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绩效方案

一、总体设计思路

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指标类型

工作业绩

工作态度

工作能力

考核周期

项目结束/年度

月/季/年度

月/季/年度

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型

关键业绩指标

考核目标值

权重

得分

研发人员

新产品开发周期

实际开发周期比计划周期提前天

30

技术评审合格率

技术评审合格率达到100%

25

项目计划完成率

项目计划完成率达到100%

20

设计的可生产性

成果不能投入生产情况发生的次数少

于次

15

研发成本降低率

研发成本降低率达到%以上

10

技术人员

技术设计完成及时率

技术设计完成及时率达到%以上

30

技术方案采用率

技术方案采用率达到%以上

25

技术改造费用控制率

技术改造费用控制率达到%

25

技术服务满意度

相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上

10

技术资料归档及时率

技术资料归档及时率达到100%

10

（二）工作态度指标

工作态度考核表

指标名称

考核标准

总分

得分

优

良

中

差

标准

得分

标准

得分

标准

得分

标准

得分

工作责任心

强烈

30

有

24

一般

18

无

6

30

工作积极性

非常高

25

很高

20

一般

15

无

5

25

团队意识

强烈

25

有

20

一般

15

无

5

25

学习意识

强烈

20

有

16

一般

12

无

4

20

（三）工作能力指标

工作能力考核表

指标名称

考核标准

总分

得分

优

良

中

差

标准

得分

标准

得分

标准

得分

标准

得分

分析能力

非常强

20

较强

16

一般

12

较弱

4

20

判断能力

非常强

20

较强

16

一般

12

较弱

4

20

计划能力

非常强

20

较强

16

一般

12

较弱

4

20

创新能力

非常强

15

较强

12

一般

8

较弱

3

15

学习能力

非常强

15

较强

12

一般

8

较弱

3

15

应变能力

非常强

10

较强

8

一般

6

较弱

2

10

理解能力

非常强

10

较强

8

一般

6

较弱

2

10

（四）年度绩效考核

年度绩效考核表

被考核者

部门

岗位

考核者

部门

岗位

指标类型

平均得分

所占权重

折合分数

工作业绩

70%

工作态度

15%

工作能力

15%

合计

100%

特别加分事项

分数

证明人

注：

特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：

出色完成工作任务□符合要求：

完成工作任务□尚待改进：

与工作目标相比有差距

考核者：

被考核者：

年月日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2.培训

年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。

年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。

年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。

申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（四）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人

售后服务人员关键业绩指标考核表

关键业绩指标

要求目标

绩效

远超目标

超过目标

达到目标

未达目标

权重

得分

月度

季度

半年

年度

（100-90分）

（90-70分）

（70-60分）

（60-0分）

服务费用率

0．45%

0．45%

0．45%

0．45%

18%

保修期服务平均次数

3次/台

3次/台

3次/台

3次/台

23%

报修处理及时率

95%

95%

95%

95%

16%

调试及时率

95%

95%

95%

95%

8%

安装、调试、维修满意率

99%

99%

99%

99%

15%

客户投诉量

0

0

0

0

10%

报表上交及时准确率

100%

100%

100%

100%

营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案

营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案

为进一步规范和加强营销中心售后服务部员工绩效管理,加强员工工作计划性,指导员工提高工作效率,客观公正地评价员工的工作业绩情况,充分提高售后服务部人力资源利用效率,同时促进优秀人才的脱颖而出,特制定本绩效考核实施方案.

一,基本原则和目的

客观,公平,公正,透明;

基于帮助员工的工作业绩提升;进行绩效面谈反馈

基于促进员工能力提升;与培训实施挂钩;

基于员工的职业生涯发展;为员工职业发展,职位晋升提供组织的正式考评渠道;

建立基于绩效薪酬分配与引导提高员工绩效相结合为主要目标,建立能使个人收入浮动的绩效考评机制;

能将绩效考评结果运用于员工个性化的培训管理,主管与下属有效沟通机制;

加强工作计划,引导员工努力的方向及努力程度,通过目标导向的作用来改善组织管理过程,促进管理的科学化,规范化;挖掘员工潜力为目标绩效评估与员工晋升为原则绩效评估与改进员工绩效;发现影响组织与员工完成目标和提高绩效的障碍,建立充分沟通,解决与改善问题的机制和渠道;

二,针对售后服务部不同类别员工的考核方法选择

2.1技术支持类:

这部分员工包括售后服务部的技术支持,质量,培训,配件库房等技术,管理职位,采用绩效协议模式,月初制订工作计划,并明确完成要求,下月由直接主管对其进行上一期绩效考核.但由于日常工作对履行好职位职责较为重要,加入日常工作考核,确定日常工作质量标准,进行相应的考核与评分.

