多业态租户融合要求下的信息系统接口.docx

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多业态租户融合要求下的信息系统接口

多业态租户融合要求下的信息系统接口

上海百联西郊购物中心总经理叶凯先生

　叶凯：

非常高兴有机会和各位同仁进行交流，一起来探讨一下零售业信息系统的开发和应用发展的趋势。

　　我本人对于采购、招商营运等环节比较熟悉，感受也比较多。

今天主要从使用的角度来谈一些对于企业信息系统建设的情况。

今天交流的内容主要有三个关键词：

一个是跨零售业态，一个是多业务模式，一个是集约经营。

　　下面，介绍一下百联集团百货公司核心业务群的主要情况。

百联集团主要负责百货公司、购物中心、奥特莱斯三大业态的开发经营，现有营业网点有47家，建筑面积是253万平方米，年经营规模超过180亿。

　　目前，有14家购物中心，一家奥特莱斯全部是由百联命名的，统一使用百联的品牌。

比如说像在哈尔滨有一家43万平方米，在华东地区最大上海百联中环购物广场，接近25万平方米。

在上海一家奥特莱斯经营面积有10万平方米。

另外有32家百货公司，有四个类型。

目前用的商号也是比较多的。

一个是高档百货，上海有三家，第一八佰伴，经营面积14.4万平方米，第二是百货里面的第二个板块就是都市百货，主要是以东方商厦为统一商号。

第三个板块我们称之为历史悠久的老店、名店，主要是上海的第一百货、永安百货、时装商店，妇女用品商店。

第四个板块是社区百货。

　　这些是营业网点的一些照片，中环是目前在长三角地区已经开业营运最大的购物中心。

这是南方商城，是上海第一家购物中心，一期是8万平方米，去年已经扩建到15万平方米。

这是百联西郊购物中心，是一个非常标准化的社区购物中心，因为我本人也担任过这个购物中心的总经理四年的时间，负责筹建和营运的过程。

这个购物中心是一个非常典型的社区购物中心了。

这张照片是又一城购物中心，这个照片是百联南桥购物中心。

我们的奥特莱斯是目前国内经营效果最好的一个奥特莱斯经营项目。

　　第二方面，介绍一下业务群在实施招商、采购业务的集约经营后信息系统的整合和优化的情况。

　　我们的业务采购体系是组建了一个招商采购总部，把门店的招商采购人员集中在一起，接近有150名招商采购人员，编制集中，成立13个采购部门，办公是集中的，统一负责刚才讲的三大零售的业态，全部的营业网点，全部业务模式的对外业务洽谈。

