事业部部门绩效管理办法(终)050312.doc

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中山华帝燃具股份有限公司

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事业部部门负责人绩效管理办法

（V1.0）

2005年3月

目录

第一章总则

一、绩效管理的目标

二、绩效管理的原则

三、本手册的适用范围

第二章绩效管理组织、职责与权力

一、绩效管理的直接责任人

二、绩效管理的支持机构

三、绩效管理的技术服务与监督机构

第三章绩效管理程序与操作细则

一、绩效管理流程总表

二、绩效计划

三、绩效辅导

四、绩效评估

五、考核结果的处理及应用

六、绩效分析

第四章附则

一、绩效记录保存与管理

二、修订与解释权

三、生效日期

附表：

附表一：

绩效目标目标值讨论表

附表二：

目标责任书

附表三：

绩效目标月度回顾表

附表四：

述职报告书

附表五：

工作态度评估表

附表六：

工作能力评估表

附表七：

绩效面谈记录表

附表八：

绩效申诉记录表

附件九：

个人绩效考核表

第一章总则

1.1绩效管理的目标

（1）绩效管理的基本目标是：

根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。

（2）绩效管理的最终目标是：

改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。

1.2绩效管理的原则

（1）公开原则：

对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。

（2）客观原则：

以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。

（3）开放原则：

建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。

（4）差别原则：

针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

（5）常规原则：

将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。

1.3本办法的适用范围

本办法适用于公司各事业部部门负责人。

其中：

厨具事业部包括：

销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；

热水器事业部包括：

营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；

太阳能事业部包括：

销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。

第二章绩效管理组织、职责与权力

2.1绩效管理的直接责任人

（1）事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者，是事业部部门绩效管理的直接责任人。

（2）考核者的责任包括但不限于：

Ø设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；

Ø组织绩效考核，并决定考核结果的应用；

Ø协调隔级因考核过程或结果引起各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。

（3）考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。

（4）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分。

（5）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。

（6）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决。

2.2绩效管理的支持机构

综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面：

（一）协助事业部总经理，完成对部门及负责人的绩效管理工作。

包括：

业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等；

（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。

2.3绩效管理的技术服务与监督机构

人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括：

（一）技术服务。

包括：

绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技

能方面的培训，疑难问题的解决，等等；

（二）总体控制。

包括：

对事业部绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；

（三）检查督导。

采用定期、不定期的方式，检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促事业部即时改正。

（四）处理投诉。

调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉。

（五）档案保管。

负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。

第三章绩效管理程序及操作细则

3.1绩效管理流程总表

子流程

子流程描述

输出结果

时间结点

1

绩效计划

考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程

《目标责任书》

考核周期开始之前

2

绩效辅导

在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导

《绩效目标月度回顾表》

考核进行中

3

绩效评估

对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效

《述职报告书》、《绩效面谈记录表》、《绩效申诉记录表》、

考核周期结束后

4

结果应用

将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等

考核结果处理与分级

绩效评估后

5

绩效分析

对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导

《绩效分析报告》

绩效评估后

3.2绩效计划

绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。

绩效计划的基本要素包括：

考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。

绩效计划流程表

子流程

子流程描述

输出结果

时间结点

1

确定考核周期和指标结构

确定关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类指标所占的权重，确定考核周期

事业部部门指标结构和考核周期

每财年第一考核周期开始前40天

2

选取关键业绩指标和重点工作目标

根据《事业部部门级业绩指标库应用指南》选取本考核期的关键业绩指标和重点工作目标

关键业绩指标、重点工作目标

新考核周期开始前15天

3

分配指标权重

根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重

指标目标值讨论表

新考核周期开始前13天

4

拟定期望目标值

综合办协助总经理，初步拟定各考核指标的期望目标值

指标目标值讨论表

新考核周期开始前13天

5

部门分析和论证

由综合办将《指标目标值讨论表》分发至各部门，由部门经理组织本部门进行研究讨论，对各指标的目标值进行反馈，并对不同意见说明理由

指标目标值讨论表

新考核周期开始前11天

6

绩效计划讨论

由综合办组织绩效计划讨论，总经理及部门负责人参加，由此确定各部门指标的权重及目标值

指标权重、目标值

新考核周期开始前10天

7

签订目标责任书

签订目标责任书

目标责任书

新考核周期开始前10天

3.2.1确定考核周期和指标结构

（1）确定考核周期

为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励，同时，本着简化管理、降低管理成本的原则，将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核），考核时间为每年1、4、7、10月的月初开始，至每年3、6、9、12月月末结束。

季度考核的内容包括：

工作成果、工作态度。

每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。

（2）确定考核指标结构

对事业部部门负责人的季度考核指标：

关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类。

其中，关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度。

（3）季度考核指标结构如下：

指标类型

权重

备注

1

关键业绩指标

不低于40％

3－4项

2

重点工作目标

不高于40％

2－3项

3

工作态度

20％

直接上级10％

总部业务上级10％（无业务上级部门此权重给直接上级）

其中，关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为80％，各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整。

（4）年度考核指标结构如下：

指标类型

权重

备注

1

本年度四个季度考核分数的平均值

80％

∑季度考核分值/4

2

工作能力

20％

采取集体打分的方式确定

参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下：

参加打分人员

事业部总经理

同级部门经理

人力资源本部人员

权重

50％

30％

20%

3.2.2选取关键业绩指标和重点工作目标

部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下，由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》（以下简称：

《业绩指标库》）中选取，选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》。

其中：

重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。

关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。

3.2.3分配指标权重

权重分配的基本指导思想是：

通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。

设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协助下完成的。

（1）设定指标权重的流程如下：

Ø将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；

Ø根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重；

Ø按照重点工作目标的总权重分配各任务权重。

（2）注意事项：

Ø单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱；

Ø为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5％以上；

Ø工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。

确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。

3.2.4确定目标值

3.2.4.1拟定期望目标值

目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由事业部总经理综合考虑多种因素，下达对事业部各部门考核指标的期望目标值，综合办负责组织收集所需的支持性信息。

期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。

其设定所参考的依据包括：

Ø股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值；

Ø批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；

Ø过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；

Ø行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。

3.2.4.2部门分析及论证

确定期望目标值后，应填写《指标目标值讨论表》，由综合办分发至各部门，由部门负责人组织本部门进行研究、讨论。

对于期望目标值，各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。

3.2.4.3绩效计划讨论

由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通，人力资源本部绩效