门店管理学习心得体会.docx

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门店管理学习心得体会

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门店管理学习心得体会

　　四个月的学习，颇多感想。

还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进展学习，这令我印象很深。

这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。

像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。

　　老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程，我想，无疑是想让我们与实际接轨，提前体验日后的工作状态。

那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析，串联全文。

在全球大部分的企业中，如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。

实践说明，团队是组织提高运作效率的可行方式。

折射到小组里面，我们52班就是一个企业，里面有个卢带头人，39名员工，7个小组就是7个团队。

以团队的形式完成了“员工”的学习任务，带头人也起着知道带头的作用。

虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易，每次都得这样做有点累，但是到后来我改变了原本的观点。

团队有助于企业更好地利用员工的才能。

在多变的环境中，团队比传统的部门构造和其他形式的稳定性群体更灵活，反响更敏捷迅速。

在实现了团队的梦想的同时，也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想，我想这也就是我们小组学习的意义所在。

团队有创造集体精神，我们组每次都分配好任务，最起码各人的任务得先完成好，然后七个人在一起集思广益，头脑风暴。

“你有一个苹果，我有一个苹果，我门店经营与管理们交换一下，每人仍然只有一个苹果;你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。

”这是我很喜欢的一句话。

经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。

　　最后，我们轮流由成员并汇报。

过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。

比方说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步加深了操作流程的印象。

在标准和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的气氛。

在这一气氛下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。

其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。

这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。

梦想不单单是门店的营业利润的实现。

我想说明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。

　　在门店工作2年，也在几个门店店长的手下工作过，以前也经常到其他门店去过，也经常接触过许多店长，发现很多店长在门店经营管理上是不错的，打造了一批能征善战的销售团队，店内气氛融洽。

而有些门店就不同了，管理，门店死气沉沉，员工脸上看不到一丝微笑，门店业绩相应很差。

好的店长和差的店长有什么不一样吗?

一个门店更换店长之后，业绩翻倍增长。

产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个领导而已，这是因为他们的能力不一样，其他都一样，大家都知道店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象，运作管理，业绩，店内气氛，团队士气，拥有一个好的店长是门店产生业绩的首要条件。

我们应该把店长定义为一个挣钱的人，开店的目的是为了赚钱，盈利才是硬道理，如果门店不盈利就没有开店的必要了。

　　店长是怎么产生的哪，首先是一个销售好手，买而优那么仕，省任店长后，面对下面员工，管理门店，经营门店业绩首先是首当其冲的任务，把门店生意做好，才是店长存在的价值。

一个门店经营的好坏，取决于店长的能力，这就要求店长先从销售型做起，再到管理型店长，继而转为经营型门店，成为门店管理和经营的高高手。

一个好的门店，和差的门店业绩相差好几倍，为什么店长的落差会那么大哪，关键在店长能力上，店长能力再强，如果没有一个团队在支持着，巧媳妇难为无米之炊，这就要看店长管理能力了，当然管理再好，我们还有更重要的一点，那就是盈利，把门店经营好。

店长作为门店的领导，在公司起着承上启下的作用，上面对公司负责，下面对员工负责，在门店做好本职工作，为员工树立典范，传达公司要求及各项工作，协同员工做好门店经营，为公司创造利润，做好员工领导

（1）代表整个门店的形象。

店长是连锁公司管理门店的代理人，对外处理与主管部门、顾客等之间的关系;对内又是店员的代言人。

（2）经营者：

指挥店员高效运作，对门店的经营的各项数据进展分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作作出正确决策。

　　（3）管理者：

控制和运用门店的相关资源，管理店内营业活动并实现营业目标。

　　（4）协调者：

协调解决门店出现的各种问题，使工作保持顺畅。

　　（5）培训者：

培训店员的各种技能，提升员工整体素质，鼓励店员不断为门店创造效益。

（1）一身正气;在门店经营中，店长面对几名员工，做到对人对事要公正严明，公平对待，一碗水端平，在门店实际经历中，有些员工同店长关系较好，而有些一般，有时造成部分店长处事不公，专一找茬，久了，造成员工抵触心理，和店长闹矛盾。

在连锁门店，经常是两班工作制，员工分两班，有些员工爱打小报告，说谁工作不好，谁说领导坏话了，说公司坏话。

我们知道，员工在工作闲暇时间，对门店提提意见，发发牢骚，也是一个员工应有的权利和义务，而我们有些店长在听到员工发牢骚，你知道就行了，没必要下次开会时，当面批评员工，炒员工，这就成员工内部矛盾，大家都知道是谁打小报告，因为大家的眼睛是雪亮的，造成两人不和，会因一些小事在门店内吵架，影响工作。

