丰田汽车的销售方法.docx

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丰田汽车的销售方法

丰田汽车的销售方法

日本的企業文化

所要發表的題目為豐田汽車的行銷作法說明，由於該企業源自於日本，且為二次大戰前後所創立的企業，故在本文開始時先略微提示一下，日本企業的治理文化及其所造成的影響。

在日本式的治理系統中，有二大前題因素須先提示：

第一為對環境的適應性

第二為人的治理（即用人原則）

想想，日本自二次大戰後,短短的四十多年間，如何從百業蕭條又殘破不堪的環境中奮發向上，以至於今日的經濟大國。

其中最重要的一點，即是對周遭環境有強烈的適應性，而衍生到現今，許多的知名企業、商社在全世界各地設立了大大小小的分支機構，也差不多上本著對環境適應性，了解當地的特性及所需以做為據點建立的參考。

接著再談到人，在企業中什麼是最重要的資源，答案确实是人，因為人明白得摸索，明白得運用，舉凡政策規劃的擬定，業務的推廣都需要人，不論企業中有多麼的先進自動化，”人”差不多上維持企業運轉的唯独動力。

既然那麼注重”人”，那就不得不談談日系企業中，用人的方法與態定。

經由學者的研究發現，日系的治理系統中，終身雇用制，採用新人制，年資論酬制，企業工會，佔有極重要的地位，而上述四項制度本确实是一體運貫性的，也确实是如此，人人認為在公司努力工是理所當然的，自然也就視公司為家，以廠為家，凝聚成一股庞大的力量，推動公司的成長與茁壯。

或許我們對於採用新人及終身雇用會有所混淆，在此略加說明及其優點陳述。

當一個剛自學校畢業的年輕人進入某一企業後，就如同一張自張，什麼都不會，有的只是學校所學的理論，要如何的實際了解其工作內容及性質呢？

那就要安排一連串訓練課程，慢慢的培養，所秏費的成本自然不在話下，故此時就須有好的誘因，誘使其繼續在崗位上努力發展，此時終身雇用制的優點就派上用途了，因該制度提共了穩定的就業環境，使員工無後顧之憂減少其安的情緒,間接的促使公司成長，而當公司須再擴大規模時，將再採用新人，如此循環不已。

另一方面，此制度亦涉及了調薪與晉陞的事宜，隨著年齡的增加，經驗亦跟著累積，薪資的增加及內部晉陞的機會亦隨之增加，年資論酬制，在此就發揮了其功能，在多數的日系的企業中，較喜由內部拔擢基層幹部（當然亦有少部份能陞到高階幹部），來擔各單位的主管，這種以員工為取向的政策，能鼓勵員工長期留任於公司，杜絕另謀發展的期望（絕大多數的員工，為了相互的利益和個人的榮譽感及未來發展，都能勤奮工作）。

如此一來，公司與員工也都能各取所需，而成一雙贏的局面。

本組約略歸納出三點，日本企業成功的要項：

第一為品質至上

第二為具有競爭力

第三為善待員工

第一談到品質，品質的好壞決定一家企業是否能繼續生存的重要因素，也就因為有好的東西才會有競爭性，也才能在廣大且競爭猛烈的市場中，立於不敗的地位，這個原則不論在何處皆都適用。

其次談到競爭心，人人都想當第一，如何維持價格的優勢，提供百分百的滿意服務，擴大市場的佔有率，常常摸索如何超越別家拔得頭籌。

最後确实是善待員工，前面也提到了许多，故這裡簡言之，以良心，忠心，理智的心對待員工，並與其分享利潤，則公司也必能獲得同樣的回饋。

豐田式的治理本質

環境對經營要素的影響

企業所處環境年年都在猛烈變化之中。

不管是政治、經濟、社會等間接環境，或是市場、技術等直截了当環境的每一項因素，其嚴苛程度一直都在增幅之中。

結果造成企業呈現處處危機的景象。

在這些逆風襲擊下，企業如何破風而過、繼續生存下去，因此有賴於決策高階明確的策略，在策略引導下各部門經理課長治理階層實踐方策的優劣更是成敗的關鍵。

豐田式治理乃企業爭相效法學習的治理風格，預防準備，一再強調品質的重要，唯有依品質保證的系統原則，從源頭落實做好自行檢測及設計審查，如此方能避開因不該有疏忽而造成不必要的浪費。

發生異常則需大伙儿共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費則需藉由防止失敗重複發生的標準化，確實執行，才能提升治理本質減少浪費。

因此豐田的治理方式品質主管部門必須針對品質相關的全部過程，提供監督、建言、勸告、責成各過程負責人，達到各過程的品質保證內容都能滿意的程度。

在逆風中屹立，商品市場上如何取得銷售競爭優勢，就要看商品本身的市場需求適應性、同業競爭對手的價格競爭力、和銷售力等等各種力量的平稳。

當環境國際化，而且又是猛烈變動，什麼時候會突然出現什麼樣的課題並無法預料。

對於突破課題的對應力，時而技術力、時而治理力、人才力，展現在外呈多面性的裡子必定存在著差不多力，毫無疑間地，差不多上由企業專有的基礎技術力所發端出來。

因此任何企業在平日就要確實把握應該強化充實哪些力量，應該更嚴肅地考量長期的對應上能夠治理到什麼樣的程度。

因此說「結果決定於過程的質」。

目前所處的環境已步入低度成長時代，在低度成長的時代是以買方市場也确实是以消費者市場為主導，因此企業對自己所生產之產品必須追求具備高度品質的保證提升品質的投資並以省人化，少人化來強化責任的治理體制。

