现代管理学重点.docx
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现代管理学重点
第一章现代管理学导论
一、管理的含义:
指在社会活动中,一定的人或组织依据其所拥有的权力,通过实施既定措施,对人力、物力、财力以及其他资源进行协调或处理,以达到预期目标的活动过程。
二、管理的性质
自然属性:
同生产力、社会化大生产相联系
社会属性:
同生产关系、社会制度相联系
三、管理的科学性与艺术性
管理的科学性——客观规律性,反对经验论
管理的艺术性——实践性,反对模式论
管理是科学性和艺术性的统一。
管理的科学性是指:
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性是指:
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。
四、管理的基本职能
1、计划(目标、方案)
2、组织(分工、协调、部门)
3、领导(指导、奖惩、指挥)
4、控制(标准、检查或考核、纠偏)
5、创新(技术创新、制度创新、管理创新等)
五.管理的作用:
1管理是社会资源有效配置的手段。
2管理是社会生产力实现的基础。
(A管理影响着生产力的存在状况,B管理规定着生产力的实现程度)。
3管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力。
六、现代管理学
是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法,研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法论的学问。
学科性质:
综合性、不精确、软科学
七.学习现代管理学的具体方法
1比较研究法2定量和定性研究法3历史研究法4跨学科法5调查研究法
八.学习现代管理学的意义:
1有助于把握现代管理规律,提高人类社会实践活动的能力
2有助于合理组织生产力,充分发挥生产力在人类文明进步中的作用
3有助于面向未来,实现管理的国际化与管理创新
九、管理者的技能
1、概念技能(抽象逻辑思维)
2、人际技能(对各层管理者都很重要)
3、技术技能
四、管理者的分类或管理者的角色(三大类十种)
1、人际关系角色(头面人物、领导者、联络者)
2、信息角色(监听者、传播者、发言者)
3、决策角色(企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者)
第二章管理理论的演进
一、古典理论:
科学管理——泰勒
一般管理理论——法约尔
行政管理理论——韦伯
1、科学管理——泰勒
泰勒制的内容:
泰勒的管理思想和理论,总的概括起来有以下三个观点:
A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法
C、实施科学管理要求精神上的彻底变革
(1)制定工作定额
(2)选择第一流的工人(3)实施标准化管理(4)实施刺激性的付酬制度(5)计划与执行分离(6)实行例外原则(7)工人与雇主两方面必须进行一场“精神革命”
对泰勒制的评价:
贡献:
A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验
B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高
C、管理职能与执行的分离
局限性:
A、泰勒把人看成是纯粹的经济人
B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段
C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革
2、一般管理理论——法约尔
管理的十四项一般原则:
法约尔认为,管理的成功不完全取决于个人的管理能力,更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则:
(1)劳动分工
(2)权力责任(3)纪律(4)统一指挥(5)统一领导(6)个人利益服从整体利益(7)合理的报酬(8)适当的集权与分权(9)跳板原则(10)秩序(11)公平(12)人员稳定(13)首创性(14)团结精神
管理的五项职能:
A、计划:
计划就是探索未来和制定行动方案。
B、组织:
组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。
C、指挥:
指挥就是使其人员发挥作用。
D、协调:
协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。
E、控制:
控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
对法约尔组织管理理论的评价:
贡献:
A、具有较强的系统性和理论性,提出了一套科学的理论构架。
B、提出十四项原则,对管理人员有极大的帮助。
局限:
十四项原则缺乏弹性。
3、行政管理理论——韦伯
韦伯行政组织理论的核心内容有:
权威的基础
韦伯认为,任何组织都必须以某种形式的权力作为基础,没有某种形式的权力,任何组织都不能达到自己的目标。
人类社会存在三种为社会所接受的权力:
A、传统式权威:
传统惯例或世袭得来
B、个人崇拜式权威:
来源于别人的崇拜与追随
C、法定权威:
理性——法律规定的权力
韦伯认为,只有法定权力才能作为行政组织体系的基础,其最根本的特征在于它提供了慎重的公正,原因在于:
A、管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行
B、以“能”为本的择人方式提供了理性基础
C、领导者的权力并非无限,应受到约束
韦伯的行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定”的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。
三种理论的共同特征:
A、都把组织中的人当作机器来看待,忽视人的因素和及人的需要、行为,被称为“无人的组织”;
B、没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是一个“封闭系统”的管理。
二、行为科学理论