如果协调不好员工，这对店长的权威性大大折扣，下面不听你的了。

（2）要有丰富的专业知识：

这就不用多说了，如果在门店中，你知道的还没有店员知道的多，什么事情都问员工，再不学习，那就不好说了。

要想让员工服你，要比他强。

　　（3）以身作那么，树立典范：

店长在门店要有店长的样子，为员工树立典范。

说话算话，身先士卒，否那么，会出现：

“上梁不正下梁歪’,你是什么样子，你的员工就是什么样子。

请不要说你的员工怎么不听话，怎么和你吵架，怎么领导不发开工，是你把他弄成这样的。

　　员工分配工作要因人而异，有些员工性格外向，好说好笑，就可以做销售负责卖商品。

而有些员工性格内向，不太爱说适合做收银一类的，还是理货一类的工作，要根据员工实际情况分配工作任务。

让员工发挥所长，才有用武之地。

所以说员工优秀是选择的结果。

培训方法：

员工优秀是选择和教育培训的结果，做培训时，特别是新员工进店，对于有工作标准的，先讲给员工听，然后做示范，再让员工做一遍，检查工作好坏，而我们有些工作是没有标准的，店长不要等到员工做好之后，在对员工说这说那，炒员工，说的员工这也不是那也不是，让无所事事，不知道干啥好。

新员工在这样的状态下，会有两种选择：

一是辞职不干了，二是破罐子破摔。

（1）集思广益：

在门店实际经营中，店长做的工作是繁琐而无须的，不可能面面俱到，把工作分配给员工，员工对自己的工作较熟悉，虽说店长也干过这工作，但没有员工熟悉情况，这就要求店长多听听员工意见，集思广益，共同为门店经营出谋划策。

而有些店长，当员工提意见，发表看法，说些改进之处，听不进去，还说管好你自己的事情就行了，就你知道的多，还经常说员工不听话，员工说一句，店长到说个不停。

以后谁还给你说话，提意见，慢慢成为孤家寡人了。

（2）多表扬少批评：

员工在工作时，会有干的好的，也会干的差的，对于工作的较好的，我们要赞美表扬一番，对于工作较差的，我们也不能一下子就批评，打击员工的自信心，可以稍微表扬一下，再说哪方面的缺乏之处，员工也好该正。

你表扬什么就得到什么，你批评什么也就得到什么。

有些店长不懂，在门店批评员工，看你干的啥活，批评一通。

也没有得到应有的效果，还加深矛盾。

特别是在门店上班期间，不用说些批评的话，唠叨个不停，影响工作。

形成你在门店上班时，你是门店的扫把星，员工不希望看到你。

你在门店，店里没有欢声笑语。

　　（3）批评对事不对人：

我们在批评员工，要按事论事，不能看着哪个员工不顺眼，和你有矛盾，就对谁有意义。

有些是店长喜欢的员工，有过失也不批评，慢慢你在员工内心就丧失了公德心，没有人会听你的了。

　　（4）对未来不对过去，在门店经营中，发现有些店长对一件小事，抓住不放，批评员工，吵员工，而对员工做的事情没有一点感觉，面对业绩不好，对员工吵来吵去，诋毁员工，怎么让员工做好下面的工作。

我们应该把时间用于解决问题，而不是追究问题本身。

　　（5）永远不要打击员工的工作积极性。

在门店中，有些员工是不错的，喜欢找事情做，帮助其他员工，面对新工作时，自告奋勇，而有些店长就经常说一下有损员工自信心，工作积极性的话。

就是因为不会干，员工才会去做，你如果说你那都不会，还会这，说些有丧员工信心的话，打击员工工作积极信心，慢慢工作不那么积极了，一个优秀的员工在这样的店长领导下，也会变成庸才。

