经销商开发与管理.docx

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经销商开发与管理

厂家业务人员的经销商管理问题现状

2012-8-27　全球品牌网　潘文富

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首先得恭喜大家，加入到销售业务员的大军中来（资深或是高级销售人员过飘过~~~），这是我国除了农业以外最大的用工系统，据说有数千万之众。

换言之，从起步的角度来说，销售业务员只比农民高那么一点点（全国百强村的村民们飘过~~~~）。

当然了，这个营销行业的特点是门槛在门里面，外面看起来挺简单的，并且是机会多、空间大、接触的资源多，还能实现跳跃性发展，似乎是个人都能干这行（会说话加上脸皮厚即可），进来也容易（销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位），只要不出大错，混下去也不成个问题。

其中也不乏诸多的小有成就（实惠多多的大区经理什么的）或是大有成就者（百万年薪的全国销售总监之类），更从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。

但实际入行之后，才发现那些所谓的成功者，简直就是凤毛翎角的凤毛翎角，绝大多数基层业务人员还是处在基层，慢慢的爬向中层，然后遥望着高层。

当然了，在漫长的营销生涯中也会不时的从驴槽跳到马槽。

试图想个换个口味，后来又发现营销界黑压压一片，那里都不是那么容易窜上去的，那个高收入不是那么容易实现的，自己挣点小黑钱还提心吊胆的~~~~~

营销这个行业机会的确多，空间也足够大。

可是，这看起来机会多却总也够不着抓不住，这人自然也容易焦躁起来。

其实，这里有个最简单的道理，万丈高楼从地起，自己的基础决定了自己的可持续发展能力。

所谓运气，也是在基础牢靠的前提下，所遇到的机会。

若是销售人员自己基础不牢，底子太弱，何来万丈高楼？

道听途书的一些撞大运的传奇故事，即便是确有其事，也是低概率事件，无甚实际意义。

谈起销售业务人员的个人发展问题，我们可以从很多个维度展开分析。

这里，笔者选取一个最为常见的角度——厂家业务人员对经销商的管理。

我们所说的业务人员，大多是生产厂家的业务人员，国内的生产厂家，其主要销售工作，是通过与全国各地的经销商合作来进行。

作为这生产厂家的业务人员，其主要工作内容是围绕着经销商打交道的（做直营的厂家业务人员飘过~~~），也就是说，能不能搞定经销商，往往是厂家业务人员的安生立命之本，但是，说是这样说，这经销商也不是那么容易搞定的，下面，我们列举一些厂家业务人员，在与经销商打交道过程中的常见问题：

¨新经销商的开发成本越来越高

¨有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作

¨有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件

¨在合作初期，经销商的信心难以建立起来

¨经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略

¨经销商不愿意承担市场费用

¨经销商没完没了的伸手要费用

¨有些经销商先斩后奏，自作主张先花钱，然后找厂家报销

¨经销商虚报费用

¨下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上

¨经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里

¨有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道

¨有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力

¨厂家业务经理与经销商确认好的方案,常常被打乱

¨有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做

¨经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力

¨经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略

¨经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量

¨厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留

¨新老经销商交替中出问题

¨有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准

¨有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉

¨经销商把一些小事情小钱死抓住不放

¨经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我

¨有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔

¨经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给

¨厂家业务经理的诚恳建议和重点强调,经销商往往听不进去

¨经销商在厂家总部领导面前很老实

¨或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里

¨常常有第三者（例如老板娘）跳出来,干扰沟通/谈判/执行

¨经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放

¨经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平

¨经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼

¨经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家

¨有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘

¨有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金

¨有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么

¨经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水

¨某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视

¨有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心

¨经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务

¨经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌

¨经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下

¨厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段

¨经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推

¨厂商的合作关系较为松散

¨竞争对手抢夺经销商

¨经销商被同行实施抢夺性打款压货

¨新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商+

厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多个，这里所列的，只是些常见性的。

那么，基于这些常见提，各位销售业务人员可以自己对照一下，你所遇到的问题比例有多少。

若超过一半以上，那么这个经销商管理，对你而言就是个难题，或者说，你还没有办法有效的搞定这个经销商。

伟大领袖毛主席教导我们说：

“这世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，这经销商管理工作中出现这么多的问题，背后肯定是有原因的。

