第十二章职业生涯管理.docx
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第十二章职业生涯管理
第十二章职业生涯管理
【本章导读】本章主要介绍职业生涯管理的基本原理及一些具体方法,包括职业生涯自我管理,职业途径管理和员工职业生涯生命周期管理等等。
重点要求掌握员工职业生涯发展和企业发展的内在联系。
1.职业生涯与职业生涯管理
2.职业生涯管理的产生与发展
职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计,协调员工个人需求和企业组织需求,实现个人和企业的共同成长和发展,这是一种以人为中心的人本主义管理方法。
职业生涯多样性研究源于美国麻省理工学院的施恩(E.H.Schein)教授在20世纪60年代初期对该校斯隆管理学院44位硕士毕业生的研究。
通过毕业5年和10年后的追踪调查,发现他们的工作情况出现了很大差异,而且各人对于职业的工作内容、工作环境要求、愿意承担的责任类型也比刚毕业时发生了很大变化。
施恩将这些差异和变化归纳为5种不同的模式:
1.管理型:
这种类型的毕业生关心的是沿着公司的职务阶梯爬升到全面管理的位置,追求与承担全面责任和广泛的权力。
2.技术和专家型:
热衷于某项技术和专业,注意力主要集中在正在干的实际技术内容或职能内容,如工程技术、财务分析、生产作业等某个特定的领域。
3.安全导向型:
职业追求与职业稳定、工作安全、有保证的津贴、收入以及稳定的可预见的前途联系在一起。
4.自主独立型:
最大限度地摆脱组织的束缚,有自己的空间,追求独立自主的施展自己的职业能力和技术能力。
5.企业家型:
对创造或建立某种新的东西有坚持一贯的欲望与追求,如创建一家自己的公司,发明一项成果等。
这类人偏好新的冒险,敢于承担风险。
施恩称这些不同类型的职业倾向为“职业锚”,认为从个人的实际工作经历中较难看出其职业观点有什么相同之处,但是在其选择职业的动机和原因中却包含着大量的一致性。
而“职业锚”的概念即是用来描述出现这种一致性的原因,它是个人工作的实际经验与自我意识中的能力、动机和价值观逐渐整合的产物。
它内涵于一个人的身上,对于职业选择发挥着一系列驱动和制约的功能,是个人职业成长中最稳定的部分。
施恩从这一概念出发,主张对具有不同“职业锚”的员工实施不同的管理方法,提出了个人职业成长与企业发展相互作用的一种分析模式,从而为企业人力资源开发提供了新的思路和工具。
此后,职业生涯管理的理论与实践有了进一步的发展。
美国犹他大学的布鲁克林.德厄教授(BrooklynDerr),加利福尼亚大学的亚瑟.谢尔曼教授()、法国的人力资源专家阿兰.贝尔纳()、富兰克.布劳瓦()、F.丹尼()及我国程杜明博士、台湾中山大学的黄中英博士等出版了一系列研究专著及论文。
按其发展的阶段大致有以下几个不同的观点:
1.在“职业生涯管理”概念提出的初期,职业生涯管理被看作一系列职务提升计划。
这一观点的产生源于60年代欧美经济的高速增长,企业的迅速发展使其对不同等级的职位需求也大幅度增长。
但是这一情况随着经济快速增长的结束而不再适用了。
由于企业竞争加剧,许多企业停滞不前使员工原来设计的职业生涯计划变得毫无意义。
2.70年代,许多企业重视通过职业生涯计划满足员工不断发展的需要;80年代强调职业生涯管理首先应该适应企业发展的巨大变化;90年代则注意了员工的需要和企业的需要的平衡,即将职业生涯管理当作开发员工潜力同时又满足企业发展需要的一种方法。
3.认为职业生涯发展并不一定意味着工作岗位的变化与晋升,而是可以通过岗位上工作内容的多样化,特别是自主权利的扩大、创造性要求的提高来实现,并将职业生涯与人的全面发展联系在一起,强调人的发展与企业发展的有机结合。
4.最近开始采取一种更为积极系统的职业生涯管理方法:
让员工对自己的职业生涯发展负责。