　　（6）凡事自我反省，检讨。

有些店长在面对自己的错误时，不会自我反思，检讨，还数落员工的不是，让人感到店长的不可靠，员工丧失信心。

在门店工作中，工作难免出差，有些工作没有标准，这就要从错误中总结，检讨，改进，才能进步。

面对我们的错误，要用于承担责任，成认错误。

店长成认错误也不是件丢人的事情，为员工树立典范。

我也曾反思我的工作，在工作中有哪些缺点，优点，怎么样去改进，虽不像圣人说的那样“吾日三省吾身”，但也时刻反省。

　　在门店，特别是大点的门店，店长不可能事事参与，工作要及时分配给员工去做，要把员工培训成通才，全能。

分配给员工工作，不仅是个人，也是团队的成长。

他能使每个人感受到被重视，被信任，进而使员工有责任心，有参与感，荣誉感。

门店员工团结一致，人人发挥所长，门店员工才有新的动力，经营才能更好。

而我们有些店长不懂得分配工作，员工喜欢干的不让干，经常数落员工，打击员工自信心，工作积极性。

使员工无所事事。

　　1、及时分配工作。

门店有新工作，及时分配下去。

　　2、明确工作，了解员工才能，说明做什么工作，有标准的，按着标准去做，没有标准的，说个大概，让员工发挥才能。

要给员工自主的权利。

　　3、要中途检查，发现问题及时解决，而不要事后批评，可以检讨反思。

与员工共进步。

　　4、注重工作完成好坏，注重表扬。

　　5、出现问题，及时解决，承担责任。

当员工在工作出现过失，店长应承担责任，不应把责任全部推到员工身上，不然，会让员工觉得跟着你工作，没有希望。

不像有的店长，在店内当甩手掌柜了，出现问题，一切与他无关。

造成门店员工离心离德。

以上所写，是我的个人所想。

希望与志同道合的同事共勉。

　　上次课上卢老师提到一个“无止境”问题，貌似很对我的味。

正是因为无止境，收银员才一次次地扫码—结算—唱收—唱找—装袋—为下一为顾客扫码;正是因为无止境，这样资金才源源不断地流入门店，实现利润的回流;正是因为无止境，企业才会这么持续经营下去，步入正轨的循环系统;正数因为无止境，营业员会热情招呼、等待时机—捕捉时机、接近顾客—展示和介绍商品—参谋推荐—促进交易、达成交易—收取货款、包装商品—道别送客—热情招待下一位顾客;正是因为无止境，理货员才不断从营业前的卖场准备—营业中查补货品—营业后的交接班程序—下一次的工序重演，正是因为无止境，门店订货—进货—收货—退换货—调拨—下一次的工序重演;正是因为无止境，货品才不断地被卖出—再按各磁石点填充补齐—下一次循环;正是因为无止境，门店盘点作业建立盘点制度—确定详细方案—盘点组织落实—开始盘点—盘点评估及后续跟踪—下一次的盘点制度完善—盘点方案;正是因为无止境，每一次明确没促销目的—确定促销规模、预测促销费用—确定促销受益者的范围—前期准备工作及时间的设定—实战—促销总结—下一次的促销目确实定;正是因为无止境，防损也才永续作业下去，没有“无止境”是可怕的。

只有成熟的企业或门店才有无止境的重演，门店日常的经营管理都贯穿在这“无止境”中，门店依附于“无止境”，没有无止境，门店的一个职能就无法连贯下去，上面我说道这个团队必须是协调工作才能运营起来，一个队员不行，其他的就没法工作下去，那可就完了，整个团队就瘫痪掉了，依附于这个团队的供应商、顾客都会弃之而去，另谋新主，另辟别路。

　　所有说，没有重演就没有出路。

“无止境”是门店所有的。

每一次的重演都必须是有意义的，有效率的，有效率的重演是门店盈利的根底。

如果只是在呆板地以完成任务的心态来做，门店虽能苟且经营撑下去，但是在死气沉沉的店铺气氛下，顾客也会感觉到这种不愉快的气氛，顾客来这里是要消费得开心的，凭什么要受这种不愉快的“隐”响?

不久后，“上帝”就没了，那什么就免谈。

其实，“重”演的是大框架，而不能是详细的内容。

如果重演内容的话，那每个工作也就没有做最后评价改进反响的必要了。

所有，只有有意义有效率的无止境，一个门店或企业才能营运得下去。

　　以前是以顾客的身份去逛商店，学习门店管理后，懂得了从另一个角度去看待购物，会分析购物过程中顾客的心理过程，知道作为一个效劳顾客的角色应该怎样去做。

顾客购置的不仅是一件物品，更是一种效劳，我们要真诚、热心地为顾客提供最好的效劳。

萨姆·沃尔顿把员工看作是公司成功的最重要因素。

他说：

“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要像是一位为合伙人效劳的领导者。

”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。

”——引用自《沃尔玛美国造》他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。

萨姆把这些原那么融入到他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在剧烈飞竞争中一路领先。

门店团队包括店长、收银员、营业员、理货员、采购员、仓库管理员、防损员等等，门店团队有一个共同愿景，愿景也就是说明了一个团队存在的主观原因，这个共同的愿望应该让每一个成员都知道，而且愿意为这个目标而奋斗。

门店团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的详细化，并随着环境的变化而有所调整。

这个目标不仅是店铺团队的，更是团队中每一个成员的。

每个成员都认为追求规模化盈利这一共同目标的实现是到达共同愿景的最有效途径。

门店团队成员都了解共同目标实现后对组织的奉献。

共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标，将个人目标与店铺团队的目标、个人理想与团队的愿望有效地融为一体。