三个零售业态我们成立了一个总部，然后全部营业网点，既存的网点以及新开的网点都由这个总部统一负责招商。

　　应该讲，发挥连锁经营的优势，提升核心竞争力，最关键的是进销分离管理流程的实施层级水平。

从商店级层面到了总部级层面是进销分离管理流程的新变革，新一轮的流程再造，现在我们发布到总部招商，这个过程我们走的15年的时间。

　　我也非常荣幸，也很幸运经历了各个阶段的变化。

我做过商场的经理，那时候就是收柜台的进货权。

现在到了总部以后，把商店、购物中心的进货权全部统一收了上来，每次的变革都是非常困难、非常复杂的变革。

对于总部的集约来讲，我们目前迈出的是第二步。

我们有一个租赁部，我们称之为叫餐饮、娱乐，它都是商品类的，主要是电影院、餐饮，只要百货公司里面有餐饮，就是由它统一负责下面四十几家店和客户的统一谈判。

像我们比较大的客户，比如说麦当劳、肯德基只要找我们总部一谈，就不用找下面的很多这么多企业。

　　目前，我们是多业态同区域，外地新开门店由总部统一招商，日常的招商调整放在了外地。

所以，总部级层面的集约目前走了多业态同区域，未来会走到多业态跨区域，只要是我的网点就由上海总部来统一解决。

　　应该讲，经过几年的努力百联集团的百货公司，购物中心的业态拥有比较明显连锁经营的优势，所以集约化是这样的趋势。

招商采购业务集约以后，人力管理、财务管理、信息系统这几个方面要跟进资源节约和节约的整合。

作为一个新的系统工程进行新一轮的流程优化，从系统的角度来讲，业务系统是最关键的，业务系统整合到什么程度，后面的财务系统、营销系统等一系列系统是跟着走的。

　　现在我们的招商集约以后，营销、财务、信息配套、人力资源这几块都是跟进集约的，大体上是这样一个概念。

目前我们主要有四大块，信息平台，人力资源平台，招商平台和财务平台。

　　第二，介绍一下信息系统的集约整合、转型优化。

在集约以前信息系统比较多，各家门店是单独的，我们保留了两家信息开发公司，一家是华申公司一家是海鼎公司。

它们各有侧重，海鼎公司侧重购物中心的业态，华申公司侧重百货公司的业态。

从数量上华申公司比较多，从购物中心来说面积比较大。

从总面积来讲这两个系统还是不相上下的。

　　第二，是总部功能的扩展和提升。

目前，在上海全部纳入业务集约有30家百货、购物中心和奥特莱斯，主要是统一审批，统一编码，统一录入，总部专门有一个信息中心来统一录入，统一格式。

比如说销售报表，营业额报表，门店面积报表都进行了统一。

过去对购物中心每个租户每天统计营业额，但是分类是不同的。

我们就把它全部规范，统一设置十个类别，比如说百货、大卖场、专业店等。

统一以后可以进行对比，行业本身可以对比，我们内部也可以对比，这样有利于数据的分析。

　　另外，我们建立了供应商网上对账功能。

结算管理系统增加了网上查询结构，方便供应商在网上查询月度结算，加快节奏。

集约以后，一开始没有马上跟上，货款要拖到25号，供应商意见很大。

现在用了这个结算系统以后，次月10日就可以把上月货款支付出去。