（月度工作任务+日常工作职责）绝对标准比较

2.2返修（操作）类:

该部分员工工作内容较为单一,主要为产品返修工作.采用KPI关键指标考核,通过对返修组员工的工作数量,工作质量和工作积极性三方面进行考核.具体指标为:

及时性（7日返修率）,返修质量（二次返修率）,工作积极性,对于该类的员工采用员工的配对比较法,即不对标准超越的考核,而是相对比较团队中个人7日返修率,二次返修率进行比较.

关键业绩指标相对标准比较

2.3现场服务类:

该部分员工包括服务工程师,现场服务人员,现场服务人员主要驻段工作,负责现场服务工作.采用关键指标进行考核,包括:

工作服从性,配件管理情况,故障处理响应情况,客户交流,信息反馈等方面,由于该部分员工的日常或关键工作行为及表现对其工作质量影响较大,故采用关键行为考核法,采用行为等级描述评价法,对关键性的不良行为进行减分.每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分,评价结果进行分类处理.同时对于现场服务部提出的对员工严格鞭策的要求,采用强制比例分布.（见附表）

关键业绩指标+关键行为考核

2.4现场服务类评价等级说明如下:

A:

非常杰出-就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.

B:

出色-超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标.

C:

良好-完全符合岗位常规要求面达成工作目标,并有所超越.

D:

合格-符合岗位常规要求;保质,保量,按时地达成工作目标.

E:

待改进-基本符合岗位常规要求,但有所不足,基本达成工作目标,但有所欠缺,待改进

等级

A

B

C

D

E

绩效系数

1

0.9

0.8

0.7

0.6

人数比例

4%

6%

60%

20%

10%

2.5考评方法选择说明

以上各类考评均以员工直接主管的主观考评为主,同时不对员工工作能力进行考评,这主要是因为以下三点原因:

售后服务部管理结构趋于扁平,管理者与员工相互之间较为了解,员工工作由直接主管布置,只要在绩效过程中上级主管能进行检查督促和指导,直接主管的主观考评比较准确;

由于管理者工作内容灵活,工作难易程度也不同,较难设计出具有共性的评价标准,采用的主要客观考评项目和内容为期限,完成质量和完成程度;由直接主管结合员工的工作积极性进行综合的评价和评分;

售后绩效管理的目的在于加强员工管理,提高工作效率;而非在员工中做出绝对的优劣区分,因此不宜采用自评,互评等的评价,同时也减少因多种评价主体导致的操作,提高考核的简洁与高效;

员工工作能力的提升是一个长期的过程,在月度考评中设置员工工作能力方面的指标,将会导致每月得分均为一致的情况.

直接主管的公正操作非常重要.

三,售后员工绩效管理的实施环节与分工

公司的员工绩效管理为全员参与的管理模式,绩效管理也是一个循序渐进逐步提高的过程,绩效考评各环节的贯彻和执行是绩效管理效用有力发挥的前提.

3.1员工绩效管理环节分为:

绩效准备阶段（绩效宣贯和培训,绩效目标及绩效评价标准沟通,绩效协议签订）;

绩效考核实施阶段（绩效督导,检查,考核评分）;

绩效辅导阶段（绩效反馈面谈,绩效改进措施）;

绩效结果运用阶段（绩效薪资分配,培训需求,员工绩效数据归档备案）;

绩效管理改进阶段（绩效指导,绩效考评模式,绩效考评方法选择,绩效考评表单修订,绩效调研分析,绩效机制修订与完善等）

3.2员工绩效管理工作的分工:

员工:

绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行;

各级主管,部长:

绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行,绩效督促检查,绩效考核评分,绩效反馈面谈与绩效辅导;

综合管理部及人力资源部:

