建筑工程项目成本管理样本.docx
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建筑工程项目成本管理样本
摘要
核心字
一、引言
二、建筑项目成本管理概述
(一)建筑工程项目成本管理内涵
(二)建筑工程项目成本构成
(三)建筑工程项目成本管理作用
(四)当前国内建筑公司工程项目成本管理现状
三、建筑工程项目成本管理过程
(一)建筑工程项目成本管理详细流程
(二)建筑工程项目管理阶段分析
四、公司建筑工程项目成本管理中存在重要问题
(一)项目管理人员成本控制意识薄弱
(二)公司内部没有形成责权利相结合成本管理体制
(三)材料管理不严,挥霍现象严重
(四)忽视工程项目"质量成本"管理
(五)忽视工程项目"工期成本"管理
(六)成本核算流于形式,指引意义不大
五、加强建筑项目成本管理对策
(一)增强项目管理人员成本管理意识
(二)实行全程成本控制,建立成本核算管理体系
(三)加强项目实行过程中成本管理
(四)加强质量成本管理
(五)完善工期成本管理
(六)加强工程项目成本核算监督力度
六、结束语
参照文献
摘要:
近年来建筑市场竞争日益激烈,建筑施工公司获利空间也越来越小,工程项目成本控制越来越重要。
但在许多公司中,成本管理工作在诸多方面并没有到位,并且不同限度地浮现了某些问题,这严重限制了公司在日益激烈市场竞争中发展。
工程项目成本管理是一种整体、全员、全过程动态管理过程,是实现公司经济效益最大化必由之路,是工程项目管理核心内容之一。
本文简介了建筑项目管理概念、过程及作用,重点研究了项目管理现状和其中存在诸多亟待解决问题,有针对性地提出了相应对策建议。
核心词:
建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理
一、引言
建筑业在国内国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济发展、人民生活改进有着密切关系。
随着市场经济迅速发展,特别是近来几年房地产市场繁华,建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。
但市场经济激烈竞争和国际金融危机影响,建筑工程公司获利越来越难。
如何加强建筑工程项目成本管理、控制资源耗费、减少成本为公司增长效益,始终是有关研究热点。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同规定前提下,对工程项目实行过程中所发生费用,通过进行有效筹划、组织、控制和协调等活动实现预定成本目的,并尽量地减少成本费用、实现目的利润、创造良好经济效益一种科学管理活动。
成本管理是建筑业经营管理重要构成某些,对改进经营管理具备决定性作用。
工程项目成本管理是一种复杂过程,施工公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,减少工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工公司生存和发展核心。
因此,项目成本管理对施工公司来说是一种极具挑战意义课题。
建筑施工公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证状况下,严格控制工程成本,争取减少工程成本,才干使建筑施工公司在市场竞争中立于不败之地。
二、建筑项目成本管理概述
(一)建筑工程项目成本管理内涵
什么叫成本?
