房地产开发工作指南.docx
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房地产开发工作指南.docx
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房地产开发工作指南
一、房地产项目开发工作流程指南
二、项目监管表
三、业务承包方调查表
四、合格开发业务承包方名录
房地产项目开发工作流程指南
目的:
⒈手段规范化、程序化、专业化的开发管理;
⒉实现技术、开发、营销、投资、经营管理、项目服务等全方位的开发整合;
⒊以营销为管理导向、建设投资控制为决策轴线的全过程开发管理与执行;
⒋高效、有力;
⒌以创造性的产品开发把握为管理执行核心,致力提升项目开发价值。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
一、项目投资决策及前期定位阶段
1.1)项目基地及周边环境现状资料收集;
了解地形、地貌、周边限制条件、公共配套现状、地质及水文判断、三通条件。
1.2)项目规划条件的收集与掌握;
了解规划指标的合理性、可利用价值、规划红线、兰线、绿线、城市规划条例的资料收集。
1.3)项目市政配套条件的收集与掌握;
周边配套条件、管径、位置、标高的初步了解,市政配套的发展趋势。
1.4)区域同类产品情况调研与技术特征情况的掌握;
开发水准、技术水平、主要经济指标、建设周期、技术关键点等的掌握。
1.5)场地条件及区域市场产品的分析、比较、综合;
从开发角度分析其优势、劣势、机会及竞争情况。
1.6)项目拟开发产品的初步技术定位形成及基本构思;
提出概念性技术定位、相关技术性特征的初步方案,并结合营销部门的基地市场SWOT分析执行,使方案具有创意。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
1.7)初步定位构想的设计研究分析;
组织各方开发力量,采用开放式研讨方式进行探讨。
1.8)项目拟开发产品的建设成本预测;
预见准确,可控制,不缺漏,并且有较好的直观、可比性。
1.9)项目拟开发产品的开发周期预测。
周期应与成本共同分析。
1.10)拟开发产品技术定位的营销分析“头脑风暴”研讨的组织。
初步方案的营销判断及财务分析,并形成初步营销定位方向。
1.11)产品初步定位的修正;
形成产品开发定位初步意见书。
1.12)项目投资决策初步结论的形成及项目投资开发分析报告形成;
编制成项目分析报告。
1.13)项目投资决策。
报董事会决策。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
二、项目建筑规划设计阶段
2.1)拟开发产品的初步设计任务书的编制及交底;
与营销机构合作并会签,使任务书在技术上是可行的,营销定位上是有依据的。
2.2)拟开发产品设计单位设计能力的判断与选择;
人力、业绩、周期、费用、服务全面性、配合细节、资质等全面考核。
2.3)设计单位协作意向的签定;
落实阶段设计的合作单位,并落实设计工作计划。
2.4)概念性规划方案的综合研究组织;
开发、营销、、经营管理、财务、报审协同分析。
建议“头脑风暴”法。
2.5)总体规划、总体管综的技术控制与分析;
征求审批部门意见并提出建设性解决方法,与报审机构合作并会签。
2.6)正式方案设计任务书的编制及交底;
与营销机构合作并会签,任务书应清晰并进一步细化。
2.7)方案设计过程控制及协调;
指标控制:
任务指标、规划指标、成本指标、技术原则等。
2.8)工程地质勘察要求的控制;
注意地质异常情况下的勘察要求、指标的预判断,全面的技术指标,防止二次补勘。
2.9)工程地质勘察单位的选择与判断;
确保地质判断准确,数据全面。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
2.10)工程地质勘察合同的签定;
2.11)工程地质勘察过程监理的选择与过程控制;
注意成果获取的可靠性及试验手段与手法的跟踪落实。
2.12)工程地质勘察成果的审查与成果判断;
向有利于地基处理成本与周期控制的方向推进。
2.13)方案设计文件的营销“头脑风暴”研讨会组织;
营销、开发、经营管理、报审、财务协同参加,并细化讨论,同步落实各部门的具体意见与建议。
2.14)方案设计文件优化修正;
成为完整的方案报审文件。
2.15)方案设计会审的技术性控制与开发判断;
确保方案推进中重要指标的会审通过。
2.16)方案设计成果的建设成本分析与控制;
控制各专业方案体系。