在这里增加的很多内容，比如说销售排名和营销活动等。

　　目前，光联销的结算单每个月要开7000张，我们的客户不是7000个，因为商品营销可能在不同商店里面有不同的合同。

当然了，现在的联销也是要求系统支持周结算和半月结算。

实际上也可以周结算，也可以三、五天结算，现在很多营销量很大，也希望提早回笼资金，我们也是支持的，战略合作伙伴我们可以提供周结算，一周可以通过网上对账付货款。

　　第四，是通讯网络的升级。

在上海总部机房和各个营业网点之间都搭建了高速网络。

通讯都使用2兆的专线，重要营业网点是两根专线。

同时，银行的接口也是统一从总部走的，过去企业通过不同的方式到银联速度很慢，现在全部用专线，所以银行卡的速度很快。

我们平时还利用它开视频会议以及远程的寻店监控系统。

大的营业网点每家都有监控，监控头很多，大的购物中心有200多个，我们选重要部位进行监控，可以看到实时的情况。

只要通过这个远程寻店系统可以看到下面这些营业网点的客流情况以及营销情况。

我们认为通讯网络的升级非常重要，否则数据的交换会有障碍。

　　第五，营销活动的支持功能完善。

比如说系统能够支持奖券的发放以及抽奖。

第一八佰伴每年年底都搞一个15个小时的营业活动，08年15个小时销售额是2.6个亿，有很多营销活动在这时候举行。

　　第六，顾客投诉处理系统的开发和应用。

第七，会员卡的整合，目前在上海有八家连锁店使用共用积分制。

我们未来会有更大的资金池，通过这个资金池来完成会员作不同业态之间的通兑。

　　第八，财务集约功能的应用。

我们的财务集约跟招商一样，会计做账人员也是集中在总部办公，将近有100人。

这些营业网点情况不一样，有分公司、子公司等。

第九，共享信息平台，主要是通过海鼎公司帮我们开发了一个OA系统。

目前，这个系统量也是很大的，有800个员工在使用这样一个OA系统。

一个总部有将近500多个人，各个网点也分配用户名给他们。

这个系统在网上进行行政管理和处理，对于提升效率来说是很有帮助的。

　　第十，自营品牌管理系统的完善。

应该讲我们的自营采购，自营品牌的经营也是未来业务转型的重点。

现在联销比重很高，对于我们来讲，我们的自营采购量也在逐步上去了。

　　第三部分，介绍一下购物中心与百货公司的多业态模式的趋势。

现在我们分为两类，一类是商品结算，还有是场地结算类的，就是租赁。

一个零售业态可以适用于各种业务模式，并不是说购物中心一定是租赁，百货一定是联销的。

我们认为业务模式的选择并不是固定的，不一定搞联销的就一定是百货。

我们认为这些业态存在很多共性，都发生着从统一业务模式向多业务模式的转变。

一个业态是百货，现在大量百货都增加餐饮、休闲功能为主，以租赁为主，现在像H&M现在进来就说不作联销，就租一块地，这就变成在百货公司里面租赁。

另外，百货公司为了增加收益，大量增加各种物业类的收费，收取物业费和场地费，因为毛利结算的税比较高，有时候把毛利降低一点，然后转化到费用上面去，费用只要交5%的营业税。