新的职业生涯管理概念的一个主要特点是在职业生涯发展中员工与公司是合作伙伴。
员工要清楚自己有何技能,需要从公司得到什么帮助,请求帮助并准备承担新的责任。
公司向员工传达其发展方向和发展计划,提供尽可能多的关于业务方面的信息,为职业生涯刚刚起步的员工提供公正、完全的信息。
公司为员工发展做的最大贡献便是对他目前的工作进行真实反馈。
二.职业生涯管理的基本原理和职业生涯周期
所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程,包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。
根据职业生涯所包含的内容,可以将之分为外职业生涯和内职业生涯。
外职业生涯是指由接受教育开始,经工作、直至退休的职业经历,包括职业的各个阶段以及其中所显示的地位阶梯。
外职业生涯通常表现为企业或其他组织中所要的各种工作岗位和职务以及劳动市场所能提供的工作岗位。
内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面,是个人对职业追求的一种主观愿望,其所希望得到的职务工作类型、内容以及期望的职业发展计划。
显然,内职业生涯是由个人的能力、兴趣、气质、价值观以及对家庭义务、休闲需求等多种因素决定的。
内、外职业生涯的概念都侧重于员工个体,都认为人们在一定程度上能把握自己的命运,能运用机会以在职业生涯中取得最大的成功与满足。
人力资源管理应清楚职业发展周期,帮助员工解决他们在每一阶段遇到的职业生涯发展问题。
职业生涯发展的基本内容可归纳为三个方面。
一是职务提升,如从科员提为科长、处长或部门经理等,这是沿着职务等级阶梯的一种垂直方向的职业成长;二是职能领域或技术领域的变动,如一个人开始在技术部门然后转入生产部门,最后进入财务和综合管理部门,这是跨职能的横向的职业成长;三是在一个组织内逐渐受到老成员的信任,朝着成为该组织核心的方向移动,进入组织的核心圈。
一般来说,按职务等级向上运动与进入核心的运动多少是相关的。
但是,一个人完全有可能在职务上停留在某个等级,而由于拥有经验或其他原因而更接近核心,受到更多的信任;而另一种时有发生的情况是虽然职务向上移动,但仍置于组织核心的外围。
职业生涯发展周期通常分为四个阶段:
探索期,建立期,维持期和衰退期。
见图12-1。
探索期:
在这一阶段开始寻找工作机会,尝试不同的工作,分清兴趣与技能,通过学习和培训掌握技术,减少对家庭和学校的依赖。
对大学生来说,在公司实习有助于弄清职业兴趣。
受教育的水平和类型,早期职业经历,甚至其父亲的工作等因素会影响最终的职业选择和成功。
这一阶段无论发生在年轻时,还是在开始第二(或第三)份职业,加入一个新的组织时都包括定位或社会化(socialization)的时期。
在新组织中的社会化包括理解组织文化,学习如何在组织中与别人相处、沟通。
定位包括了解社会和组织的规则与要求,通过不同岗位、不同组织间的一定流动,寻找自己在组织中的贡献区和技能区,寻求自己的职业基础。
解除约束继续发展
探索并尝试不同工作加入组织,发展滑坡
阶段
探索期
建立期
维持期
衰退期
主要活动
学习
帮助
跟随
成为正式一员
独立的贡献者
培训者
资源分配者
决定组织决策
退出
关系
职分
学徒
依赖
同事
独立
顾问/负责人
为其他人负责
履行权力
咨询官员
权利/职位重要性的降低
通常年龄
16-25
25-35
35-55
55-75
图12-1职业生涯发展周期
建立期:
成为组织的正式成员,通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事,逐步承担起更多的工作责任,形成职业锚。
传统认为这一阶段发生在在某一稳定组织的长时期的雇佣中。
将来更可能出现在在几个组织或单位的一系列职务中。
这时每一职位不再是新的探索而是在某一领域建立职位的道路上的有计划的一步。