那么这些原因是什么呢？

若是找些厂家的业务人员就这个问题来探讨一下，得到的答案无非是这些：

我们的产品没有竞争力，价格没优势，品牌没有影响力，厂家投入太少，内部配套因素不到位，市场遗留问题竞争对手太厉害，现在生意都不好做，经销商都是小农意识等等。

可是，很少有听到厂家的业务人员，在经销商管理难这个问题上，能主动在自己身上找原因的，承认自己存在能力的欠缺，或是自己的工作有过失的。

绝大多数厂家业务人员都是把问题的原因推卸到厂家、经销商、竞争对手，乃至是市场环境等客观因素方面，甚至是推的干干净净，和自己一点关系都没有，可能吗？

经销商搞不定，自己是第一责任人！

若不是不接受这个说法，笔者列几个问题，请对照检查：

1.你真的了解经销商吗？

我们随便找几个简单的问题，经销商老板的生日是几月几号的？

老板儿女的生日是几月几号的？

老板身上有什么慢性病？

公司的工资发放日是哪一天？

了解是有效合作的前提，若是连这些基本的了解工作都没做到位，谈什么有效合作和管理。

2.会检讨吗？

遇到问题会不会在自己身上先找原因？

还是习惯性的责任推卸到别人头上？

知不知道自己的问题出在哪里？

是否有勇气敢于承认自己的无能和懒惰？

我们也许做了一个伟大的人物，但要做一个敢于担当的人。

3.你的业务技术有创新吗？

也许你自认为掌握了很丰富的业务技术，可是你别忘了，你所掌握的业务技术，很有可能在十年前，某个厂家的业务人员就已经熟练掌握并运用了，经销商早就见识过了，现在还玩这一套，怎么可能会好效果。

并且，当前绝大多数厂家的经销商管理思路都是差不多的，同质化非常严重，虽然我们的技术和方法单独来看没有问题，但出现高度同质化时，效果必然是越来越差的。

4.你的沟通技术如何？

做生意就是做人，做人的起步就是学会说话，你真的会说话吗？

或者，在沟通的时候能把话听清楚，讲清楚吗？

5.有得罪过的经销商吗？

主管上的得罪经销商，正常的厂家业务人员干不出来这个事，但是，无意中呢？

无心之过呢？

甚至，你知道说那些话，做哪些事会得罪经销商呢？

在实际的经销商管理工作中，几乎每个业务人员都干过得罪业务人员的事，区别是有些业务人后来员明白了，刹车了，有些业务人员在看这个文章时，还在得罪经销商，具体又是怎么得罪的，我们在后面的文章中会专门介绍到。

6.在管理客户管理市场之前，你管理好自己没有？

古语有云：

“一室不扫，何以扫天下”，作为一个厂家的业务人员，若是连自己都没有管好，怎么可能来有效的管理经销商？

这自我管理包括基本的形象仪表管理，时间管理，预算管理，规划管理，工作事务的分类与跟进管理等等，同时，做好自我管理工作，也是在经销商面前体现自己的基本素质，一个思绪混乱，时间概念模糊，甚至连个手提包都乱七八糟的厂家业务人员，怎么可能让经销商放心？

厂家业务人员的个人发展问题，是一个综合的系统工程，其中，对经销商的管理问题是其中一个很具有现实意义的问题，既是涉及到个人的基础打造，更涉及到业务人员在企业的生存地位确立和职业发展，在接下来的文章中，我们将就厂家业务人员对经销商的管理问题，展开一系列的问题分析，思路明确，方向建立，结构设计，技术方法等方面的深入研究。

店里在卖什么

2011-12-31　全球品牌网　潘文富　点击评论

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　　现在开店做生意，远不是直接卖货那么简单了，毕竟市场环境不一样了。

现在商品太丰富，消费者选择余地越来越大，竞争对手离你也可能很近，甚至就是一墙之隔，生意难做的根本不是买东西的太少，而是卖东西的人太多了。

　　这里有个不是问题的问题，店里究竟在卖什么？

　　最简单的说法是卖产品。

本来嘛，卖货是门店的最基本的运营工作，利润也是通过卖货来产生的，可是，现在是产品太多，且产品本身的同质化越来越严重，若只是抱着卖产品的思路，在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。

　　卖品牌呢？

现在是个讲品牌的时代，品牌有差异化定位，品牌有溢价功能，品牌可以区隔竞争对手，这些大道理谁都懂，可是，现在我们不面对一个尴尬的问题，品牌本身也开始同质化了，消费者对品牌本身也开始麻木了，并不会因为是品牌就放弃选择与讨价还价，有些时候，强调品牌并不能为销售工作加分，甚至还会导致顾客的反感，什么品牌，还不是广告吹出来的，最后是羊毛出在羊身上，难怪你们店里东西这么贵！

　　卖地段？

百安居开店筹备有三个重点，地段！

地段！

！

还是地段！

！

！

！

门店生意很大程度上受地段的影响，地段的好坏与店里的生意直接关联，可是，不是所有的门店都有好地段，那些地段不好的门店也就不能指望这个了。

　　卖装修？

顾客进店买东西，不是个简单的交易行为，越来越多的顾客开始重视购物的过程，甚至是购物过程中的感受，店内的现场装修水平，直接能影响到顾客的感受，可是，这得花大把银子来砸，不是所有的老板都舍得。