1、人际关系理论——梅奥
人际关系理论的主要内容:
(霍桑实验的结论)
A、工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
B、企业中除了正式组织之外,还存在着非正式组织
C、生产效率主要取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系
D、企业采用新型的领导方法(方法即C)
2、对人际关系学说的简评
A、人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷,开辟了管理理论研究的新领域,为现代行为科学奠定了基础;
B、发现了霍桑效应:
即由“受注意”所引起的效应;
C、人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法;
D、企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径。
与古典管理理论相比,这一时期的主要变化是:
1、由原来的以“事”为中心,发展到以“人”为中心。
2、由原来对纪律的研究,发展到对行为的研究。
3、由原来的监督管理,发展到“人性激发”的管理。
4、由原来的独裁管理,发展到参与管理。
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三、现代管理丛林
现代管理理论的基本特征是众多学派并存。
主要有6大学派:
一、管理过程学派:
1、代表人物:
美国的哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。
2、强调对管理的过程和职能进行研究。
二、经验主义学派:
1、代表人物:
美国的彼得.德鲁克。
代表作《有效的管理者》。
欧内斯特。
戴尔,艾尔弗雷德。
斯隆,威廉。
纽曼
2、又称为经验主义,以向往西方大企业的经验提供管理企业的成功经验和科学方法为目标,使其系统化、理论化、并据此向管理人员提供实际的建议。
三、社会协作系统学派:
1、代表人物:
美国的巴纳德;代表作《经理的职能》。
2、被誉为“现代管理理论之父”。
3、经理的主要职责是:
建立和维持一个信息交流系统,得到必要的个人努力,规定组织目标等。
四、决策理论学派:
1、代表人物:
美国的西蒙(1978年度诺贝尔经济学奖)和马奇;
2、他们的代表作《组织》和《管理决策新科学》。
五、系统管理学派:
代表人物:
卡斯特、约翰逊、罗森兹韦克
以系统的观点考察组织结构及管理基本职能,其主要贡献是:
1、把管理组织视作一个开放系统。
2、对组织的运行进行了系统分析。
六、权变理论学派:
代表人物:
卢桑斯、费德勒、伍德沃德
对管理中的各种因素,可以着重从六个方面加以考察:
1、组织的规模。
2、组织人员的相互联系和影响程度。
3、组织成员的技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格。
4、目标的一致性。
5、决策层次的高低。
6、组织目标的实现程度等。
七、人际关系学派
八、团体行为学派
九、社会技术系统学派
十、经验角色学派—亨利。
明茨伯格
第三章、决策
一、决策的含义
决策是指管理者根据对客观规律的认识,为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
二.决策五个要素:
1.决策者(主体)2.决策对象(客体)3.决策理论和方法4.信息5.决策目标
三.决策特征:
针对性(目的性)、现实性(实践性)、优化性、择优性
四.决策的作用:
1、是管理核心内容2、关系到管理的绩效3、是管理者的主要职责。
五、决策的类型
1、根据决策重要程度不同,决策可分为:
(1)战略决策,是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性,以及影响深远的决策。
(2)管理决策—中层管理者
(3)业务决策—基层管理者
2、根据决策形式不同,决策可分:
(1)程序化决策,是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序,这些程序可以重复地用于解决同类的问题。
程序化决策也称常规决策。
(2)非程序化决策,是指决策过程没有固定程序和常规办法,解决的问题是非重复出现的管理问题。
非程序化决策也称非常规决策。
3、根据决策层次不同,决策可以分为:
高层决策、中层决策、基层决策
4、根据决策目标多少的不同,决策可以分为:
单目标决策、多目标决策
5、根据决策问题所处的客观条件不同,决策可分为:
(1)确定型决策,是指在决策环境和条件完全确定的情况下,决策者所进行的决策。
(2)非确定型决策,是指在决策环境和条件不确定的情况下,决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果,但无法估计未来各种环境条件出现的概率。
(3)风险型决策,是指决策者有一个明确的决策目标,可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果,虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件,但是可以预测其出现的概率。
(4)博弈型决策
六、决策的前提条件
1.预测的种类:
1、按照预测性质来分:
定性预测、定量预测
2、按照预测对象来分:
社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测
3、按照预测的逻辑性质来分:
类比性预测、归纳性预测、演绎性预测
4、按照预测时间长短来分:
即期预测、短期预测、中期预测、长期预测、超长期预测
2.预测和决策的关系:
联系:
1、预测是为决策服务的 2、预测贯穿与决策的全过程
区别:
1、预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
2、预测强调客观分析,决策则突出领导艺术。
3、预测是决策科学化的前提,决策是预测的服务对象和实现机会。
七.决策的原则:
1、信息原则2、科学可行原则3、系统思考原则4、民主集中原则5、反馈原则
八、决策的标准
最优决策标准—泰勒,满意决策标准—西蒙,合理决策标准—孔茨
为什么决策遵循的是满意标准,而不是最优标准?