所以，百货公司实际上也在走多业务的模式。

　　购物中心我特别介绍一下。

购物中心越来越百货经营化，在我们的系统里面购物中心联销比重也越来越高了。

购物中心的百货可以对外招也可以内部招，我们这个集团是支持内部招，而且由购物中心自营。

比如说百联南方购物中心，这就有两家百货公司，一家是8600平方米，是购物中心自营的。

另外一家是12000平方米，是集团的内部招商。

这两家百货档次和品牌都是错位经营的，业绩都很好。

从经营技术角度来讲，我们认为这也是国内购物中心的创新，国内购物中心现在搞百货搞的头很大，招不进来，所以有很多购物中心没有百货，它说也是购物中心业态的创新。

我们实际上已经走到了一个购物中心里面设两个百货。

这是借助于我们本身的资源，这两个百货的招商也是由总部负责的。

　　第二种情况，在中环也是百货合一的，里面有东方商厦，是28000平方米，一个百货店是由自己自营。

购物中心用一套系统，百货用一套系统。

还有一种情况是用一个系统涵盖购物中心和百货。

购物中心也有很多联销，今后的百货体制全是用一套系统来做，现在两套都在做实践，用两套的情况有好有坏，用一套也要进行优化，我们认为还是要走一套的路。

　　在我们的购物中心里面大量都在转联销，前提是这个购物中心要经营好，如果经营不好的话，可能拿到的毛利连租金都不够。

另外就是不转联销的租赁也在做集中收银。

　　还有奥特莱斯的模式。

开业初期是先租赁后联销，现在奥特莱斯全部转联销。

开始的时候有一家店面积很大，租金很便宜，每天只有一块钱。

第二年就把它全部转联销了，毛利相当于七、八块。

业务模式也在转换，并不是说是固定的。

　　多业务模式，有些零售企业也在谈，或者开发商的混合模式，都差不多。

搞百货的集约，我想大家的实践比较多了。

购物中心方面我们走的比较快，我们购物中心有10个，最大的43平方米，最小的5万平方米。

对于购物中心的总部集约管理功能我们已经形成初步的经验和技术。

　　奥特莱斯最近准备开第二、第三家，也是搞集约。

我们的业务管理提示可以这样说，多业务模式，它能够解决联销，租赁，跨零售业态，然后总部集约，这个总部集约并不是成立百货公司的总部，而是一个总部涵盖三个业态的集约。

　　第四部分，谈一下信息系统的多功能开发与应用。

首先，要对零售业务变化趋势以及业务转型情况要比较清楚的了解。

目前信息整合主要是适应多业务模式，适应总部集约模式。

我们的做法有，第一是多业务模式的标准化，我们把联销制定了八个标准，联销发展到后面它的分支很多。

统一以后交给海鼎和华申在系统里面标准化，然后毛利率，综合毛利率的结算全部走系统。

包括现在租赁也很复杂，有固定租金，还有固定租金和按营业额比例提升两者取高，还有固定租金加营业额提成。

所以，我们都把业务模式进行了标准化处理。

　　第二，把分类标准化。

目前商品分类可以提供多类的，一个是按照属性分类，第二是按照工商管理分类，目前按照商品属类分类是最大的弱项。

现在女装经营男装和鞋，但是有时候一个代码就通用了。

每天晚上上来的结果是女装做了十万，但是按照商品属性分可能女装是7万，鞋是2万，服饰是1万。

现在我们走商品的分类管理，国家上午不能和国家统计局每天要我们填很大的报表，它的分类又不一样，如果填的不好报上去误差就很大。

　　现在有许多营业网点是跨区域的，要属地化注册。

像百丽鞋业它在上海就有5家企业跟我做结算，开的专柜将近100个。

我们的数据也需要整合，过去单店无所谓，现在要把百联集团在这么多店里面经营数据要作为供应商集团进行整合，现在华申正在帮我们做。

只有这样整合以后我们和他们之间的战略合作都比较清楚。

每天可以拿到供应商集团不同企业在我当中的经营数据。

　　还有审批流程，以及租户代收银，现在大多数租户都实行代收银，还有就是营业额统计。

我们对租户进行管理以后，我们现在在租户资料库里面加了信息库，就是每天的营业额都统计进去了。

这有两个作用，一是因为很多租金跟营业额挂钩，比如说跟麦当劳、肯德基都是有租金和营业额的提升。

第二，也有利于积累资料，在下一轮谈判当中使用。

　　另外，就是“百购合一”的内部核算功能。

第八，供应链管理的供应商集团结算功能。

还有平效分析功能，以及客流统计系统与商品销售系统的数据分析整合的关联作用。

现在系统是孤立的，我们企业里面有客流分析系统，每家大公司里面都有红外线测人流，倒过来以后，销售跟客流系统怎么来配比，分析出每天每个通道，这个通道的销售和周边租金以及营业额的关系，这个关联的应用，数据的深度挖掘，目前是我们考虑的主要方面。