维持期:
成为组织中重要的一员,接受关键的任务。
组织利用个人积累的知识和经验,成为新员工的指导者。
这也是家庭,经济责任出现大的变化的时期,认识的局限性可能会低估职业选择。
很多人在这阶段职业滑坡,重新循环到探索阶段。
以往,人们认为维持期出现在某一组织内提升至金字塔等级后,这一观点现在已不再合适。
现在越来越多的组织其金字塔等级的高级职员往往是从外部招聘的。
衰退期:
这是职业生涯的最后几年,此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。
很可能在心理上从组织退出比身体的退出要早很多,他需要适应在组织中权利、责任和中心地位逐步下降的事实,以各种资深角色对他人进行传帮带。
同时,进取心逐渐下降,企图寻找新的满足源,学会不以工作为主的新生活。
上述职业生涯周期反映了随着生理年龄的变化,个人职业生涯发展的一般规律。
掌握这一规律可以针对员工在职业生涯不同阶段的特点,赋予相应的职责、任务,更有效地调动积极性,使员工的潜力得以发挥,从而起到更大的激励功能。
三.职业生涯管理的目标与企业发展
从第一份工作的影响,经职业中期的调动到退休前的指导,职业生涯管理对生产率、工作生活质量和企业经营管理的最终成果有直接影响。
由于企业对这些的日益关注使得职业生涯管理也越来越被关注。
企业有许多工作,但个人只有一次职业生涯。
企业处于世界范围的竞争,大多数员工为成就、承认、个人成长和好的生活而奋斗。
对于这两者之间的关系有三种不同的观点和做法。
一是仅考虑企业发展,人的发展从属于企业发展需要;二是既考虑企业发展又考虑人的发展;三是在人的发展基础上实现企业发展。
如第一章所回顾的企业管理的发展历史可以发现一种基本的变化趋势:
由仅考虑企业发展到更多地考虑人的发展。
在现代经济中甚至出现了这样一种明显的倾向,即不依靠人的发展便不会有企业的发展!
出现这一趋势的根本原因,如第二章所阐述的,是人们在企业中面临的工作,从内容、性质到工作方法正在发生革命性的变化。
在工业革命及以后的泰勒、福特时代,人们面临的大量工作是机械的重复性劳动,人与机器同是生产流水线上的构成部件,此时企业的发展目标、成本、利润、规模经济与员工自身的发展目标相去甚远。
但是随着科学技术的高度发展,这些标准化的重复性的工作大量地移交给了由电脑控制的自动化机械,而余下的要人做的事情则是非标准化的,需要灵活运用知识、技能的那部分工作。
这类工作的特点是,内容丰富易变,有挑战性,需要创造性,更能体现人的价值。
显然这类工作与人的自身发展目标是相一致的,或者更确切的说,没有人的发展便不能很好的完成这类工作,从而使企业的生产力建立在人的发展基础上。
随着知识经济的到来,这种趋势已变的日益清晰了。
显然,在这样一种时代背景下,人的发展应该成为企业人力资源开发与管理的根本方向,而职业生涯开发与管理则是朝这一方向努力和攀登的工具和阶梯。
换句话说,实现人的全面发展也应该成为企业职业生涯开发与管理的最终目标。
第二节员工职业生涯的自我管理
二十世纪八十年代以来,全球的大小公司都发生了很多的兼并、收购和重组。
随着公司的变动,员工与组织间出现了日益增长的暂时雇佣关系。
如果组织不能有效地对员工进行职业指导,就要由员工自己负责职业生涯的发展。
但是很少有员工从技术上准备(并愿意)接过这一责任,也几乎没有高校开设专门的自我职业管理课程。
当组织难以满足员工的职业期望时,员工就会选择离开组织,这样职业生涯的自我管理便成为员工必需考虑的一个重要问题。
1.员工进行自我职业生涯管理时应考虑的三个因素
2.选择职业的领域和雇主。
这主要包括以下几个需考虑的因素:
1.只有具有远大的、长期的目标才能管理好自己的职业生涯,因此,第一步,必须清楚自己的职业目标是什么,并注意职业目标应随时间及实际情况而变。
2.根据长期职业目标观察潜在的雇主和职位。
也就是,这项工作对我的最终目标有多大帮助?