　　卖服务？

西方营销学一直在说把客人当上帝，用服务工作来留住顾客，来弥补产品和价格本身的缺陷。

可是，出于国人骨头里不服人的本能，再加上老板们糟糕的管理，实在让营业人员们在面对顾客时，能诚心诚意的做好服务工作。

再说了，现在这服务工作也在同质化，各家门店都是强调服务，进门都开山笑脸相迎，还给倒杯水喝。

大家都在强调服务的时候，还会导致顾客对服务的要求越来越高，原来是进门给倒杯水就行了，现在顾客要求是夏天有冰水，冬天有热水~~~。

　　卖活动？

门店的经营要活跃，要有不断的活动，全场特价，有买有送，赠品，抽奖等等。

没活动就很难吸引顾客，可是这活动的背后就是烧钱啊，活动降低的是门店利润，偶尔为之还行，依靠活动来做销售，终归不是长久之计。

　　再有一个就满足客户的需求，这是许多专家在上课时一直强调的，需求决定价值，这道理按说也对，可是有个问题，客户的许多需求是很过分的，一旦满足了，估计也就没什么钱赚了。

　　无论店里是卖什么的，店里有两样最基本的组成，人（营业人员）与产品，店里最基本的运营形态是卖产品，但说的根上，是在卖人，或者是先卖人再卖产品。

　　这句话怎么解释，就是在门店的营业过程中，营业人员首先得要让顾客接受自己，产生好感，在专业上获得顾客的信服，然后再以此为基础，转移到具体的产品销售工作上来。

　　之所以这样解释，是因为这商品的销售工作，不是自动完成的，而是建立在顾客与营业人员之间有效沟通的基础上，顾客与营业人员的有效沟通，又是建立在顾客对营业人员个人建立正面认知的前提下，这个正面认知包括有直观上的好感，亲近感，信任感，以及涉及到产品专业技术方面的信服。

　　若不考虑“卖人”的前期工作，在面对顾客时，营业人员直接试图把产品卖给顾客，必然会一直强调产品如何如何，反而容易陷入产品与产品，价格与价格之间的对比，甚-全球品牌网-至，过于直接的产品推销行为，很容易引起顾客的反感。

因为，从次序上来说，顾客要先建立对营业人员本身的认可，接下来才会建立对产品的认可。

　　那么，如何才能实现“卖人”呢？

首先要我们要明确“卖人”的目的是什么：

　　让顾客对营业人员产生直观上的好感，有亲近感，信任感，和涉及到产品专业技术方面的心腹。

　　对营业人员人员产生直观上的好感。

主要来自营业人员的仪表仪容，举止动作，面部表情等因素。

　　对营业人员产生亲近感，这主要靠营业人员在接待顾客过程中，前段的语言沟通技术，也就是与顾客能说的上话，交流起来很自然，并且能迅速体会顾客当前的感受。

　　对营业人员产生信任感，俗话说空口无凭，营业人员介绍产品时，不能光凭一张嘴，而是要有理有据，拿出足够的辅助证明材料，进行印证。

　　对营业人员的专业技术方面产生信服。

这就要看营业人员自身的专业水平，对产品本身所涉及到工艺，原料，功效，类似产品状况等相关情况都要烂熟于心，在专业技术方面相对顾客而言要有压倒性的优势。

　　顾客进店后，在决定购买或是不购买的诸多因素多中，营业人员的因素是最关键的，所以，无论店是卖什么的，营业人员先得要把自己卖掉，才能为接下来的卖货打好基础。

假定顾客已经去过其他门店

2011-8-2　全球品牌网　潘文富　点击评论

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顾客（顾客专题：

从营业人员的角度来说，进了我的店，就是我的顾客。

顾客进店后停留时间有限，随时都有可能离开，自然要抓紧时间搞定。

先灌输些有利于自己的思想给顾客，争取给顾客洗脑，让顾客形成有利于我的商品价值判断标准，从预防的角度将竞争对手的产品在顾客的购买意愿里给清理出来，最好是现场就确定下来。