　　我以前我觉得，连锁店，无非不就是不停地做“Ctrl+C”嘛，后来发现，并不只是做复制这么简单。

假期里，我在家乡乐天玛特超市，做装袋工作，对超市的收银、孤儿物品的回收等等有了一定的了解，虽浅薄，但对学习这课程还是有一定帮助的。

一个门店，得从最基层做起，没有夯实的奠基，就不可能会有逐层的升级，事无巨细，门店里的任一工作，都是这个团队里重要的组成部分，缺一不可。

收银台的装袋工作虽然简单枯燥，但如果带着热情去做，也会发现这其中还是有门道有乐趣的。

其实我觉得，将结算好的商品替顾客装入袋中是收银工作的一个环节，不要以为这工作是最容易不过的，往往由于该项工作做得不好，而使顾客扫兴而归。

收银员是门店的“临门一脚”，顾客在消费后，最后的结账以及对门店的印象就定格在收银员处了。

这是效劳MOT的'关键时刻了，收银员在这个团队中的作业可以说是举足轻重。

就我所言，我觉得收银员最重要的就是责任感。

我们的收银员每天和钱币接触，从某种角度上说，企业的资金流是从收银员手上流过来的，顾客和企业的利益都系于收银员手中。

商品是从收银员转手给顾客，货币也是从收银员转手给门店的。

　　每位顾客所购置的商品在结完帐后才可装袋，一般采取重下轻上原那么，硬与重的商品垫底装袋;正方形或长方形的商品装入包装袋的两例，作为支架;瓶装或罐装的商品放在中间，以免受外来压力而破损;易碎品或轻泡的商品放置在袋中的上方;如果条码不清楚或已毁坏的，得及时去效劳台询问总控;冷冻品、豆制品等容易出水的商品和肉、菜等易流出汁液的商品，先应用包装袋装好后再放入大的购物袋中，或经顾客同意不放入大购物袋中装入袋中的商品不能高过袋口，以防止顾客提拿时不方便，一个袋中装不下的商品应装入另一个袋中;超市在促销活动中所发的广告页或赠品要确认已放入包装袋中、装袋时要绝对防止不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象;对包装袋装不下的体积过大的商品,要用绳子捆好，以方便顾客提拿;提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘商品在收银台上的情况发生。

顾客有另还需要袋子的，根据详细情况，判定所需袋子大小，及时协助顾客和收银员沟通;顾客如自己有袋子的，帮助其装好，有时，顾客面带笑容充满感谢的一句“谢谢啊”能让人心中十分开心，好似自己的劳动有了很大犒劳与动力。

其实如果不到春节等节假日，装袋工是可以与收银员合并的。

既然设了这个岗，就要表到达自己的价值，帮助收银员做好工作需要，加快收银的速度。

有需要去效劳台换钱、拿印水台、师鼓、收银纸卷的、回收孤儿物品的，要及时做到位，钱数当面点清。

我学到的有很多，像孤儿要事先放在一个固定的地方，等理货员及时回收。

顾客有在收银台因为种种原因最后决定不买的商品，最后要被理货员送到效劳台，放进实现分好类的“日常用品”、“饮料”、“膨化食品”、“果蔬”、“冷冻食品”等回收筐里，像冷冻食品这种特殊的理货员就要先实现回收并及时放回冷冻区以保证其新鲜的质量。

因为在这个门店的团队里，灵活机动对团队效益起着很大的能动作用。

这我在工作时，感觉门店是一个协调的团队整体，各个岗位一链套一链，环环相扣，协调运转。

而我这也与收银员、理货员、管理者、顾客进展了接触。

门店的运作程序有了自己的理解。

让我更体会到团队化的门店精神。

作为门店的店长,需要具备的资质条件是很多的。

　　从门店管理的学习中，我学习到了门店店长要有老实的品格、积极的性格，要有实际操作能力，而不是纸上谈兵，要有丰富的学识和高超的管理能力。

更重要的是，店长要能认清自己的缺点与弱点，努力地改善与弥补，不断提高自己的资质。

　　“超越别人的人，不能算真正的超越;超越从前自己的人，才是真正的超越。

”——《塔木德》

　　“火车跑得快全凭车头带”。

一个团队中最为核心的内容就是要有高效的领导，对于门店来说就是高效的店长。

　　达成业绩的职责。

这应该是店长最主要也是最根本的职责吧。

店长既是管理者，必须担负起完成上级所要求业绩的主要职责。

管理的职责。

对于店中的“员工”、“商品”、“财务”、“信息”等，店长都得充分管理，详细落实执行上级公司的各项规定。

总的来说，“一是管人、一是管事。

”管理要实行机动化的原那么，俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，灵活掌控才能发挥出最正确能效。