例如,期望到2010年成为跨国公司的高级管理人员,那么就应该考虑目前你所从事的工作对于你实现这一目标有多大帮助?
诸如,形成全球性定位的思维方式,提高公共演讲水平,识别和使用人才的能力,对于学习管理多重文化的帮助程度等等。
这些能力是将来对这类高级职位的主要要求。
1.为长期利益接受短期折衷方案。
一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。
2.仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排,因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。
3.清楚自己的现状。
1.对你现有工作中存在的职业发展机会要有清醒的认识,例如,是否存在你需要的那种培训机会?
2.认真而如实地评价你自己的业绩,同时要清醒客观地估计领导对你业绩的评价。
3.当你和组织之间的相互需要程度下降的时候,应该能够认识到这一状况。
这不是承认失败而是正确地把握现状。
此时,组织不能为你提供更多的发展机会,同时你对组织的贡献也开始下降。
这种情况有五种征兆:
对所做的工作不感兴趣;提升受阻;组织管理不善,正在丢失市场份额,认为付出没有得到相应的报酬;无法实现梦想等等。
1.离职
1.应该选择在你最有利的时候离职。
为此必须作好两件事情:
清楚什么时候离开,同时已发现适合自己长期职业生涯计划的工作机会。
2.友好地离开现在的组织,而不是在有争议的情况下离开。
3.除非找到另一份工作,否则不要辞掉现在的工作。
因为仍被雇佣时更易找到新的工作。
上面所讨论的职业生涯的自我管理都是从员工的角度来谈的,事实上,这是不全面的。
组织应在这一过程中起到积极作用,帮助员工管理职业生涯有利于组织保持竞争力。
组织通过发展有目标、自信的员工能提高公司的稳定性。
能为员工提供满意的工作机会的公司将在拥有忠诚、勤奋的员工方面占有决定优势。
由于今天员工的流动性加快,组织必须考虑与员工建立比以往更短的雇佣关系。
可以先签订一个固定日期的合同,合同期满后双方再根据自己的需要,通过重新谈判将合同延期。
同时组织应该精心做好职务设计和人员配备工作,这样在员工出现流动时,组织不会处于被动状况,使尽快的有效替代可以容易一些。
组织如何对待员工的职业生涯自我管理,惠普公司的做法也许能给我们一些启示,
二.惠普的案例
惠普在科罗拉多(Colorado)一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目,主要有两个内容:
员工的自我评估及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
自我评估的目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。
它包括以下六个具体内容:
1.通过专门设计的问卷调查、面谈及小组讨论了解学员以往的生活经历和今后的打算。
这类自传式的资料便成为以后进一步分析的核心数据。
2.明确员工个人的兴趣爱好,例如,偏爱的职业、学术领域、人的类型等等。
惠普将人们的兴趣偏好归纳为325项,由员工挑选填写,并要求他们和相同类型的在不同职位工作的已成功人士进行比较,从而找到发展这种兴趣特长的努力方向。
3.惠普将价值观的有关内容,包括理论的,经济的,审美的,政治的和宗教的,总结为25项内容要求每个学员从中作出选择,对自己的价值观强度作出评价。
4.要求每个学员记录其在某个工作日以及某个非工作日的全部活动。
这一信息用于检验上述几个步骤中所获得信息的准确性。
5.每一个学员要求会见至少两个以上的熟人,如朋友,配偶,亲戚或同事征求他们对自己主要特点的看法。
6.在上述信息的基础上,学员用文字、照片、图形等各种方式描绘自己的特征全貌。
惠普通过上述步骤不断积累资料数据,并进行归纳处理。
学员从这些归纳数据中可以进一步获得职业生涯自我管理的有用信息。
自我评价完成以后,部门经理会见每个学员,了解他们的职业目标,并应用自我评价中的资料对他们的个人情况及他们在组织中的现有工作位置做成档案材料。
这一材料对于高级管理层制订整个组织的人力资源计划,明确人员的技能要求,以及实施这一计划的时间表具有重要的价值。
当组织对人力资源的未来需求与员工个人的职业目标一致时,部门经理就可以帮助员工设计在本组织内实现这一目标的具体安排,如培训,不同岗位的锻炼机会,等等。
同时,员工的职业发展目标可以转换成将来工作绩效的一个评估标准。