在大的技术方案上使建设投资合理控制。
2.17)扩初深化设计任务书及技术条件的编制及交底;
汇总方案、会审、成本、营销、工期等形成进一步深化的设计任务书,并就主要材料、结构体系、机电主机的初步选择确定原则、设计时间计划等。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
2.18)审价机构选择的要求与比较;
落实过程造价控制配合机构。
2.19)审价机构合同的落实;
2.20)扩初设计过程控制及成果技术分析与开发判断;
细节深化,注意专业协调,防止方案走样。
2.21)扩初成果会审的技术性控制与开发判断;
控制方案性关键成果并落实审查通过。
2.22)扩初成果建设成本分析与控制;
由审价机构完成工程概算,并形成较准确的成本细化工程量清单。
2.23)扩初设计成果的营销“头脑风暴”研讨会组织;
进一步论证产品的营销判断及投资预期。
2.24)设计周期的安排与调控;
根据开发周期,可通过先期试桩等方式,提前具体项目进度。
2.25)施工图设计任务书及技术条件的编制与交底;
细化图纸技术约定及要求,并由营销机构会签。
从细节上控制项目成本及品质。
2.26)施工图设计过程控制及成果技术分析与开发判断;
各专业均应加以控制。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
2.27)施工图成果审查的技术性控制与开发判断;
审图中心审查,并获取审查文件、图纸。
2.28)施工图成果建审的技术性控制与开发判断;
消防、规划、环保、市政、人防、园林、交警等审批。
2.29)施工图成果成本分析及控制措施编制;
由审价机构完成工程工程预算、材料及设备清单、各分项工作介面分清。
2.30)施工图批审、造价分析成果的落实完善,优化设计图纸及落实;
汇总各方审批意见后,优化设计并整理形成最完整的施工成套图纸。
2.31)建筑幕墙、外墙门窗专项设计的全过程技术控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
使专项设计成本得到有效控制,并与主体建筑及项目营销定位一致,使产品开发物有所值。
2.32)建筑内部二次精装修专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
使专项设计成本得到有效控制,并与主体建筑及项目营销定位一致,使产品开发物有所值。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
2.33)建筑环境景观及园艺专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
使专项设计成本得到有效控制,并与主体建筑及项目营销定位一致,使产品开发物有所值。
2.34)地下围护结构工程专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
属临时性结构,在保证安全、实施便利的情况下控制成本。
2.35)市政强配电部分专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
不同产品类型的取费形式、供电计费形式不同,注意比较选择供电及计费方式、供电回路、供电来源等。
2.36)市政燃气部分专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
走管方式对场地回填、建筑立面有较大影响,应注意控制。
2.37)建筑弱电安防智能化专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
智能化属产品开发中的重要技术亮点,应系统考虑,并为营销提供支持。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
2.38)建筑局部特殊结构、新型技术专项控制(设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等);
如幕墙、节能技术等,“细节决定品质”。
2.39)大型机电选型变化引起的设计专项配合设计;
及时配合修改,防止后期安装不到位或再次大规模整改。
2.40)各专业管线综合碰撞分析与汇总修改。
注意建筑空间的有效利用;解决安装过程中的管线矛盾。
2.41)总体管线综合设计;
注意总体设计的配合、标高、施工程序。
2.42)总体管线与环境园艺的设计配合及设计优化。
使总体管线不影响景观的美化。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
