收支两条线资金管理模式应注意的几个问题.docx

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收支两条线资金管理模式应注意的几个问题

收支两条线资金管理模式应注意的几个问题

收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。

　　关键词：

收支两条线资金管理

　　资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。

但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。

其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。

　　收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。

　　一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。

收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。

（梁伟，收支两条线资金管理模式的应用）

　　企业在落实收支两条线资金管理模式过程中，应该注意以下问题：

　　1．加强银行帐户的管理、在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。

单位应就收入户和支出户的使用同银行签定协议，利用银行资源来维持收支两条线管理。

设有内部银行或财务结算中心的单位。

下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。

　　2．强调结算纪律。

严禁现金坐支。

在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。

为了杜绝现金坐支。

企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当回收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不难白条抵库等。

　　3．以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。

只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源头。

因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身的财务管理体系和内部控制系统。

　　4．在实施收支两条线资金管理模式的过程中，企业应注意加强有关的制度建设，建立、健全收支两条线资金管理流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。

　　此外，企业集团在应用收支两条线资金管理模式时，还应以财务结算中心的运行机制为依托，以求更好地提高资金管理效益，并对集团所属各部门及各分支机构进行有效监控。

（完）

收支两条线资金管理在企业集团中的应用

［摘要］现金流量作为财务管理的核心，越来越受到企业的重视，不少企业集团开始实行收支两条线资金管理模式。

本文对收支两条线的特征、实施前提条件及实施中应注意的问题作了初步探讨。

［关键词］收支两条线应用

 收支两条线，指具有执收执罚职能的单位根据国家法律、法规和规章收取的行政事业性收费（含政府性基金）和罚没收入，实行收入与支出两条线管理，即收入按规定全额上缴国库或预算外资金专户；在执收执罚单位需要使用资金时，由财政部门根据需要统筹安排核准后，从国库或预算外资金财政专户拨付。

由于收支两条线管理较好地实现了资金的监管和控制，不少企业集团借鉴这一原理，用于集团内部的资金管理，形成企业收支两条线资金管理模式。

一、收支两条线资金管理的特征

现金流量管理是财务管理的核心。

目前很多企业集团对内部资金实行集中化管理，而其中的一种方式就是收支两条线，它的关键在于将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。

收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。

通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。

同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。

二、收支两条线实施的条件

（一）具备实施全面预算管理的能力

全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。

它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。

收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。

同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。

各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。

（二）对子公司能够实施强有力的控制

收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。

同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。

这就要求集团总部对各子公司有较强的控制权。

因此，收支两条线较适用于分公司较多或者在子公司中有较大控制权的单位。

 三、收支两条线实施中需注意的问题

（一）防范坐收坐支和私设小金库

收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。

为此，实行双账户管理的企业集团，可由集团总部、分（子）公司与银行或财务公司签订，约定收入户除了向集团总部上收资金外不得用于其他支付，支出户除了收取集团总部下划的资金外不得用于收取其他款项；实行单账户管理的企业集团，由于收和支都在同一账户内，无法限定收和支的对象，可考虑与银行或财务公司约定加大资金上收的频率，如一天上收两次或三次。

此外，应严格要求各分（子）公司清理账户，除按收支两条线要求开设的账户外不得再设立其他账户，并通过报表核对、实地了解等方式定期检查执行情况，加大处罚力度。

（二）注意下划款项的准确性

由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。

出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。

为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将年度预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。

（三）考虑预算外资金的拨付

由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。

在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。

（四）应收款项仍主要由子公司催收

实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。

为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况在考核中设置应收账款回收率等指标。

（五）需清晰记录各子公司现金结余

收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。

各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。

为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。

（六）完善相关流程和制度

收支两条线涉及的单位多，金额大，笔数多，因此，在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，还应建立健全相关制度，如账户使用和管理制度、账户核对制度（包括银行账户核对和会计往来账务核对）、预算审批制度、考核制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。

收支两条线资金管理制度

为了满足（集团）公司提高资金使用效率和加强对下属全资子公司资金控制、减少集团公司的融资成本等需求，集团公司对内部资金实行集中化管理，采用的收支两条线进行资金管理。

收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。

通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。

同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。

第一章：

收支两条线资金管理的特征

现金流量管理是财务管理的核心。

收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。

它的关键将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。

第二章：

收支两条线实施的条件

（一）具备实施全面预算管理的能力

全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。

它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。

收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。

同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。

各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。

（二）对子公司能够实施强有力的控制

收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。

同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。

 第三章、收支两条线实施中需注意的问题

（一）防范坐收坐支和私设小金库

收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。

（二）注意下划款项的准确性

由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。

出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额，集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。

为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将年度预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。

（三）考虑预算外资金的拨付

由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。

在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。

（四）应收款项仍主要由子公司催收

实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。

为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况在考核中设置应收账款回收率等指标。

（五）需清晰记录各子公司现金结余

收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。

各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。

为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。