其实学术界概念并没有完全统一。
美国会计学会以为:
“成本是指为达到特定目而发生或应发生价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量。
”国内认定成本概念是:
“公司为生产经营商品和提供劳务等发生各项直接支出,涉及直接工资、直接材料、商品进价以及其她直接支出,直接计人生产经营成本。
公司为生产经营商品和提供劳务而发生各项间接费用,分派计人生产经营成本。
”这两个成本概念并没有本质区别,只是美国会计学会成本概念更具备普遍性,而国内成本概念较为详细。
建筑工程项目成本,是成本一种详细形式,是建筑公司在生产经营中为获取和完毕工程所支付一切代价,即广义建筑成本。
在项目管理中,更多接触是狭义建筑成本概念,即在项目施工现场合耗费人工费、材料费、施工机械使用费、现场其她直接费及项目经理为组织工程施工所发生管理费用之和。
狭义建筑成本,将成本发生范畴局限在某一项目范畴内,不涉及建筑公司期间经营费用、利润和税金,是项目经理进行成本核算和控制重要内容。
与成本相相应,建筑工程项目成本管理,就是在完毕一种工程项目过程中,对所发生成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、筹划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理工作,它是以减少成本为宗旨一项综合性管理工作。
成本与利润是两个互相制约变量,因而,合理减少成本,必然增长利润,就能提供更多资金满足单位扩大再生产资金需要,就可以提高单位经营管理水平,提高公司竞争能力。
因而,可以说,进行成本管理是建筑公司改进经营管理,提高公司管理水平,进而提高公司竞争力重要手段之一。
施工公司只有对项目在安全、质量、工期保证前提下,不断加强管理,严格控制工程成本,挖掘潜力减少工程成本,才干获得较多施工效益,才干使公司在市场竞争中永立不败之地。
(二)建筑工程项目成本构成
1、按生产费用计入成本划分
按生产费用计入成本办法划分,可分为直接成本和间接成本,构造如图1所示。
图1 建筑工程项目成本重要构成
直接成本是指施工过程直接耗费构成工程形成各项支出,涉及人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
所谓其他直接费是指直接费以外施工过程发生其他费用。
间接成本是指公司各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生所有施工间接费支出。
它涉及现场管理人员人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费、资产使用费、工具用品使用费、保险费、检查实验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。
2、按成本发生时间划分
按成本控制需要,从成本发生时间来划分,可分为:
预算成本、筹划成本和实际成本。
工程预算成本是反映各地区建筑业平均成本水平。
它依照施工图由全国统一建筑、安装工程基本定额和由各地区市场劳务价格、材料价格信息及价差系数,并按关于取费指引性费率进行计算。
预算成本是拟定工程造价基本,也是编制筹划成本和评价实际成本根据。
建筑工程项目筹划成本是指建筑工程项目经理部依照筹划期关于资料,在实际成本发生前预先计算成本。
如果筹划成本做得更细、更周全,最后实际成本减少效果会更好。
实际成本是建筑工程项目在报告期内实际发生各项生产费用总和。
不论筹划成本做得怎么细致周全,如果实际成本未能较好及时得到编制,那么主线无法对筹划成本与实际成本加以比较,也无法得出真正成本节约或超支,也就无法反映各种技术水平和技术组织办法贯彻执行状况和公司经营效果。
因此,项目应在各阶段迅速精确列出各项实际成本,从筹划与实际对比中找出因素,并分析因素,最后找出更好节约成本途径。
此外,将实际成本与预算成本比较,可以反映工程盈亏状况。
(三)建筑工程项目成本管理作用
1、建筑工程项目成本管理是项目成功核心
建筑工程项目成本管理是项目成功核心,是贯穿项目全寿命周期各阶段重要工作。
对于任何项目,其最后目都是想要通过一系列管理工作来获得良好经济效益。
而任何项目都具备一种从概念、开发、实行到收尾生命周期,其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多单位和部门,它们有各自经济利益。
例如,在概念阶段,业重要进行投资估算并进行项目经济评价,从而做出与否立项决策。
在招标投标阶段,业主方要依照设计图纸和关于部门规定来计算发包造价,即标;承包方要通过成本估算来获得具备竞争力报价。