三、项目报审阶段
3.1)项目立项审批的技术性条件分析与申
报配合。
获取立项批文。
3.2)规划选址意见书、规划红线图及土地
权证办理的落实与技术分析;
规划条件应可实施;土地权证应适于工期计划(如分期建设)。
3.3)设计、勘察招投标工作的技术配合;
选择业主满意的设计、勘察队伍。
3.4)总体规划平面审批的技术性判断与审批预告(消防、规划、人防、交警、社区办等);
先期咨询意见,指导规划,防止设计反复或走弯路。
获取总体规划的审批,并获取对具体方案的指导性原则。
3.5)总体市政配套(管综)审批的技术性
判断与开发选择(自来水、污水、煤
气、供电、通讯、市政、邮政、有线
及宽带等);
系统性、方案性地进行市政配套成本控制,了解政策操作空间。
并合理控制各市政配套用量,以节省投资,获取总体管综方案的审批。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
3.6)建筑方案设计评审的技术性判断与协调;
防止因主观原因或评审中片面的审查意见,阻碍或削弱原定位的开发方向,并通过合理的手段加快审查的通过,获取方案设计会审批复。
3.7)扩初设计评审的技术性判断与协调。
防止因主观原因或评审中片面的审查,阻碍或削弱原定位的开发方向,并通过合理的手段加快审查的通过,获取扩初设计会审批复。
3.8)施工图审查过程的技术性判断与协调(审图中心);
防止因主观原因或评审中片面的审查,阻碍或削弱原定位的开发方向,并通过合理的手段加快审查的通过,获取施工图审查批复及批复签注图纸。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
3.9)施工图建审过程技术性判断与协调(规划、环保、人防、消防、市政、
园林绿化、住宅局、河道办、政府部
门、环卫、交警、计委等);
分项审批,并办妥相关申报表,各表技术关系应一致(如“消防设计专项审批表”、“人防设计专项审批表”、“规划设计专项审批表”)。
3.10)项目地名及行政编号申请的技术性工作配合;
3.11)规划建设许可证办证过程的技术与开发配合;
办理“规划建设许可证”。
3.12)“施工档案报送”的技术配合(档案馆);
注意档案的完整性、前后文件的一致性。
3.13)工程施工许可证办证过程的技术与开发配合;
办理项目“施工许可证”,应注意其承发包的范围界定。
3.14)项目施工过程质检办审的技术与开发配合;
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
3.15)项目临电、临水办审过程的技术与开发配合;
满足施工要求,并在可能的情况下兼顾最终用水、用电的投资不重复。
3.16)基地进出道口申请开通的技术配合;
尽可能与总体规划的出入口相一致。
3.17)房屋销售分割面积的产权数量确认;
使产权预售时的约定得到房管部分确认并减少最终产权误差。
3.18)预售许可证办审过程的技术与开发配合;
尽快办妥“预售许可证”以利预售正式展开。
3.19)项目最终用电办审过程的技术与开发配合;
3.20)项目最终用水办审过程的技术与开发配合;
3.21)项目最终供气办审过程的技术与开发配合;
3.22)项目排污办审过程的技术与开发配合。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
3.23)项目有线、宽带办审过程的技术与开发配合;
3.24)办理防雷检测登记的技术配合;
3.25)施工过程中检报质、安监手续的技术配合;
3.26)项目特别专项工程的验收办审(如消防工程等);
3.27)项目竣工验收手续办审过程的技术与开发配合;
办理工程验收手续。
3.28)项目总体入住验收办审过程的技术与开发配合;
办理项目“入住许可”。
3.29)项目产证办审过程的技术与开发配合。
办理房屋产证。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行机构
四、项目建设阶段
4.1)场地平整、临设暂设的安排及技术与
成本控制;
场地闭合;控制使场地有利于施工作业,并注意场地土方平衡及回填要求。
4.2)项目基地现状修测、坐标点、水准点
及地块网格图的落实与掌握;
保护好基准点;修测既成为设计的依据,也是项目开发建设中的重要基准点。
4.3)项目建设分期、进度控制的总体编制
与安排;
与技术、营销、资金调度相协调。
4.4)工程量清单的落实与审定;
与审价机构协作,确保工程内容、界面的清晰,清单应尽可能完整。
4.5)分项目、总项目施工组织工作界面的