绩效宣贯,培训与绩效实施指导,绩效薪资分配,培训需求提报与组织实施,员工绩效考评结果备案（作为职位晋升,各类竞聘的任前业绩依据）,绩效评价方法调整与改进,绩效运行机制修订与完善;业务单元绩效体系运行的监控与督导,包括定期绩效检查等;

3.3营销售后绩效考核的反馈面谈要求

员工绩效管理的目的在于提升员工工作业绩和提高工作效率,全面提高公司人力资源利用效率;并引导员工能力得到提升,挖掘人力资源潜力,在述职及退出机制的作用下,从而全面激发公司人力资源活力.

员工工作业绩提高,能力的提升关键在于直接主管的指导和帮助,因此员工绩效反馈面谈应该是绩效管理的核心和关键,员工绩效面谈是各级管理者必须掌握的技能,利于提升各级主管的管理水平.

在售后绩效管理运行的初期,为加强员工绩效反馈面谈的开展,售后各部门主管每两月必须对员工进行一次正式的附有书面记录的绩效面谈,在员工绩效薪资发放时随绩效考评表提交,综合部在每月工资进行审核,并以此作为员工绩效考核有效的必要条件.

对在外的人员允许采用邮件确认的形式

四,考核表单

4.1现场服务人员月度绩效考核表

月份

年月

姓名

所属区域

工作

情况

工作地点

工作内容

完成情况

1,

2,

3,

考核项目

项目

考核内容

项目总分

加分

标准

实际得分

工作安排

未经允许,私自离开工作地点

25

-25

以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排

-20

非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目

-10

配件管理

配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况

20

-5

管理不善导致配件损坏,丢失（营销中心将对个人追加处罚）

-10

《配件数据库》使用不力

-10

故障处理

因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援

25

-20

因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响

-15

现场工作任务相对较少或较轻的（使工作环境,劳动强度而定）

-10

用户交流

因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实

10

-10

常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的

-5

信息传递

《现场质量信息数据库》使用不力

20

-15

涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知,48小时内无相关专题报告

-5

服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成

-10

对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的

-8

一月内出现3次或3次以上手机关机现象

-5

偶尔手机关机

-3

违反区域营销服务中心管理条例

-5

缺乏协作精神

-5

总分

100

考评人（直接主管）

考评日期

注:

□A=（90-100分）□B=（80-90分）□C=（70-80分）□D=（60-70分）□E=（60分以下）

4.2区域主管月度绩效考核表

月份

年月

姓名

所属区域

工作

情况

工作地点

工作内容

完成情况

1,

2,

3,

考核项目

项目

考核内容

项目总分

加分

标准

实际得分

工作安排

未经允许,私自离开工作地点

15

-15

以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排

-10

非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目

-5

配件管理

配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况

15

-5

管理不善导致配件损坏,丢失（营销中心将对个人追加处罚）

-10

《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时

-10

故障处理

因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援

10

-6

因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响

-4

现场工作任务相对较少或较轻的（使工作环境,劳动强度而定）

-4

用户交流

因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实

10

-8

常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的

-5

信息传递

《现场质量信息数据库》使用不力

10

-8

涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知,48小时内无相关专题报告

-5

服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成

-5

对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的

-5

一月内出现3次或3次以上手机关机现象

-5

偶尔手机关机

-3

违反区域营销服务中心管理条例

-5

区域管理

区域内管理混乱,导致客户屡屡投诉.

40

-40

区域内对服务人员工作安排,绩效考核不公正,部门经常收到现场服务人员合理的投诉.

-20

客户走访不及时,客户关系维护不力.

-15

月,年度区域工作总结不合格或上挂不及时.

-10

对区域内服务人员考勤不力,对区域内重大事件隐瞒不报.