在设计和实行阶段,项目成本控制是保证将项目实际成本控制在项目预算范畴内有力办法。
这些工作都属于项目成本管理范畴。
2、有助于对不拟定性成本全面管理和控制
受到各种因素影响,项目总成本普通都包括三种成分。
其一是拟定性成本,它数额大小以及发生与否都是拟定;其二是风险性成本,对此人们只懂得它发生概率,但不能必定它与否一定会发生;此外尚有一某些是完全不拟定性成本,对它们既不懂得其与否会发生,也不懂得其发生概率分布状况。
这三某些不同性质成本合在一起,就构成了一种项目总成本。
由此可见,项目成本不拟定性是绝对,拟定性是相对。
这就规定在项目成本管理中除了要考虑对拟定性成本管理外,还必要同步考虑对风险性成本和完全不拟定性成本管理。
对于不拟定性成本,可以依赖于加强预测和制定附加筹划法或用不可预见费来加以弥补,从而实现整个项目成本管理目的。
(四)当前国内建筑公司工程项目成本管理现状
项目成本管理是—个复杂过程,近几年来国内施工公司以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,减少工程成本,提高经济效益。
特别在国内加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工公司对工程项目在安全、质量、工期保证状况下,加强工程成本管理,严格控制工程成本,争取减少工程成本,才干使建筑施工公司在市场竞争中立于不败之地。
建筑业是国民经济中一种独立、重要物质生产部门,是国民经济重要支柱之一。
世界发达国家将建筑工程项目征询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教诲部门,有效地综合在建筑整体内。
而国内当前建筑尚未与国际惯例接轨,施工承包公司对建筑工程项目成本管理较国外先进水平尚有很大差距。
因而。
中华人民共和国建筑公司要在世界舞台上逐渐成熟,就必要要在技术经济、管理和法规上不断完善,从办法、观念、组织和手段人手,为接轨创造条件。
纵观国内当前建筑工程公司项目成本管理中也存在着诸多问题,严重影响了公司经济效益和长期发展。
(1)没有形成一套完善责权利结合成本管理体制。
(2)成本管理意识薄弱,结识有局限性。
(3)忽视工程项目质量成本管理与控制。
(4)忽视工程项目工期成本管理与控制。
(5)人员素质不高,责任心不强。
(6)材料筹划、采购、验收、保管使用制度不健全,没有编制合理采购、使用、限额领料制度,导致损失和挥霍。
(7)施工程序安排不合理,导致窝工挥霍,增长人力、物料和资金投入。
(8)对项目成本预测不够注重。
(9)成本核算流于形式,指引意义不大。
三、建筑工程项目成本管理过程
项目成本发生贯穿项目成本形成全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移送后保修期结束。
工程项目成本管理过程可以分为事前管理、事中管理、事后管理三个阶段,详细涉及了成本预测、、成本筹划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个流程。
(一)建筑工程项目成本管理详细流程
项目成本管理内容很广泛,贯穿于项目管理活动全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理完整工作过程来说,其成本管理重要涉及六个互相联系环节:
成本预测、成本筹划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
即通过科学预测(估算)来制定项目成本筹划,拟定成本管理目的。
在市场经济条件下,建筑公司赖以生存发展空间即工程项目赚钱能力,就是讲在工程施工过程中,要以尽量少物化消耗和活劳动力消耗来减少项目成本,把各项成本支出控制在筹划成本范畴内,为公司获得最大经济效益。
为此,公司需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。
工程项目成本管理流程,如图2所示:
成本筹划
成本控制
成本预测
成本考核
成本核算
成本分析
投资控制
进度控制
质量控制
投标报价
工程项目成本估算
项目施工预算编制
工程施工
施工安排、资源供应
成本数据收集整顿
竣工结算
成本节约超支分析
改进成本管理
成本计算
图2工程项目成本管理流程
在工程项目成本管理流程图中,每个环节都是互相联系和互相作用。