1组织内外存在的一切,对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响,但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。
2对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能制定数量有限的方案。
3任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的,对未来的影响也是有限的,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
九、决策的过程
一、发现问题,找出问题二、确定目标三、拟定可行方案四、选择行动方案五、追踪检查
十、现代决策方法
定性决策方法
1、头脑风暴法 (风暴式思考)BS
美国A。
F奥斯本
2、德尔菲法 (专家意见函询调查法)
提出:
是20世纪50年代初由美国兰德公司
特征:
吸收专家参与预测,充分利用专家的经验和学识;采用匿名或背靠背的方式,能使每一位专家独立自由地作出自己的判断;预测过程几轮反馈,使专家的意见逐渐趋同。
优缺点
优点:
能充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。
缺点是过程比较复杂,花费时间较长。
受主观限制
定量决策方法
确定型决策法
风险型决策——决策树
决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率(状态)分枝构成。
决策树法就是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益,据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
1、利用决策树进行决策的步骤:
①自左向右绘制决策树
②自右向左计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选择,将在收益期望值小的方案分支上画上“∥”符号,表示应删去,这个过程称为“剪枝”,所保留下来的分支即为最优方案。
2、优点:
①决策树反映整个决策过程,使决策者能够以一定顺序,有步骤、有条理地去周密考察各有关因素;②决策树方法要求决策者考虑检验所有可能的结果,合意和不合意的都同样要进行考虑;③决策树以一种非常直观、简明的方式,用图形把决策过程形象地显示出来,使更多的人了解这个决策过程,以便用集体智慧进行决策;④决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟,可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响。
不确定型决策方案
A.最大最小决策方法
也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则。
决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率,决策目标是避免最坏的结果,力求风险最小。
运用保守法进行决策时,首先在确定的结果,力求风险最小。
运用保守法进行决策时,首先要确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
B赫威斯决策法
决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率,决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。
冒险法在决策中的体运用是:
首先,确定每一可选方案的最大利润值;然后,在这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。
由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果,因而称之冒险投机的准则。
C最大最大决策法
决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案。
D最小最大后悔值法
也称萨凡奇决策准确性则,决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率,决策目标是确保避免较大的机会损失。
运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
E等概率决策法
采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择,在利润最大化目标下,选取择平均利润最大的方案,在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
F博弈型决策法
十一、影响决策的因素
1.环境——推动决策和制约决策;
2.决策者的素质和作风——决策者的价值观、知识水平、战略眼光,领导能力、民主作风等;
3.组织文化——组织文化影响成员对待变化的态度,进而影响一个组织对方案的选择和实施
4.过去的决策——有形、无形地影响着现在的决策;
5.时间因素。
美国学者威廉把决策分为:
1:
时间敏感型决策:
那些必须立刻迅速作出的决策2:
知识敏感型决策:
对时间要求不高,而对质量要求较高的决策。
如:
组织中大部分的战略决策
6.伦理:
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策
第四章、计划
一、计划性质
1、目的性2、普遍性3、适应性4、经济性
二、计划的作用
1.计划是一种协调过程,保证管理过程的顺利运行
2.计划为控制提供给依据。
计划是控制的前提
3.计划是有效领导的前提
4.计划是展望未来、预见变化、提高组织应变能力的有效手段
三、计划的类型
1、按照制定计划制定者层级分:
战略计划--高层、管理计划--中层、作业计划—基层
2、按照计划规划的时间分:
长期计划、中期计划、短期计划
3、按照计划对执行者的约束力分:
指令性计划、指导性计划
4、按照计划的对象分:
综合计划、局部计划、项目计划
四、计划工作的原则
限制因素原则、许诺原则、灵活性原则、导向变化原则、投入原则
五、计划的过程
1、认识机会2、确定目标3、确定前提条件4、拟定可供选择的可行方案5、评价可供选择的方案6、选择方案 7、制定派生计划8、编制预算
六、目标管理
1.目标的性质
①层次性;②网络性;③多样性;④可考核性;⑤主次性;⑥时间性;
目标的层次性:
社会层:
社会经济目标、宗旨
组织层:
组织的总目标、具体目标、专业系统目标、部门和单位目标
个人层:
成员个人目标
2.目标管理的定义:
以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。
3.目标管理的程序
A、目标制定B、目标展开C、目标实施D、目标成果评价E、总结,进入新的循环
4.目标管理的优缺点
优点
①目标管理可以提高管理水平
②目标管理有助于解决组织中的许多问题
③目标管理有助于控制
缺点
①目标难以制定。
②重视了结果但忽视了过程
③目标管理强调的是短期目标
④目标管理是耗时耗资很多的工作
5.现代计划技术与方法
滚动计划法—动态编制计划的方法
特点:
动态适应性;详细具体,便于操作
网络分析技术、运筹学方法、投入产出分析、经济计量模型方法、系统动力学方法
第五章、组织
一、组织的分类
盈利性组织与非盈利性组织,生产型组织与服务型组织,公共组织与私人公司组织,正式组织与非正式组织
非正式组织的积极作用
(1)协助工作。