-10

总分

100

考评人（直接主管）

考评日期

4.3返修人员绩效考核表

月份

年月

姓名

所属区域

主要

工作

情况

工作持续时间

工作内容

1,

2,

3,

考核项目

项目

考核内容

项目总分

加分

标准

实际得分

工作服从

非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目

20

-5

工作存在扯皮或敷衍了事

-10

以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排

-20

七

日

返

修

提前完成（100%）

30

-0

完成90%-100%

-5

完成80%-90%

-10

完成70%-80%

-15

完成60%及以下

-35

二

次

返

修

返修率0%-10%

30

-0

返修率10%-20%

-10

返修率20%-30%

-15

返修率30%-40%

-20

返修率50%及以上

-25

工

作

态

度

工作出现疏漏,没有及时补救

10

-8

工作出现问题,能及时补救,不推卸责任

-6

按本岗位要求做,未出现工作疏漏

-4

发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救

-2

认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生

-0

工作

纪律

未经允许,私自离开工作地点

10

-5

存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象

-5

总分

100

考评人（直接主管）

考评日期

关键行为考核法,对于每一项目的考核,只针对出现的行为进行扣分,未发生的行为不进行扣分项处理.

4.4技改类员工绩效考核表

员工姓名:

职位:

部门:

直接主管姓名:

职位:

部门:

考评日期:

06年月日-06年月日

月度重点

工作目标

工作完成衡量标准

单项权重

单项

分数

自我完成情况描述

上级检查完成情况

上级

评分

目标一:

期限要求:

30%

30分

完成质量要求:

完成程度:

目标二:

期限要求:

15%

15分

完成质量要求:

完成程度:

目标三:

期限要求:

15%

15分

完成质量要求:

完成程度:

敬业精神

考核内容

加分

标准

项目总分

自我

描述

上级

评定

实际得分

工作服从

非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目

-5

20分

工作存在扯皮或敷衍了事

-10

以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排

-20

工作态度

工作出现疏漏,没有及时补救

-8

10分

工作出现问题,能及时补救,不推卸责任

-6

按本岗位要求做,未出现工作疏漏

-4

发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救

-2

认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生

-0

工作纪律

未经允许,私自离开工作地点

-5

10分

存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象

-5

总分100分

4.5技术支持类,技术管理类员工绩效考核表

员工姓名:

职位:

部门;直接主管姓名:

职位:

部门:

考评日期:

年月日-年月日

月度重点

工作目标

工作完成衡量标准

单项权重

单项

分数

自我完成情况描述

上级检查完成情况

上级

评分

目标一

期限要求:

30%

30分

完成质量要求:

完成程度:

目标二

期限要求:

20%

20分

完成质量要求:

完成程度:

目标三

期限要求:

20%

20分

完成质量要求:

完成程度:

日常工作

客户投

诉处理

应对客户投诉处理及时,1天以内作出反应（10分）

10%

10分

应对客户投诉不及时,2-3天才作出反应（6-8分）

应对客户投诉3天及以上才作出反应（0-4分）

网站信

息维护/K3数据库维护

工作网站"在线解答","现场数据","服务论坛""质量信息数据库"反映质量问题或K3数据库数据做到1天内回应处理（10分）

10%

10分

2-3天回应和着手处理（6-8分）

3天及以上着手处理（0-4分）

资料维护

资料保管规范及时,随时可查阅任意资料（10分）

10%

10分

保管较及时,滞后2-3天,可查阅近期资料（5-8分）

资料保管不规范及时,滞后7天以上,难以查阅（1-5分）

总分100分

4.6员工绩效面谈记录表

员工姓名:

职位:

部门:

绩效得分:

直接主管姓名:

职位:

部门:

改进期限:

年月日-年月日

面谈项目

个人优势或存在的问题

改进建议

绩效改进需获得的资源及支持

绩效改进阶段性目标

下一次面谈时的检查与回顾记录

项目一

项目二

项目三

员工需要说明的其他问题:

直接主管需要说明的其他问题:

针对员工的培训建议

实施培训原因

培训项目/内容

拟培训时间:

培训预期效果说明

培训实际效果说明

需组织提供的其他资源或支持:

（经费,设备,人员,信息等）

五,绩效结果运用

5.1绩效薪资分配

员工绩效薪资占职位薪资的30%,月度绩效薪资:

部门绩效决定各部门员工绩效薪资总额,部门负责人的薪资系数等于部门的薪资系数.

营销中心（服务部内部）应配套建立内部部门考核制度（要求5月份开始营销中心必须要进行内部考核）.部门负责人绩效薪资可不包含在部门员工绩效薪资总额之中.员工的绩效系数等于月度业绩考核的得分/100.

月度各部门