成本预测是成本筹划编制基本,成本筹划是开展成本控制和核算基本;成本控制能对成本筹划实行进行监督,保证成本筹划实现,而成本核算又是成本筹划能否实现最后检查,它所提供成本信息又是成本预测、成本筹划、成本控制和成本考核等根据;成本分析为成本考核提供根据,也为将来成本预测与编制成本筹划指明方向;成本考核是实现成本目的责任制保证和手段。
以上6个环节构成成本控制PDCA循环,每个施工项目在施工成本控制中,不断地进行着大大小小(工程构成某些)成本控制循环,促成成本管理水平不断提高。
(二)建筑工程项目管理阶段分析
1、事前管理
成本领前管理是指工程项目开工前,对影响工程成本经济活动所进行事前规划、审核与监督。
工程项目成本领前管理重要涉及如下几种方面:
④成本预测:
成本预测是依照关于成本费用资料和各种有关因素。
采用经验总结、记录分析及数学模型办法对成本进行判断和推测;通过项目成本预测,可觉得公司经营决策层和项目经理部编制成本筹划等提供有关数据。
②成本决策:
成本决策是公司对工程项目将来成本进行筹划和控制一种重要环节,依照成本预测状况,由决策人员认真细致地分析研究而做出决策。
对的决策可以指引人们顺利完毕预定成本目的,可以避免盲目性和减少风险性。
③成本筹划:
成本筹划是对成本实行筹划管理重要环节,是以货币形式编制施工项目在筹划期内生产费用、成本水平、减少成本率和减少成本额所采用重要办法和规划方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算基本。
2、事中管理
在事中管理阶段,成本管理人员需要严格地按照费用筹划和各项消耗定额,对一切施工费用进行经常审核,把也许导致损失或挥霍苗头,消灭在萌芽状态:
并且随时运用成本核算信息进行分析研究,把偏离目的差别,及时反馈给责任单位和个人,以便及时采用有效办法,纠正偏差,使成本控制在预定目的之内。
成本领中管理内容,重要涉及如下几方面:
(1)费用开支控制。
一方面要按筹划开支,从金额上严格控制,不得随意突破。
另一方面要检查各项开支与否符合规定,严防违法乱纪。
(2)人工耗费控制。
对人工费控制,要采用“量价分离”原则,重要通过对用工数量和用工单价控制来实现。
通过控制定员、定额、出勤率、工时运用率、劳动生产率等状况,及时发现并解决停工、窝工等问题。
(3)材料耗费控制。
在工程造价中,材料费要占总价50—60%,甚至更多。
要搞好材料成本控制工作,必要对采f购)、收(料)、验(收)、(库)管、发《料)、(使)用六个环节进行重点控制,严格手续制度,实行定额领料,加强施工现场管理,及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失挥霍等问题。
(4)机械费控制。
对机械费控制,重要是对的选配和合理运用机械设备,搞好机械设备维修保养,提高机械完好率、运用率和使用效率,从而加快施工进度、增长产量、减少机械使用费。
3、事后管理
成本领后管理是指在某项工程任务完毕时,对成本筹划执行状况进行检查、分析。
目是对实际成本与原则成本偏差进行分析,查明差别因素,拟定经济责任归属,借以考核责任部门和单位业绩:
对薄弱环节及也许发生偏差,提出改进办法;并通过调节下一阶段工程成本筹划指标进行反馈控制,进一步减少成本。
成本领后分析控制,普通按如下程序进行:
(1)通过成本核算环节,掌握工程实际成本状况。
②将工程实际成本与原则成本进行比较,计算成本差别,拟定成本节约或挥霍数额。
⑨分析工程成本节超因素,拟定经济责任归属。
④针对存在问题,采用有效办法,改进成本控制工作。
⑤对成本责任部门和单位进行业绩评价和考核。
四、当前建筑工程项目成本管理中存在问题
中华人民共和国当今尚处在经济发展初期,有大量工程等待建设,施工公司为了迅速扩张,普遍采用了粗放型经营战略。
建筑工程项目是施工公司生产经营前沿阵地,是公司管理落脚点和公司经济效益源头,抓好成本控制,减少工程成本,提高经济效益是项目管理主线目。
当前普遍存在问题:
(一)项目管理人员成本控制意识薄弱
在当前国内许多工程项目中,工程项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,管现场施工只负责施工生产和工程进度,搞技术只负责现场施工技术工作和工程质量,管材料只负责材料采购及进场点验工作,管验工计价只负责给协作队伍验工,与材料、机械人员不进行认真沟通,该扣除关于费用没有扣除或没有完全扣除,严重侵害了公司利益,项目经理也只是在形式上执行某些既定制度,而不在贯彻和完善机制上下工夫。
如果搞技术为了保证工程质量,选用可行、却不经济方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,变相地提高材料成本,虽然是材料在采购管理上没有一点漏洞,使用上没有一点挥霍,成本还是降不下来。