(2)分担领导。
(3)增加稳定。
(4)发泄感情。
(5)制约领导。
非正式组织的消极作用
(1)保守倾向。
(2)角色冲突。
(3)滋生谣言。
(4)不良压力。
二、组织的特征
一、结构性特征
1、规范化2、专门化3、标准化4、权力层次5、复杂化6、集权化7、职业化6、人员比率
二、关联性特征,也称背景性特征。
它反映组织的外部总体特征。
1、组织规模2、组织技术3、组织环境4、组织目标和战略5、组织文化
组织的基本构成要素有:
(1)目标
(2)人员(3)物财(4)信息(5)机构(6)职位(7)权责(8)程序(9)规制
三、组织工作的基本原则
1、目标统一原则2、分工协调原则3、权责一致原则4、精干高效原则5、稳定性与适应性相结合原则6、均衡性原则
四、组织结构设计
(1)管理幅度与管理层次:
①管理幅度的含义:
组织的最高主管因受到时间和精力的限制,需要托一定数量的人分担其管理工作,委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量,但与此同时,也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此,任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限度的,这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
②影响管理幅度的因素:
A、主管和下属的工作能力
B、工作的内容和性质;主管所处的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理事务的多少
C、工作条件:
助手的配备情况;信息手段的配备情况;工作地点的相近性。
③管理层次的含义:
最高主管的受托人需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行,并依此类推下去,直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。
由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
④管理幅度与管理层次关系:
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模成正比:
组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多;在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比:
主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小,则管理层次增加。
(2)组织结构的基本形态:
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:
扁平结构形态和高型结构形态。
1扁平结构:
A、含义:
扁平结构是指在组织规模已定的条件下,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态。
B、优点:
由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠偏措施;同时,由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小;此外,较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
C、缺点:
由于过大的管理幅度也会带来一些局限性:
比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者,从而可能影响信息的及时利用等等。
2高型结构:
A、含义:
高型结构是管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
B、优点:
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。
C、缺点:
不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识,从而可能使信息在传递过程中失真;可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥;往往容易使计划的控制工作更加复杂。
(3)组织设计:
①组织设计的任务:
A、职务设计与分析;B、部门划分;C、结构的形成
②组织设计的原则:
A、因事设职与因人设职相结合的原则;B、权责对等的原则C、命令统一的原则
(4)部门化:
①职能部门化②产品部门化③区域部门化④综合标准与矩阵组织
五、组织结构类型
1、直线型结构/直线制组织结构——最早也是最简单的组织形式
特点:
不设职能部门的集权型垂直系统,组织中各种职务按直线排列,直线主管人员负责全部管理活动,统一指挥。
优点:
结构比较简单,责任分明,命令统一。
(统一指挥、职权集中,指挥统一,沟通便捷)
缺点:
整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个人能力。
适用范围:
规模较小、生产技术比较简单的组织或现场管理。
2、职能制
优点:
管理更加专业化,能充分发挥职能机构的专业管理作用,适应现代化组织生产技术比较复杂的需要。
缺点:
妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导。
使用范围:
中小型组织
3.直线职能型结构(又称法约尔型)——是现代工业中最常见、最普通的一种组织形式,无论是工商企业还是公共组织都经常采用。
特点:
直线步没有下达命令的权力,职能参谋部门只起业务指导作用,无权直接下达命令,拟定的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋。
优点:
(保留了职能层,克服了职能制多头领导的缺陷)
1、既保持了直线结构统一指挥的优点,又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处,从而有助于提高管理工作的效率。
2、权力高度集中,便于高层对组织的控制。
缺点:
1、横向协调差。
(职能层与管理层协调有难度)2、对环境反应慢3、难以培养素质全面的管理人才
适用范围:
大、中型企业
4.事业部制
特点:
集中决策,分散经营,即总公司决策,事业部独立经营
优点:
1、分权结构有利于组织的发展。
(便于组织专业化生产,有利于组织高层领导摆脱日常事务)2、有利于培养全面管理人才
缺点:
1、机构重叠造成浪费。
2、经济关系代替合作关系。
适用范围:
规模庞大、产品繁多、技术复杂的大型企业。
5.矩阵制
特点:
双重机构,双重领导
优点:
1、改进了直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点。
2、比较经济3、保持企业对外部环境的适应性
缺点:
1、项目小组是临时性的,所以组织稳定性较差,小组成员总有一种临时观念。
2、由于双重领导,容易出现扯皮现象,当领导意见不一致时,小组成员往往无所适从;双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
适用范围:
因技术发展迅速和产品品种较多而需要重大攻关项目的企业
6.网络型结构——外包结构、网络辐射式结构
(网络
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