技术性切分与内容编制;
一般分为主体工程、机电安装工程、装饰装修工程、市政配套工程、环境景观工程几大分部,综合并有计划地加以落实。
4.6)分项目、总项目施工(安装)队伍的
基本技术能力与合作要求的编制;
分项目一般含:
消防、安防、主机安装系统、精装修及园艺景观。
4.7)工程分项、总项目的招标技术性要
求与细则的确定;
与审价机构协作,均成为合同编制的依据。
4.8)工程分项、总项目工程预算及主要取
费原则的审定;
与审价机构协作,均成为合同编制的依据。
4.9)主要材料、设备选型的确定与技术要
求的编制;
与审价机构协作,均成为合同编制的依据。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
4.10)施工建设过程现金流量表(流出为主)的编排与审定;
掌握建设资金计划。
4.11)工程发包原则的讨论组织与提交决策;
报董事会研究,形成决策纪要,有利于具体承发包队伍的落实。
4.12)施工及安装队伍的招标与选择;
4.13)施工及安装合同的审定与落实;
4.14)建设监理机构的选择与判断;
4.15)对建设监理机构的考核方法的选择与判断;
同步理顺工程部与监理及施工各方的责、权、利。
4.16)建设监理机构合同的审定与落实;
4.17)施工或安装队伍进场的组织与场地交接安排;
4.18)地下工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织;
形成会审纪要(相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加)。
4.19)上部主体工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织;
形成会审纪要(相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加)。
4.20)建筑外装饰工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织;
形成会审纪要(相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加)。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
4.21)主要设备采购的计划、执行原则安排;
4.22)主要设备采购原则的讨论组织与要求的编制;
并报董事会决策拍板。
4.23)主要设备的招标与采办落实;
4.24)设备选型后影响相关专业设计的修改落实及图纸会审组织;
4.25)各专业安装图纸碰撞分析组织及安装专业施工方案研究组织、安装专业图纸会审;
综合性专业安装会审,确保安装质量及进度。
4.26)现场施工过程中制度性工程建设会务的组织与落实;
填报项目监控表。
4.27)施工合同、技术要求等开发与管理工作的事先会审、交底工作的组织;
使工程部、监理各方对合同目标及业务关系全面掌握。
4.28)项目建设过程中管理制度的交底、学习的组织;
使项目各方全面了解各自责、权、利。
4.29)隐蔽工程、临时不可预见工程内容的签注审定与工程推进;
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
4.30)工程建设过程中突发性事件的处理与决策;
4.31)室内精装修工程界面的划分、装修施工方案研究组织、图纸会审组织;
形成综合会审纪要。
4.32)总体配套、市政工程施工方案研究组织、图纸会审组织;
形成综合会审纪要。
4.33)园林景观工程施工方案研究组织、图纸会审组织;
形成综合会审纪要。
4.34)分项目工程交界介面的现场安排与工作组织;
形成综合会审纪要。
4.35)建设过程中各分项质量检验与监测的跟踪及判断;
由监理提报,业主审定并跟踪。
4.36)建设过程中工程进度的控制与措施决策;
由监理提报,业主审定并跟踪。
4.37)建设过程中工程造价浮动与变化的控制及开发决策;
由审价机构配合,业主审定并跟踪。
4.38)建设过程中市政配套部门专项工程的进度、工作界面、造价及总分包管理与协调控制;
强电、给排水、燃气、有线及交通管制等,分工并协作,保障进度及质量。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
4.39)建设过程中专项技术执行中的技术、工作界面、进度、造价及总分包管理协调与控制。
如:
消防工程、安防工程、宽带、电信等专业分项。
4.40)桩基工程专项验收组织;