(二)公司内部没有形成责权利相结合成本管理体制
任何一种经济管理活动只有建立完善责权利相结合管理体制才干获得成效,工程项目成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理拥有很大权力,在成本管理及项目效益方面对公司领导负责,其她业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应责任、权力及利益分派相配套管理体制加以约束和勉励。
而现行施工项目成本管理体制,没有较好地将责权利三者结合起来。
有些项目经理部简朴地将项目成本管理责任归于项目经理,没有形成完善成本管理体系。
例如有工程项目,因工程质量问题导致返工,导致直接经济损失,成果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最后不了了之,使公司蒙受巨大损失。
尚有项目中技术员提出了一种经济可行施工方案,为项目经理部节约了几十万元支出,而项目经理部和公司以为这种状况是其份内工作,不进行奖励,也不予以必定,在一定限度上挫伤了技术人员积极性,不利于项目经理部更进一步技术开发,也不利于工程项目成本管理与控制。
(三)材料管理不严,挥霍现象严重
材料费用占整个工程造价60%,材料费用盈亏直接影响到整个工程盈亏。
有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃挥霍严重,特别是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不精确,损耗率超标。
钢材看守不严,遗失时有发生;材料型号不对,导致闲置挥霍,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到负责人,这也导致成本失控重要因素。
(四)忽视工程项目"质量成本"管理
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生一切必要费用,和因未达到质量原则而产生一切费用之和。
保证质量会引起成本升高,但不能因而把质量与成本对立起来。
长期以来,施工公司没有充分结识到质量和成本之间辩证统一关系,对工程质量关怀不够,导致故障成本升高。
虽然就单项工程而言,利润指标也许很高,但是也许会由于质量未达到原则,导致增长了成本支出,又对公司信誉导致很坏影响。
固然片面追求工程质量,也会增长成本。
(五)忽视工程项目"工期成本"管理
“工期成本”是指为实现工期目的或合同工期而采用相应办法所发生一切费用。
工期目的是工程项目管理三大重要目的之一,施工公司能否实现合同工期是获得信誉重要条件。
国内施工公司对工期成本缺少概念,没有引起足够注重,对工期与成本关系研究不够,导致在施工过程中前松后紧,或盲目地赶工期要进度,导致工程成本额外增长。
(六)成本核算流于形式,指引意义不大
普通来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事工作也只是按图按现场指令算量,作为结算根据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项自没有阶段成本分析,没有分某些项成本分析,没有实际成本与预算成本、筹划成本比较,没有幢号、班构成本分解,因而对项目施工指引意义不大。
加上奖励机制不健全,奖罚办法不贯彻,成本超支与大多数人个人收人无直接钩,因而管理人员对状况并不十分关怀,不少人主线不懂得自己所负责工程某些筹划成本、预算成本和实际成本状况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。
由于没有分阶段分项目成本控制,没有分某些项成本控制,因此最后顷目竣工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才懂得项目亏损。
五、改进建筑工程项目成本管理对策
(一)增强项目管理人员成本管理意识
作为项目管理人员,应当结识到项目成本管理重要性,具备一定成本管理意识。
成本效益观念体现着项目经理对投入产出所做出判断,是项目经理人员应当具备重要内在素质。
若要实行项目成本管理,建筑施工公司必要加强对员工进行成本管理教诲,运用成本消耗与员工利益相结合勉励机制来调动员工工作积极性,提高员工成本意识,让员工充分结识到工程项目成本管理与每个员工都是息息有关。
这样就会形成全员参加成本管理体系,使项目成本管理真正贯彻到实处,得到有效实行,提高建筑公司整体经济效益。
在建筑施工公司中加强实行工程项目成本管理是一种公司创造经济效益必然选取,项目成本管理不是单独,它涉及方面诸多,是一种整体、全员参加、整个过程动态管理活动。
