王
案例情景:
終於到了年終,小王興衝衝來到會計部經理寧靜的辦公室問道:
“甯經理,你說過只要我們部將今年的年終報表做好就可以加5%工資的,是吧?
”
“我是說過,小王,可是……”甯經理說道:
“可是你知道公司有自己的一套關於薪金、晉升的規定和程式,並不是我可以隨意更改的事,嗯,我向總部申請看看吧。
”
“啊?
甯經理,我們部的員工都是在你這句話的鼓動下才加班加點完成工作的呀,小李還帶病堅持工作呢,現在這個結果讓我怎麽跟他們說呢……”
“好吧,別不高興,我一定會去向總部提出申請,表彰你們的辛苦工作的,一定會的,我保證。
”
但是小王還是帶著失望的表情離開了甯經理的辦公室。
案例分析:
1、誰犯了錯誤:
這個案例中,誰犯了錯誤是很清楚的。
甯經理不能輕易許諾,“輕諾必寡信”是千古不變的道理,甯經理在下屬的眼中是代表公司的,他不講信用,員工就會認爲公司不講信用,在不講信用的公司工作多沒意思?
怎麽能做好工作呢?
即便給下屬承諾也不能把話說死,要給自己留下迴旋的餘地。
管理上的事情非常複雜,沒有到最後關頭很多事情是不確定的,現在的老闆變數也很大,所以輕易許諾是非常不合適。
即便是你的上司答應了給加薪,萬一他反悔,你怎麽辦?
和手下一起罵上司?
絕對不可以!
你要在下屬面前維護公司的光輝形象,硬挺著最後吃虧的還是你。
所以很多中層管理者把自己修煉成“永遠不說一定的人”,嘴上總是挂著“好象”,“可能”,“或許”,“研究一下”等,就是讓自己主動,這個策略也是有道理的。
再說對下屬的獎勵事先不說出來,而是做完了給個“驚喜”,下屬事先沒想到會有獎勵,最後你給了,下屬會覺得意外,會感激你,覺得你有良心,是個好人。
而如果在幹活前就說明,這次工作完了以後有多少多少獎勵,下屬完成了工作,你給了相應的獎勵,他不會很感激,而認爲是應該給的。
長此以往會培養下屬,只要有工作就要有獎勵的意識,影響以後工作的開展。
再說你手中的獎勵是有限的,能用獎勵來驅動下屬做事情嗎?
不可能。
事先向下屬暗示也是可以的,而給多少“驚喜”最好在事後,要讓下屬認識到做好工作是應該的,獎勵是爲了獎勵這次特別的努力而給的,這次給獎勵是個例外。
甯經理給整體加薪也不對,要給也是給獎金,沒有獎勵整體調薪的。
因爲薪水是剛性的,只能漲不能落,而獎金是柔性的,可以隨專案而變動,可多可少,一個年終報表的任務給一次獎勵是合適的,又不全年都做年終報表,給加薪就不合適。
上面說的是甯經理的錯誤,其實小王的錯誤也不小,從上面的對白中可以看出小王是大學畢業沒有多久的“愣頭青”。
經理說給加5%的工資,你就相信了?
太輕信別人了。
作爲一個員工,你要很清楚地知道自己部門,自己上司有什麽許可權,不要被上司的“輕諾”所蒙蔽。
就當經理說著好玩,加不加就算了,還找經理要?
太不給經理面子了,你看,沒要到,以後怎麽和經理相處?
你知道在經理心中留下了多壞的印象?
很難說,很多人是會記仇的,萬一哪天報復一下,你怎麽受的了?
社會經驗缺乏呀!
一定是受別人指使的,否則爲什麽不是那些“老油條來”?
話說回來,人就是怎麽成熟的!
其實想一下經理也怪可憐的,難道他不知道“輕諾必寡信”的道理嗎?
肯定知道,他爲什麽要“輕諾”呢?
沒招了唄,多可憐。
諾言沒有兌現,可能正在辦公室一個人“獨自流淚到天亮”,小王呀小王,你怎麽好去強要?
這不是在經理心頭上又插了一把刀嗎?
2、甯經理要怎麽做:
那麽到底事情到了這個地步,甯經理要怎麽做才能挽回自己“寡信”的聲譽,並安撫下屬呢?
前提條件是既然已經說了加薪,那麽加薪是少不了的,但不是全部加(反正也沒有明說);既然大家都努力了,成績也出來了,整體獎勵也是少不了的。
並且這件事情要儘快處理,越早處理越主動,如果等到大家
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