这个基础数据库量越来越大，但是没有关联好以后这个数据也是浪费的。

　　我就简单做这样的交流，谢谢！

武汉中商团结销品茂总经理助理曾敬权先生

　　曾敬权：

各位专家，各位来宾：

大家好！

　　非常高兴能够参加这次会议，也非常荣幸能够在这里和大家一起分享购物中心信息化建设的体会。

我的发言分为三个部分：

首先，对武汉销品茂信息化建设概况做一个介绍，第二，是对销品茂信息化建设做一个简要的小结，最后是根据武汉销品茂信息化建设的经验提出一些思路。

　　先说一下武汉销品茂信息化建设的现状。

首先，介绍一下楼控系统，楼控系统当中有很多子系统，包括供配电系统，给排水系统，送排风系统，空调系统。

这些系统大部分功能都能够正常运行，但是有部分功能不稳定性和可靠性不能得到保障。

比如说，自动操作系统，这个系统的稳定性就不是太好。

有时候能够反应数据，但是这些数据与实际情况有很大的差距。

所以，有时候它所反应的一些数据我们不敢相信。

　　第二，门禁与考勤管理系统。

这个系统的软件运用的比较好，但是硬件的稳定性比较差。

我们把门禁和考勤集成在一块，按照一卡通的方式来实行的。

比如说员工的工作牌既可以作为设备房的钥匙，也可以作为停车场的出入卡，同时还是每个员工的考勤卡。

由于硬件方面稳定性的问题，会出现刷卡刷不卡，或者读卡器无故的鸣叫系统。

　　第三，OA系统。

这个系统涉及的功能和模块很多，这个系统是在2004年开发建设的，当时开发的时候我们是全程跟踪，跟系统供应商做过很多的沟通。

把一些流程的变化等等一些信息都及时跟系统开发商进行沟通。

所以，这套系统是比较好的。

架构是科学合理的，各种功能也比较丰富，人机界面比较友好，而且技术资料也很完整，现在用的比较好。

当然，也有它不足的地方。

比如说，在数据这块，员工的资料、定律费用，包括固定资产数据初始化的时候就不能通过文档或者其他格式直接导入到数据库当中，所以就增加了录入的工作量。

　　第四，财务系统。

财务系统我们应用的是经过多年市场经验的成熟产品，应用效果比较好。

　　第五，人力资源管理系统。

基本功能能满足业务需要，由于公司某些流程和制度处于不断调整和完善状态当中，因此部分功能没有启用。

　　第六，租户管理系统。

这个系统包括8个功能模块，有租户商铺管理，租户租约管理，租户销售管理，租户费用管理，租户合同管理，推广促销管理，会员信息管理和操作权限管理。

这个系统大部分的功能都运用的比较好，在运营当中也起着不错的效果。

但是，也有部分功能没有使用。

　　经过几年的运行，武汉销品茂信息化建设应该说收到很好效果，信息化系统的运用节省相关资源，提高了运营效率，也在辅助决策方面起到了很好的作用。

但是，从总体上来讲，系统功能的发挥还很不够，根据我们的调查和分析，信息化建设还存在如下问题：

　　第一，软硬件系统稳定性和可靠性，很多系统都存在这方面的问题。

　　第二，管理的规范化问题。

软件系统的业务流程是规范的，而且难以更改，即便是更改成本也很高。

但是武汉销品茂从开业到现在业务流程一直处于不断调整和完善之中。

　　第三，系统之间的关联性较小，造成信息孤岛。

　　第四，员工工作习惯也影响了信息化的运行效果。

　　这是简单介绍了一下武汉销品茂信息化建设的现状。

下面，根据我们信息化建设的实践谈一下SHOPPING MALL信息化建设探讨性的思路。

　　首先，SHOPPING MALL信息化建设需求的特点，我认为需求特点有这样一些。

第一，系统的庞大，因为SHOPPING MALL建筑面积很大，系统建设中对硬件和软件要求要很高，特别是硬件。

　　第二，功能需求的复杂。

因为，SHOPPING MALL有它复杂的业态，所以导致信息需求的复杂性。

　　第三，功能需求的可变性。

SHOPPING MALL经营理念、管理模式、市场定位等方面都不尽相同。

因此，不可能存在适合所有SHOPPING MALL信息应用系统的开发软件。

即便是同一个SHOPPING MALL，因为它不同的发展阶段，管理的流程、部门职能、市场营销策略都在不断改善。

所以，即便是同一个SHOPPING MALL也不一样。

　　第四，数据交换的重要性。

由于系统的复杂性，就导致不可能由一个供应商提供所有的系统功能，从而必然存在很多相对独立的子系统。

而如果这些子系统之间的数据不能安全有效的进行共享的话，就会导致信息孤岛。

如果这些系统之间的数据不能协调一致的话，数据之间就会形成对抗，也就是我们所说的信息对抗，使我们的管理难度大大提高，失去信息化建设的意义。

这一点在中国社科院有一本《中国发展研究报告2008—2009》蓝皮书当中就把信息孤岛、信息对抗、信息囚笼比喻成阻碍企业信息化建设的三座大山。

　　第五，关注焦点的差异性。

因为，SHOPPING MALL和传统的百货公司是完全不一样的。

SHOPPING MALL经营的是人气，关注的是业态的组合，业种的配比。

而传统百货公司经营的是商品，关注的是商品的进销调查，这个区别在信息化建设过程当中必须要进行考虑，而且要加以区分。

　　根据以上的总结，我们就提出SHOPPING MALL信息化建设的几个原则。

刚才邢总谈的很好，我在这里谈的几个原则，主要是基于目前应用过程中发现的问题以及将来一定会出现的问题提出来比较具体的意见。

　　第一，用可靠的硬件系统。

SHOPPING MALL的硬件系统应该在成本允许的前提下，尽可能选择美誉度高、故障率低的设备供应商。

虽然这样在前期会增加投资成本，但是在运营过程会大大降低故障率，为系统持续、可靠运行提供保证，也会大大降低运营成本，提高工作效率。

　　第二，尽可能选择成熟的软件系统。

我们到现在为止用的最成功的软件就是财务软件，这个产品经过了市场的经验，另外财务的业务流程是规范的。

　　第三，业务流程、管理流程的规范化要与软件系统的开发同步进行。

我们的经验证明，当业务流程和管理流程尚未定型就进行信息化系统建设所得到的将是一个普世系统，系统实现是常规管理和业务流程，而对个性化流程和流程细节无法保证，就导致无法保证实际应用的需要。