工程项目成本管理目的就是减少消耗成本,提高公司整体经济效益,因而建筑公司要加强工程项目成本管理,提高公司在市场中竞争力,使公司立于不败之地。
(二)实行全程成本控制,建立成本核算管理体系
要控制好成本费,需要事先对成本开支范畴作出预测和预控。
测算出公司施工中各某些项目工程机械费、人工费、材料费等使用状况,对施工中采用技术办法带来经济效果进行评估,研究能减少成本有关办法,以便更好拟定项目目的成本。
施工成本管理工作范畴广,要综合考虑有关因素,建立成本核算管理保证体系。
编制成本筹划和控制方案,要健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账。
每个过程要保证先预算后再做,以免和目的筹划偏离。
要做好成本预测和预控工作,作为项目部,要结合市场材料价格和人工使用等状况,测算出工程总成本。
严格履行经济合同中各自职责,合同管理影响到工程成本和质量,它是成本管理中重要环节,对工程所需材料、机械设备采用招标方式,选取择优选用,避免材料挤压不合格。
严格把好质量、选购、定价、验收、使用、材料核算等环节,只要工程过程中发生经济行为都要引起注重,从而减少成本。
(三)加强项目实行过程中成本管理
1、人工成本管理。
在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包根据。
在选取使用分包队伍时,应采用招标制度。
由公司劳务管理部门及项目部构成专门评标小组,小构成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等有关部门负责人构成。
对参加投标多家分包队伍进行公正、公平打分,选取实力强、信誉好、工人素质较高分包队伍。
在订立人工承包合同步,条款应详细、严谨、明确,以免结算时浮现偏差。
每月末进行当月工程量完毕状况核算,须经关于负责人签字后方能结算拨付工程款。
同步应注意对零工、杂工结算,控制每一分人工成本支出。
2、材料成本管理
加强材料管理是项目成本控制重要环节,普通工程项目,材料成本占造价60%左右,控制工程成本,材料成本特别重要。
如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起。
(1)材料用量控制。
坚持按定额拟定材料消耗量。
实行限额领料制度;对的核算材料消耗水平,坚持余料回收;改进施工技术,推广使用减少材料消耗各种新技术、新工艺、新材料;运用价值工程原理对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料;运用工业废渣,扩大材料代用:
加强周转料维护管理,延长周转次数;对零星材料以钱代物。
包干控制,超用自负,节约归己:
加强材料管理,减少材料损耗量;加强现场管理,合理推放,减少搬运,减少损耗,实行节约材料奖励制度。
(2)材料价格控制
材料价格控制重要是由采购部门在采购中加以控制。
进行市场调查,在保质保量前提下,货比三家,争取最低买价;合理组织运送方式,以减少运送成本;考虑资金时间价值,减少资金占用,合理拟定进货批量与批次,尽量减少材料储备和买价。
3、机械设备成本管理
加强对机械设备管理,合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间配合使用,对机械设备进行定期维护、保养以提高其运用率及完好率,对机械运转台班做好详细记录,把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较,如超过定额台班消耗量,亦要及时查找因素,纠正偏差。
①合理安排施工生产,加强机械租赁筹划管理,减少因安排不当引起设备闲置。
②加强机械设备调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备运用率。
③加强现场设备维修保养,提高设备完好率,避免因不合法使用导致机械设备停置。
禁止机械维修时将零部件拆东补西、人为地破坏机械。
④做好上机人员与辅助人员协调与配合,提高机械台班产量。
4、间接费及其他费用管理
依照项目建设时间长短和参加建设人数多少,编制间接费用预算并对其进行明细分解,制定切实可行成本指标以节约管理费用,对每笔开支严格审批手续,对超责任成本支出,分析因素制定针对性办法;根据施工工期及现场状况合理布局,尽量就地取材搭建临设,工程接近竣工时及时减少临设占用;提高管理人员综合素质,精打细算,
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