给予和接受反馈.docx

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给予和接受反馈

给予和接受反馈

点击此处学习如何克服障碍给予和接收反馈以及如何应对反馈意见。

点击此处获取关于给予肯定性的反馈、给予纠错性反馈和向上级发出反馈的步骤。

点击此处获取关于如何在一系列不确定环境下给予反馈的简要建议。

点击此处获取帮助你对反馈进行计划、评估及因地制宜地给予反馈的工作表。

点击此处评估你在学习利用反馈中的进步。

如果你想要进行深入学习，点击此处获取关于反馈的精选资料目录。

小结

本主题包含了以下几方面的相关信息：

∙在恰当的时候给予有效的反馈；

∙接受反馈并采取行动；

∙找到解决反馈中断的办法；

∙对重要的反馈进行答复。

总体原则

在经营管理中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的。

你可以根据需要针对短期和长期目标提出反馈意见。

你可以向不同的方向给予反馈：

向上，向下，或者平行，即发给平级同事。

有效的反馈可以从三方面改善你的工作：

∙工作关系——你和其他人进行交流的情况

∙过程——你完成工作的方式

∙结果——可衡量的工作成果

有效的反馈有助于：

∙改变行为或指出一种更有效的工作方式

∙加强或鼓励一种有效的工作方式

∙指导出更好的绩效

下面是确保成功给予和接收反馈的一些总体原则。

你可以根据反馈的方向、参与者的习惯工作方式和交流方式来调整它们。

营造乐于接收反馈的工作氛围

∙持有这样一种态度，即反馈是一种相互受益的交流；

∙将反馈建立在对工作清晰的期望值之上；

∙对需要改进及需要告之正确表现的工作领域建立一种相互的承诺；

∙将反馈作为一个长期持续的过程——而不仅仅是一次性的事件。

在进行反馈讨论之前做好准备

∙在提出反馈的时候，将反馈接收者的观点记在心里以决定如何表达。

例如，"我对你财务预算中缺少的细节和理论基础很关心，并相信这可能关系到将来人们如何对待你。

"

∙你给予反馈的方式一定要尽量使反馈接收者乐于接受。

∙对于性别、种族和年龄方面的差别要注意，因为这可能导致给予者和接收者之间的观点差异。

如何给予和接收反馈

给予反馈的时候，将重点放在应改善的工作绩效上，而不要只是用反馈来批评。

确保反馈着眼于将来、选择可能在将来得到改善的问题。

例如，如果一种行为或措施只是一次性的，你可以不加理会。

而且，要对以下几点特别注意：

∙不要只对不理想的表现给予反馈。

给予肯定和鼓励性的反馈同样重要，这可以帮助别人知道哪些事情他们是正确的。

∙观察了你希望纠正和加强的行为之后，尽快给予反馈意见。

只在需要搜集所需信息或你所观察到的行为特别令人恼火、需要大家冷静下来的时候，才延迟反馈。

∙说明细节——例如，发生了什么、在哪里、什么时候、都有哪些人参与了。

说明细节

比如，"你的表现并不符合标准"这样的话听起来带有批评性，并且过于泛泛而没有实际价值。

要想使反馈具有建设性，必须使之更加具体。

∙针对某个行为而不是人。

指出某个人在最近的三次员工会议上都迟到了，而不是说这个人不可靠。

∙描述这种行为对你的工作造成的影响。

例如，"当你不通知我们你必须提前离开的时候，其他人为了完成你的工作不得不加班到很晚。

"