　　第四，应充分重视系统应用的培训。

　　第五，必须建立数据交换中心。

数据交换中心能够根据各个子系统的功能要求自动完成数据的实时交换，并能可靠保证数据的完整性。

通过这一手段来消除信息孤岛，数据交换中心系统框架要灵活，以保证数据交换功能需求调整与增加能够方便实现，从而降低建设和升级成本。

　　第六，重视数据挖掘与统计。

数据挖掘与统计对经营管理过程相关动态提供及时统计结果，为决策者随时掌握量化各类经营数据提供强大决策支持。

　　第七，紧跟社会信息化潮流的步伐。

在目前来看有两个方面应该要关注一下，一个就是3G的普及。

第二，就是Web 2.0，因为这个系统它的交互性很强，会使系统的使用更为简单。

　　我就说这些，谢谢大家！

上海海鼎信息工程股份有限公司的市场总监邱浩先生

　　邱浩：

大家上午好！

今天很高兴能够跟大家做这样一次交流。

因为，招商管理是整个购物中心运营非常战术的问题，鉴于今天的时间关系，我们就简单了解一下海鼎公司在这个行业的应用积累。

　　今天主要讲五个问题。

第一，看一下当前商业地产所面临的挑战和危机。

第二，在招商过程中，在这个战术过程中我们所面临的挑战。

第三，IT应用系统的陷阱。

第四，重点看一下如何通过IT系统应对和化解这些挑战。

第五，简单了解一下海鼎公司。

　　首先，看一下如果以这张照片上这样一个疲惫、困境的经营者是不是在座的各位呢？

我想做一个简单的调查，在座的各位是企业高层管理者的请麻烦举一下手？

　　高层管理者面对几个问题，第一是来自竞争者的挑战，竞争者分为传统百货。

传统的百货前面几位老总都讲过，跟购物中心营运核心不一样，但是却是我们不可忽视的竞争者。

通过百货的转型，包括刚才百联所提到百购合一的运作模式和我们进行抗争。

第二，越来越多传统百货工资展开跟我们直接的交锋。

上海在整个市区里面存在着86家购物中心，北京的购物中心密度在国内也是首屈一指的。

反过来我们再来看，来自网上购物的诱惑。

今天在座的这么多人里面，我相信大多数都在淘宝上买过东西。

也就是说网上购物已经进入到每个人的生活当中。

我们来看一个数字，淘宝在2008年的时候，销售额是100亿美元，而全国依靠淘宝为自己创收的人是57万人。

这样大规模的一个营销平台，它为我们购物中心带来巨大挑战。

　　事实上我们去看淘宝，它又何尝不是一个网上的SHOPPING MALL，大家都在当当上买过书。

当当现在为自己所做的口号是“请教我网上的沃尔玛”，这也是一种网上营销，它们在争夺我们的客户资源。

　　还有来自租户的挑战，这些租户在经营过程当中所面临的经济环境以及经济的挑战，导致它的经营压力会传递给SHOPPING MALL的运营者。

其中一点，它会隐藏流水，减少给我们的租金，这都是我们面临的现实问题。

　　再来看我们的顾客，忠诚的顾客越来越少，不再拘泥于我用很强的忠诚态度来面对商户。

同时，被百货的折扣宠坏。

今年3月8日，上海某一个百货店做了这样一件事情，连续38个小时所有商品打3.8折，买380元再送380元。

这种模式会把顾客宠坏。

对于顾客来讲品位越来越高，需求越来越高，对SHOPPING MALL购物环境的要求也在提升。

如果大家五年前去看百联购物中心的话不是现在这个样子，现在去看的话，每个月都有新的变化，为的就是周边区域购买力发生了变化。

　　再来看短缺的购物时间。

前面我们通过一些途径了解到一些信息，北京在交通高峰时期，平均主干道车速只有8公里，在上海上班族有73%的人，每天上班的时间，就是花在路上的时间超过2.5个小时。

这样的话，我相信如果说有从上海过来的同事，能够很切身的感受到这种感觉。

回到家再去做饭，再去刷洗，做生活上的一些事情，怎么可能有时间到外面休闲，怎么可能去看电影，把这个时间全部集中到了周末。

集中到周末的话，毕竟它只占了一周的2/7时间。

顾客能够购物的时间被大量压缩，同时，就在网上购物。

所以，增加的上网时间又是在争夺我们的顾客。

　　所以，对于一个疲惫、困惑的经营者来讲，面临着来自竞争者、租户和顾客的三层压力。

面对这样的压力，我们仍然有购物中心能够取得成功的方法论。

　　包括选址、定位、专业的运作以及服务。

这个服务是去延伸到对顾客的服务，同时也延伸到了对租户的服务。

今天我们探讨的战术层面工作是招商，招商包括开业前和运营中的招商，是属于在这四层宝塔里面专业运作层面的工作。

　　接下来，我们看一下来自招商过程中的挑战。

刚才有几位老总都是公司的最高决策者。

在这个点上我们碰到的问题，是不是通过一年的运作能够满足股东和董事会的要求，能够达到今年所设计的目标。

明年和后年我的预期收益又是怎样的呢，能不能在这样角色上