4.41)主体结构工程专项验收组织;
4.42)单体工程施工验收组织;
4.43)分项安装工程(消防、安防、电梯、空调等)施工验收组织;
4.44)市政配套工程施工验收组织;
4.45)总体景观工程施工验收组织。
4.46)总体工程竣工验收组织;
4.47)二次精装修工程验收组织;
4.48)验收过程中遗留问题的协调处理及工作安排;
4.49)项目竣工后续跟进技术服务工作的安排、监测、后续保修、质保等工作组织;
4.50)项目过程内业及各种资料的分类搜集与建档移交;
4.51)项目竣工决算的审定与评判。
与审价、监理协同完成。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
五、项目营销推广阶段
5.1)营销中心场地的落实与技术配合;
留足施工作业面,并兼顾营销投入成本。
5.2)样板房设计效果的技术评测与场地配
合;
精装房成本应可控;效果与实际的差异应提示。
5.3)现场营销过程中技术问题的协调与解
决;
防止营销与技术开发脱节。
5.4)创造性地为营销需求提供技术产品的
支持及提升;
提供创造性的产品开发理念,为营销提供有效的产品支持。
5.5)前期、方案决策阶段与营销机构的“头
脑风暴”研究与讨论;
开放式、发散式研究。
5.6)各阶段市场营销思路的理解,并形成
技术执行文件,推进营销思路与产品
的技术结合。
使产品设计、营建与营销定位始终保持一致性。
5.7)交楼标准及承诺的技术审定与落实;
防止承诺过度或承诺不实。
5.8)项目建设进度安排与营销需求的进度
协调与开发组织;
合理的周期安排,能有效控制建设资金,又兼顾营销的最佳季节。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
5.9)营销及项目建设所需配套设施的确认
与落实,如:
会所、物业用房等;
规模、标准应与营销需求协调,又应注意其成本、可经营性、产权关系等。
5.10)营销培训中开发特征、技术特点的交底培训与组织;
使营销人员更全面理解项目产品。
5.11)营销推广过程广告与技术产品承诺的审定与协调把握;
过程把关。
5.12)项目营销过程中现金流量表(流入为主)的落实与审定;
资金回收计划编制。
5.13)技术性变更对营销影响的评定与协
调;
防止变更引起营销不利,并及时告知。
5.14)营销过程中应市场要求,营销机构提出变更技术内容的落实与解决。
为营销中个性化要求提供配合。
开发阶段
管理分项
分项目标
执行分工
六、项目建成移交阶段
6.1)项目开发过程分类内业资料的建档、移交;
全过程资料分类存档。
6.2)项目物业或经营服务机构选择的技术
要求与判断;
使产品开发与后续经营或管理要求相协调。
6.3)项目物业或经营机构合同签审与技术
条件的把握;
6.4)项目后续服务机构及业务关系的物业
移交与技术培训安排;
6.5)项目产品竣工验收后的保护措施落实
及物业移交;
6.6)项目移交及剩余资产处置方案的拟定
与报告编制。
6.7)项目建成后的开发总结(后评估)。
全面总结。
项目表一:
项目月份建设进度计划报表
项目公司:
填写人签字:
负责人签字:
日期:
序号
分部名称
分项内容
建设进度
备注
注:
1、以上表格由项目部填写
2、“分部名称”一栏填写内容包括项目前期、市政配套、工程建设、销售管理阶段工作名称
3、“分项内容”一栏填写分部工作中细分的具体工作内容
4、“建设进度”一栏中按各项工作的计划完成情况填写
5、每月20日将下月的“建设进度计划表”交(可先传真)至鼎通置业项目管理中心
6、如表格不够填写,可复印续页
鼎通置业
项目表二:
项目月份建设实际进度计划报表
项目公司:
填写人签字:
负责人签字:
日期:
序号
分部名称
分项内容
建设进度
备注
注:
1、以上表格由项目部填写
2、“分部名称”一栏填写内容包括项目前期、市政配套、工程建设、销售管理阶段工作名称
3、“分项内容”一栏填写分部工作中细分的具体工作内容
4、“建设进度”一栏中按各项工作的计划完成情况填写
5、每月20日将下月的“建设进度计划表”交(可先传真)至鼎通置业项目管理中心
6、如表格不够填写,可复印续页
鼎通置业
项目表三:
项目月份建设资金计划报表
项目公司:
填写人签字:
负责人签字:
日期:
单位:
万元
序号
分部名称
分项内容
收款单位
计
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
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