但是，从顾客的角度来说，可又是另外一回事了。

钱在我手里，选择权在我手里，又不是火急火燎的马上非得买，完全可以充分的货比N家再最后确定嘛，越着急推销的，越是不让我再去其他店看看，心里越是有鬼。

再说了，完全把我当外行嘛，你以为我什么都不懂吗？

我也去过其他店的，人家给我介绍过许多情况的。

并且，人家介绍的比你还全面，甚至这个店里营业人员的介绍里还存在些误导的成份在里面，不诚信！

闪……

首先，我们不能把责任推到顾客身上，只有不称职的营业人员，没有不称职的顾客，问题肯定是出在我们自己身上。

作为营业人员，我们得想清楚一个问题，顾客在进我们店之前，有没有可能曾经去过其他的店，只要是进了其他的店，就必然会有营业人员进行相关的情况介绍，-全球品牌网-很难保证其他店的营业人员在分析顾客需求和介绍产品时，真的能站在完全客观真实的立场上。

可以预测的是，竞争对手的营业人员有四种可能的发生概率是比较高的：

1.进行基本专业知识的普及工作；

2.在分析顾客需求和介绍市场情况时，选择性的介绍有利于自家产品的情况；

3.有可能会针对竞争对手的特点，进行揭露其中的缺点与问题，放大竞争对手的负面向，甚至会无中生有，颠倒黑白，误导顾客；

4.竞争对手的营业人员必然也想直接把顾客搞定，会设法阻止顾客再前往其他门店看看的计划。

近年来流行各类现场快速成交的营业思想，也会促使营业人员不考虑顾客在选择方面的自由，在一定程度上压迫客户快速成交。

同时，现在有不少顾客也喜欢利用这点，利用这家店的营业人员来对付另外一家店的营业人员在听取营业人员进行情况介绍的时候，一是迅速强化自己的专业知识，用来在其他门店装内行，二是利用刚学来的专业知识和价格行情信息来对付另外一家店营业人员，三是充分利用营业人员之间的互相攻击，进行互相压制。

作为营业人员，我们应该充分考虑到这个实际情况。

在接待刚进门的顾客时，先假定顾客已经去过其他门店（或是间接询问了解），已经接受过其他门店营业人员的教育洗脑工作。

那么，再接下来该做那些方面的调整和应对呢？

1.先不急着把顾客定位成外行，顾客有可能接受过其他营业人员的专业知识普及工作，首先就得要探测顾客对专业知识的了解程度和水平，或者干脆假定顾客是内行的。

毕竟，顾客也不愿意以一个外行身份出现在营业人员面前。

在涉及到产品方面的专业介绍，一定要突出客观性和中立角度，以我们的客观中正，来衬托竞争对手营业人员缺乏客观理性的随意挥发。

2.假定竞争对手的营业人员，已经将本店的产品缺点进行了全部罗列和攻击，在面对顾客时，也别藏着掖着，更不能闪烁其辞，避而不谈，那更会让顾客心生疑惑，更加确定了其他营业人员所言不假。

而是要光明磊落的主动说出来，先声明这世界上没有完美的产品，也不能说是缺点，而是特点。

选择产品，不是选购完美的东西，而是选择合适自己的。

同时，在一定程度上提前将自己产品的缺点进行提前的预防性说明。

3.考虑到竞争对手的营业人员往往会逼迫顾客尽量当场决定下单，这时就要充分给顾客自由选择的权利，主动请顾客多看看，货比三家不吃亏，营造出宽松的交易环境，更让顾客感受到自己作为上帝的自由选择权利。

4.若是假定顾客已经去过其他门店，那么作为营业人员内心深处的竞争意识必然要强烈许多，更有挑战性，更要认真接待。

同时，一些不负责的随便承诺，或是些过头的大话也要有所控制。

县级经销商的管理

2011-12-12　全球品牌网　潘文富　点击评论

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对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。

同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。

至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。

什么叫不稳定？

什么叫市场操作能力差？

什么叫忠诚度不高？

看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。

厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。

谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。

笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。

从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。

1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？

也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？

可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。

所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。

2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。

当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。

从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？

3．从贸易关系到合作关系

虽然绝大多数厂家都在声称在与经销商精诚合作，其实，怕是有相当多的厂家，也就是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖-全球品牌网-货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己的利益最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。

当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就要以跟不上厂家发展为理由，除之~~~。

厂家这么想，经销商也会这么想，当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不给，便有可能直接放弃，也不可能为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作，这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。

那什么是合作关系，在贸易关系的基础上，还会关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。

作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。

以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些忠诚度问题，不稳定问题是否就能一定程度上得以缓解或是解决？

别再给经销商洗脑了

2011-5-5　全球品牌网　潘文富　点击评论

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在很久很久以前，对经销商的洗脑，还是一个比较领先的管理策略，利用年度经销商大会的时机，营造氛围，恭请大师。

再将厂家所设定的各类话术思想，借大师之名之口，灌输给经销商，再配合样板经销商上台现身说法，当地政府及权威机构的助阵壮威，厂家高层的宏伟战略发布，及对市场远景的灿烂展望。

此番多管齐下，定叫经