部门经理对于员工职业生涯进展的实际状况要及时作出评价,并给予各种可能的支持。
惠普的这一培训项目取得了显著成效。
公司对于员工的流动具有了比以往更大的弹性,并使目标更为明确。
公司能有更充分的理由向员工解释为什么安排他现在这个工作岗位、为什么决定要对他的工作岗位作出变动,或者帮助他离开公司寻求新的发展机会。
培训项目结束后的半年中,37%的学员在公司内获得新的工作岗位,而40%预定计划的岗位变动也在以后的半年中得以顺利实施,岗位变动的员工中有74%的员工认为这种变动得益于这一培训项目。
自这一项目自实施以后的一年中,科罗拉多分部的人员流动率开始下降,由于中层管理人员流失所导致的替换成本节约了40,000美元。
第三节职业生涯计划和员工职业生涯途径管理
1.职业生涯计划
职业生涯计划是指员工个人职业生涯发展过程及规划,包括职业方向选择、社会环境及企业分析、对自身条件的评估、制定职业生涯目标及实现的时间等。
职业生涯计划的主要责任在个人,然而,从组织的角度看,职业生涯计划包含着使个人潜在贡献最大化的自觉尝试,因而企业应该组织和指导员工设计职业生涯计划,为员工提供企业环境及企业发展的信息,如企业发展前景、战略规划、人员需求、选拔提升人员的政策、组织员工参加潜能测评及职业生涯研讨会等。
职业生涯计划是协调、匹配员工职业发展需要和企业人力资源发展需要的重要方面。
其中,确立职业生涯的方向与目标是职业生涯计划的一项首要任务,在这里对这一问题单独列出进行简要介绍。
职业生涯的方向与目标是紧密相关的。
方向是通向目标的方位,通常指自己要从事的职业类型。
目标则指要达到的境地和标准,如从事高等教育是职业方向,那么讲师、副教授、教授则是同一职业方向上的不同阶段目标。
以从事人力资源的开发与管理这一方向为例,职业生涯目标的具体内容概括在表12-1中。
表12-1职业生涯目标
目标内容目标描述
工作内容目标希望从事人力资源管理和研究
职务目标希望担任人力资源管理开发部经理
经济收入目标希望收入不低于6万元
工作能力目标对人力资源的开发与管理达到驾御自如的
程度,具备创新能力
工作成果目标使本企业人力资源的开发与管理成为本行业中的标杆
由于员工面临多变的环境以及客观机遇的限制,或者由于对自己职业生涯前景的认识不足,因而建立职业生涯方向和目标不是件很容易的事情。
一般情况下,在职业生涯初期最多只能制定3年左右的职业生涯目标。
而确立最终职业生涯目标一般在职业生涯中期,即在确立“职业锚”、找到最佳贡献区以后。
企业在职业生涯开发与管理中的一项重要任务就是帮助员工确立职业生涯目标。
二.职业途径的类型
职业途径是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施的具体方法。
职业途径为组织职业生涯管理提供了文件性的依据,为个人职业生涯计划和发展活动提供强有力的支持。
职业途径可分为传统的、横向的、网状的和多阶梯发展四种类型的职业途径。
传统的职业途径指员工在组织内逐步向上发展的过程。
由于现代企业中等级层次减少,因而这种传统职业途径方式已经难以现实地反映员工的发展方向。
横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力,在职位未提升的情况下增加员工满意感。
网状职业途径指综合横向和纵向的一系列工作职务发展,它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。
多阶梯职业途径是
为了解决受过技术培训、且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。
对于横向职业途径,我们将在下文用案例说明,而网状职业途径只是纵向和横向的综合运用,因此,在这儿只重点介绍多阶梯职业途径的方法。
在很多组织中,技术好的工程师、项目领导者、科学家或销售人员在职业发展中往往会面临一种进退两难的境况。
在技术领域他们是出色的一员,属于技术专家型的人物。
他们很希望在自己的专业技术领域继续得到发展。
但个人的技术生涯发展到一定程度往往会面临领导和组织的管理任务。
例如,技术人员在其专业领域达到一定水平以后,其进一步的发展就会要求他担当起更多的领导和管理责任。
然而,不是所有的工程师都愿意担当起这种任务。
组织同样也面临类似的困境:
为了使技术人员的职业生涯有进一步的发展,应该将他们提升到领导岗位,但结果却是他们的管理业绩并不理想,专业技术的拔尖人物成为中等水平的管理人员!