∙决定你是否希望对方改变其行为以便改进工作、或者你是否需要将应做的改变加以说明。

当接收反馈的时候，你应该对关于你的工作表现的评价有所准备，并且真诚地接受。

下面有几个要点需要注意：

∙分析原因和动机。

给予者是真的想要帮助你，还是他的做法是出于愤怒？

∙积极倾听。

积极倾听

将注意力集中于反馈者的意见和含义上，而不是集中于你自己的反应。

特别要注意倾听以下几点：

∙反馈者描述了什么——事实、事件、情况还是信息？

∙反馈者的感受是什么——与信息相伴的情绪？

∙在反馈的过程中反馈者将强调重点置于何处？

∙反馈者使用了哪些词语、修辞和比喻？

∙反馈者的身体语言在表达什么？

当你听取反馈的时候，你没有必要保持被动，你可以使自己的情绪与对方的情绪相呼应。

如果事情很重要，被动的情绪可能会更增加对方的愤怒。

∙复述你所听到的信息，如果有不明白的地方随时提问。

复述你所听到的信息

例如，将反馈重述一遍：

"您说的是不是……？

"。

当你对反馈的某些方面不清楚时，提一些有启发性的问题是很有帮助的。

启发性的问题举例如下：

∙发生了什么？

∙紧接着又发生了什么？

∙当它发生的时候你有什么感受？

∙其他人有什么反应？

∙关于这件事情我能帮什么忙？

∙你能更详细的解释一下这件事吗？

∙你想要达到什么目的？

∙区分事实和意见。

例如，当某人说你的计算是错误的、并指出错在哪里的时候，这是事实；相反，如果他说"你的设计是无法实现的"，这是意见。

并不是说意见不重要，而是说它们的重要性不如既定事实。

∙注意对你的行动有所帮助的建议。

反馈过程中的障碍

给予或接收反馈并不是很容易。

给予者和接收者首先都必须具有坦诚的态度，坦率地接收反馈并认识到反馈意见可能是建立在不正确的假设基础上。

当双方都认为反馈是基于良好的意图时，便可以将注意力集中在信息内容上，而不是一带而过。

但在你将注意力集中于反馈信息之前，你常常需要克服消极的态度和意识。

你也许会感到给予反馈很困难，这是因为你：

∙认为反馈是消极和无用的；

∙担心其他人可能不喜欢你；

∙认为其他人不能正确对待反馈；

∙过去曾有经验，反馈接收者未能改变或对反馈有敌视态度；

∙认为不值得冒险给予反馈。

或者你会感到难以接受那些指出有待纠正的问题的反馈，这是因为你：

∙急于辩解，因为接受批评总是很不舒服的；

∙认为你的自我价值因要求改进的建议而受到了损害；

∙过去曾有经验，收到过无用或没有根据的反馈。

接收肯定的反馈有时也会令你难堪，因为你：

∙不想显得与众不同；

∙担心别人会产生嫉妒。

由于反馈以至少两个人之间的沟通为基础，这种沟通可能会在很多地方被中断。

最常见的一种情形如下所示：

如何因地制宜地给予反馈

如何给予和接收反馈在很大程度上受到工作职能、性别、种族和年龄等因素的影响，也会受到反馈方向（向上还是向下）的影响。

你和别人各自习惯的工作方式也将影响到相互交流。

下表列出了处理不同类型的个性和工作方式的建议。

反馈与工作方式偏好

类型

指导方向

追求目标

如何与之工作

指挥型

直接以任务为导向

权力与控制

直接了当地说明问题。

给予他们反馈过程中的控制权。

思考型

间接以任务为导向

准确与精确

以一种平和的方式讨论问题。

给思考者以充足的时间去收集信息，提出深思熟虑的方案。

社交型

直接以人为导向

人际关系和名誉

确保先给予肯定性的反馈，在解决措施及工作绩效问题上应强调合作。

相关型

间接以人为导向

参与及稳定

强调反馈如何有助于建立一种更稳定和高效的工作环境。

给出相关的信息并征求他们的意见。

以共同的语言交流能顺利地解决工作职能、年龄、性别、种族以及工作方式所带来的差异。

如果对方喜欢直爽，那就直接切入正题；如果对方喜欢一种非正式交谈的方式，可以用这样的一句话作为反馈讨论的开端：

“这是一个棘手的项目，我们很清楚这一点”。

对可能造成你或他人不愉快的地方做好准备。

例如通过增强年轻经理的自信，资深的经理可以使将要给予的反馈更易于被其接受。

反馈常常要求改变

即使你希望听到反馈并对它做出反应，有些改变实现起来容易，有些却很难。

下面的图表显示，工作技能可能是最容易改变的，而个人性格最难改变。

做出改变的困难程度也会受到心理因素以及组织文化的影响。

这些困难包括：

∙认为没有必要。

例如，"我接受重任的时候自然会变成一个负责的人。

"