由于提升最优秀的技术人员到领导岗位,组织的实际价值下降了。
多阶梯职业途径提供了解决这一困难。
所谓多阶梯职业途径,即是建立一种平行的职业轨迹:
一是管理职业,另一是技术专家职业。
在管理职业阶梯中向上运动将带来更多的决定权和责任,在技术阶梯中向上移动则给予更多的资源进行开发和研究,使他们更具有自主权和独立性。
国际上一些著名的大公司,如IBM,AT&T等很早之前就开始使用这样的职业途径。
图12-2即表示多阶梯职业途径的基本内容。
它是经过对20个组织的实际调查后总结而成的。
图中,中间是管理发展的路径,左边的路径强调研究的专业性和独立性,而右边则与特定的技术项目相关,并附带有管理责任。
在对107家大型公司的调查中,发现多阶梯职业道路经常用于工程、R&D及信息系统员工中。
有2/3的公司感觉达到了预期的结果。
三.职业途径管理的步骤
职业生涯计划和职业途径的实施必须由企业的高层管理人员负责,他必须考虑到组织的业务性质,竞争者的雇佣政策,现时和未来的组织结构等,这些内容都是实现人力资源开发和企业发展结合的重要战略因素。
为此,在指导职业途径管理时,必须对其主要特征有所认识,我们把它们概括为如下几点:
1.职业途径是企业人力资源发展中的一个战略环节,表示的是员工实际发展的可能性(不论是横向调动还是纵向提升),而不是常规性的职位提升,也不是强制性的某个专业化领域的特殊安排。
2.职业途径应该能够对工作内容、重点岗位、组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。
3.职业途径应该具有灵活性。
应该考虑到对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工,包括下级、管理人员和其他人员给予职业生涯发展的更多机会。
4.指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能、知识和其它要求条件,并指明怎样才能获得这些技能和知识。
如果仅仅局限于学历、年龄和经验这些传统条件,一些有能力的员工可能会失去职业机会。
在实施职业途径管理时需要运用组织人力资源的数据资料。
例如,职务分析中的许多资料就非常有用,因为这些资料对每一种职务明确提出了工作内容和任职要求。
在这些资料的基础上将具有相似工作内容和任职要求的工作归纳为职务群。
这一工作完成之后,下一步的任务便是在职务群内部和职务群之间设计职业途径并把这些职业途径整合成一个网状的职业生涯系统。
具体概括为如下几个步骤:
图12-2多阶梯职业途径
第一步分析各项岗位,发现它们之间的相似性与差异性;
第二步把有相似行为要求的岗位整合成职务群;
第三步设计职务群内部和职务群之间的职业途径;
第四步将整个网状职业途径组织为一个完整的职业生涯系统。
以职务分析为基础的职务途径系统为组织提供了进行职业生涯管理的一个重要基础,并为员工个人的职业生涯计划及发展的实践活动提供了重要的参照点。
在职业途径管理的实践中,组织的职业生涯管理有时会因下述原因而失败:
(1)员工认为管理者不关心他们的职业发展;
(2)员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组织实际条件的限制;(3)职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的支持系统。
第四节按职业生涯周期的员工管理
本节主要从员工职业生涯发展周期的角度探讨相应的管理方法。
一.处于职业生涯早期的员工管理
员工成为公司的成员以后,就要被指派到特定的组织,开始其职业生涯。
在进入某个特定组织的过程中,员工的“社会化”至关重要。
此处,所谓“社会化”是指新员工与新组织间的相互适应,了解组织的有关政策、规章制度、熟悉组织
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