∙缺乏动机。

∙错误行为很少或没有产生负面的结果。

例如，提前离开会议并没有受到惩罚。

∙正确行为没有受到奖励。

例如，在与同事进行商议之前对事实进行查证并未得到认可。

∙某种改变过于困难或不在个人能力范围之内。

例如，一位经理要求其下属性格再外向些，却不对他说明可以改变的工作行为。

如何促进改变

∙在提出解决方案之前找出问题的根本原因。

如果你要求某个下属按时提交情况报告，而你却并不知道他因为他人所提供的信息不足而被耽搁，那么你提出的建议可能会于事无补。

∙从现实的角度提出期望——调整你的期望值，使之符合所要求的改变的性质。

常见问题

我该怎样告诉他人其个人习惯影响到了我的工作（是亲自跟他说、大声在电话上说，还是……）？

其实这和其它类型的反馈并没有什么不同。

千万不要加入相关的议论。

私下将反馈以一种礼貌的方式表达出来，并且由他来自行解决。

澄清一点：

这只是你个人的看法、并不代表全体。

当某人的个人问题影响到其工作的时候，我应如何给予反馈？

当个人问题影响员工工作的时候，你仍需给予反馈。

对其个人问题表示理解，并表示你将协助他解决这个问题。

你的表达必须真诚。

听听他的回答。

如果此人坚持说当他的个人情况得以改善时情况会变得好起来，你需要向他讲明他的这些行为将会带来的负面影响。

明确表达出你的期望，并强调不会因为这个员工的情况而改变。

指出他的行为将会给团队带来的负面影响。

我已经给予反馈，但没有见到任何改变，我该怎么做呢？

检查是什么导致了这种情况的发生。

对方是否对这件事有控制权？

再次说明这个问题。

例如，"我知道我们已经谈过这件事，但问题并没有得到解决。

你是怎么看待这件事的？

"如果对方对这件事有控制权而这件事并没有什么根本性的改变，那你应重新说明对需要做出的改变。

参见绩效评估：

步骤

如果我对反馈意见不同意怎么办？

你可能现在不需要他的反馈，但要用委婉恰当的方式表达你的意思。

想想你为什么不同意这个反馈意见。

确认你并不只是单纯地反对他人的意见。

假设他人对事件的看法对他或她来说是正确的。

考虑一下你不采纳建议可能造成的影响。

如果你要经常和反馈者一起工作，你需要向其解释原因。

如果我受到了没有根据的批评该怎么办？

不要做出反驳。

考虑一下事情的原因。

在分析并确证了你所听到的意见以后，解释一下什么听上去不正确，并观察反馈者的反应。

我的问题是：

当我需要反馈意见的时候却总也得不到。

我该怎么办呢？

确定你希望得到什么样的反馈，并向师傅和你所信任的同事咨询。

例如，如果你想知道你写的备忘录是否有效，找一个写作能力令你钦佩的同事。

详细描述你希望得到建议的行为对象。

对于不同的问题，你可能需要等待师傅有机会观察你的行为，然后才能做出反馈。

我想告诉某人我对其工作的看法，但已时过境迁并且无法更改。

我该怎么办呢？

你仍旧可以告诉他你的想法，看看下次是否能有所改变。

你也可以就将来的行为提出建议。

例如，"下一次，你可以试着这样做……"

步骤

给予纠正行为反馈的步骤

当与同事或下属谈话时请使用这些指导意见。

开始之前

1.确保对工作的期望值和绩效目标是明确的。

参见绩效评估：

步骤

2.确保你拥有所需的全部资料。

确保你拥有所需的全部资料。

在事件发生时进行记录。

回顾与具体行为有关的岗位说明、备忘录以及关于工作期望值的谈话记录。

列出你希望改变的行为以及时间期限。

决定你将如何协助他人进行改变。

3.为听取对方意见进行一次谈话。

∙事先通知反馈的接收者。

例如，"一会儿我想和你谈谈关于年度财政预算中预算数字准确性的问题。

"

∙让对方了解问题的解决方案是否可公开讨论或其它你想要提出的具体要求。

例如，"我们将讨论如何在下周三前使预算数字准确无误，请大家做好准备。

"

在反馈过程中

4.以一种乐观的态度开始谈话。

∙以相互分享的态度进行反馈谈话。

∙如果你能够持有一种坦诚的态度，可以指出对方的一些优点。

即使结果存在问题，你也可以对他的良好动机表示理解。

5.描述某一行为以及它对你或他人带来的影响。

∙根据所处的情形，说明是谁、什么以及何时。

例如，"当我们汇总今年的部门数据时，你给我们的数据没有证实资料。

我们曾经一致同意所有的数字都要有背景资料。

"

∙阐述该行为对你或他人带来的实际影响。

例如"我们的报告需要这些销售成本数据，现在我们都不得不停下来等你准备好。

"

6.积极倾听每一个反应。

∙提一些有启发性的问题。

如"你的看法是什么？

我漏掉什么了吗？

"

∙检查接收者是否正确理解了你的意见，以确认你的感觉是否正确。

例如，"为了理解我的建议，你还有什么问题？

"

∙对一致及不一致的意见进行核实。

鼓励对方提问、质疑或提出其它建议。

例如，"这个建议看起来是不是有不正确的地方？

"

∙如果合适的话，询问根本原因。

例如，"是什么使得你不能够提供数据的背景资料？

"或者，"你重新修订预算的目的是什么？

"

7.提出建议或请求，并确保它易于理解。

例如，"我对以后的建议是：

如果你有足够的理由不提供数据，请将它说明并尽量使他人接受"。

下一步，要求接收者完成以下一件或几件事：

∙停止一种你认为产生干扰的行为

∙以一种你认为更有益的方式做事

∙承认他的行为及其影响

核实接收者对建议的反应。

例如，"你对我的建议有什么问题吗？

"

8.检查确认下一步的工作 。

∙如果你想让对方帮助你确定下一步的行动，现在就表达出来。

例如，"我们还有一个方案下个月就要实施。

我们如何实施它从而及时获得最终数据？

"

∙说明你将如何支持已改正的行为。

例如，"关于预算数字的问题，这周四你随时可以来向我咨询。

"

∙对所讲的话和取得的一致意见要有记录。

∙记录下重要事件的日程并检查是否完成。

如果没有按时完成，考虑下一步的反馈过程。

表达肯定性反馈的步骤

1.做出反馈之前，肯定自己是做出反馈的最佳人选。

如果反馈意见来自另一个人，接收者是否会更乐于接受？

2.说明你想鼓励的具体行为或表现。

3.解释他或她的努力如何给你及整个团队带来好处。

4.支持接收者接受赞扬和荣誉。

5.结束前进行总结。

对接收者的出色工作表示感谢——不要因继续谈论其它问题而使内容混淆。

接收反馈的步骤

在反馈谈话开始之前

1.约定好恰当的时间和地点从而使自己放松并能够将注意力集中于反馈意见本身。

2.计划你将如何坦率地面对反馈。

∙如果你认为你可能会恼火，考虑保持冷静的方法。

∙将注意力集中于你可以从反馈中学到的东西，并将这些目标记录下来。

∙将反馈的给予者和反馈本身区别开来。

在反馈谈话的过程中

3.对于所提出的反馈保持坦率的态度。

∙抑制为你的行为申辩的冲动。

∙进行记录，如果这有助于你将注意力集中于所听到的意见。

∙努力理解对方的观点。

∙运用积极倾听的技巧，例如复述你所听到的话或通过提问来弄清事实。

4.记住反馈的目的是要改善你的工作绩效。

如果有必要，换一种方式叙述事实，或提供一些反馈者不知道的细节。

例如，"让我来告诉你我为什么叙述了这么多细节，并向您咨询意见。

我想尽可能多地包含一些信息，以便于团队成员以后的查询。

"

5.确定你将从反馈中学到什么。

∙反应不要过于强烈；考虑一下反馈意见和对方的要求。

∙评价一下给予者的目的和反馈的有效性。

给予者是否想与你合作、帮助你改进？

给予者对你的工作是否有直接的控制权？

你以前是否从别人那里听到过这一反馈？

如果你决定不采纳给予者的建议，请礼貌地解释你的理由。

如果这是一个重要事项或你工作的一个关键部分，对可能产生的后果做好准备。

∙这个人对情况是否了解？

∙你同意哪些事项？

∙你下一次能够做哪些改进？

6.考虑你答复的方式，并确定一种行动。

你可以

∙接受要求

∙拒绝要求

提出相反建议或修改意见。

记住：

反馈并不总是以优先顺序发出的。

在反馈过程中，你的首要工作便是首先识别最重要的问题。

表达你对要求的理解，但不要承诺改变。

要意识到可能发生的结果。

例如，"我明白你想让我重写这份报告作为练习，但我并不想对我认为没有能力完成的事情做出承诺。

下个月的截止日期看起来对我似乎更重要一些。

我所能做的是在为新项目使用这些数据书写报告时参考您的修改意见。

"

如果对方并没有提出什么建议，你可以向他征求行为的改正意见。

例如，"下一次你想让我怎么做？

"

7.说明你的承诺和行动的时间计划。

如果认为自己不能完成，要解释其中的原因。

8.感谢对方的反馈意见，并请求他们帮助你实现目标。

∙例如，"我会遵照你的要求向你提供数据的背景资料。

谢谢你的反馈意见。

"

给予上级反馈的步骤

在反馈谈话开始之前

1.确认这一问题值得讨论。

2.承认责任和工作期望可能不够明确。

3.确保你掌握所需要的详细资料：

记录、谈话备忘录、岗位说明等等。

约定一次谈话。

∙征求给予反馈的许可。

例如，"稍后我想和你讨论一下你在预算报告中提供的数据。

"

∙让对方知道你是否有需要提出的特殊要求。

例如，"我想要讨论一下如何在制定年度预算之前准备好预算数据。

"

在反馈谈话的过程中

4.以一种积极的态度开始。

5.描述这种行为和它对你及他人造成的影响。

∙将目标所参照的环境完整地描述出来，包括人物、事件、时间。

例如，"当我们在部门经理会议上提出本年度的部门数据时，我不知道你们所提供的一些数据从何而来。

"

∙描述该行为对你和他人造成的影响。

例如，"我很担心我们的数据看起来没有依据。

"

6.积极倾听答复。

∙检查接收者是否理解了你的意见，以便了解你的感觉是否正确。

例如，"我对这一情况的理解是否正确？

我漏掉了什么东西吗？

"

∙征求接收者的赞成意见或反对意见。

鼓励对方发问，、质疑或提出另一种不同的方案。

例如，"这样清楚吗？

"

∙询问根本原因，但要确保这是恰当的。

例如，"我的直觉告诉我，你这样展示数据一定有你特殊的原因。

"

7.提出建议或要求，并检查对方的理解程度。

例如，"或许下一次可以让团队全体成员坐下来听报告，以便你能够告诉我们应该引起重视的特殊事项。

"然后，委婉地告诉他下列事项：

∙停止某一你认为产生干扰的行为

∙以一种你认为有益的方式做事

∙承认这一行为及其造成的影响

检查接收者对建议的理解程度。

例如，"对于我的顾虑或建议你有什么问题吗？

"

8.检查确认下一步的行动。

∙询问接收者是否需要你的帮助来确定下一步的行动。

例如，"我们下个月还需要准备一份建议书。

在充实数据证据方面我能帮上什么忙吗？

"

∙说明你将如何支持已得到纠正的行为。

例如，"在要求的日期之前，你随时可以向我咨询预算方面的问题。

"

∙记录所说的话和取得的一致意见。

∙记录任务日程安排并检查完成情况。

如果未能实现，考虑下一次反馈谈话。