因此在低度成長的時代治理者必須要了解治理的效率是要以最小的人力、物力、財力的投入來產出最大的經濟效益的使命。

環境對經營要素的影響

經營企業是以永續生存為目標，但面對外在環境猛烈的變化，其嚴苛程度因國際化及競爭者加入日益增加；唯有靠企業不因循既定的治理模式，勇於自我革新用事前防患的方法來排除生產過程中不必要的浪費，達成治理效率極大化，即最小的輸入資源產出最大的輸出成效，來強化企業的經營體質。

生產現場存在的浪費包括人力、物力、財力、資訊力等輸入經營資源及負面的治理事務，排除浪費即是在降低成本，因此排除損失浪費是治理的核心，能主動排除浪費的治理者都有不錯的經營績效。

在各式各樣的浪費之中，佔最大比重的是品質問題，然而這些浪費終究都只是結果，缘故還是出在經營的整個過程中治理品質不佳所引起，再追溯到判斷錯誤的發生背景，确实是治理者缺乏品質意識、責任意識與工作士氣。

因此積極型的治理是在商品製造過程上採取一種事前的品質保證的治理制度，幸免事後收拾的浪費產生進而創造出讓顧客滿意的品質。

治理本質的目的，确实是先求經營上重要治理特性維持在現有的水準保持安定，其次才是改善、提升，現場整修不良品的作業以及調整解析其缘故的治理人員的工時，兩者差不多上損失成本，換算成年度費用將专门驚人。

計劃與實績差異的極小化、事後追究缘故，處置問題的方法必須從全然改變。

只有事前處理才是治理的本質，在企劃階段就製入品質，以及採行企劃目標成本，才是事前治理的實現，全公司強力推展，活化部門間相互支援的功能，達到防患未然的境域，進而提升產品品質，增加企業的利潤。

豐田式的現場治理

（一）歷史發展過程

豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長--大野耐一先生歷經三十年的時間首創並推廣的一種生產方式。

直到1973年第一次石油危機時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。

此理論的基礎是集合了自動織機發明之王--豐田佐吉翁（豐田紡織廠）及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想（JustInTime），經過大野先生將之推行實施而成的學說。

（二）JIT的定義

豐田生產系統的差不多理念是彈性地適應需求的變化，也确实是在必要的時間，生產必要數量的產品。

其最終目的是藉著成本的降低以創造利益，為了達此目標，就要排除浪費，如多餘的庫存、搬運‥‥等，以降低製造成本。

且藉著降低庫存而使得各種問題顯現，透過解決問題的改善活動及排除浪費，而使製造成本降低，達到豐田治理的要紧目標。

除了要紧目標外，還有三個次要目標:

1.能適應每月每日的需要變動，兼顧數量與種類的數量治理。

2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。

3.為達成降低成本，利用人力資源時，也必須提升對人性的尊重。

（三）JIT的要紧架構

生產線的一貫流程，以及對市場的數量及種類的需求變化，是藉著「及時化」與「自動化」來完成。

這二個可說是豐田生產的二大支柱。

同樣重要的概念還包括了下列兩項:

．適應需求變化而對作業員人數，作理性調整的「少人化」。

．透過作業員的提案改善活動的「品管圈」。

為了實現這4個概念，豐田採用下列幾個方法:

1．使用「看板制度」以達成及時生產。

2．採行生產、平穩化的方法以適應需求變化。

3．縮短整備時間以減少生產前置期。

4．實施「操作標準化」以達成生產線的平稳。

5．注意機器設備之安排及運用「多能工」以期能保有增減作業人數之彈性。

6．藉著進行小組「改善活動」和提案制度，以削減作業人數和提升作業員士氣。

7．藉「目視操纵」制度以實現「自動化」概念「功能治理制度」以推進全公司的品質治理。

（四）看板制度（Kanban）

看板制度是對各製程的生產量進行操纵的一種資訊系統。

1.看版種類：

（1）常用的看板有二種:

取用看板及生產訂購看板，取用看板是記載後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量。

生產訂購看板又被稱為生產看板，則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量

（a）供應商看板:

向零件供應商提取零組件。

供應商看板則一律使用條碼。

（b）信號看板:

用來載明壓鑄機，或是鍛造工程等批量生產。

2.看版功能：

（1）．幸免生產過剩的浪費。

（2）．索取情報、生產指示情報。

（3）．目視的治理、道具。

（4）．改善的道具一看板太多反而沒有成效。

3.達成看版的五個原則：

原則一:

後製程只有在必要的時候，向前製程領取必要數量的零組件。

原則二:

前製程應該只生產足夠的量，以補充被後製程提取的零件。

原則三:

不良品決不送往後製程。

原則四:

看板的使用數目應儘量減少。

原則五:

應該使用看板以適應小幅度的需求變動。

（五）自動化

豐田的自動化牽涉到品質管制，因為它使不良品無法通過生產線，並且有降低成本，具有因應彈性生產的成效。

1.達成自動化的具體技術:

（1）發生異常的時候，停止生產線所使用的专门設計法。

*接觸式的安全系統

*整體式的安全系統

*行動步驟式的安全系統

（2）使作業員習於「自動化」生產的技術

*防止盲目操作裝置:

關閉型式、警示式

*防呆裝置

（3）監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段。

*視覺操纵:

標準操作表、看板、數字顯示板和貯存處及倉庫的顯示板。

2.自動化前必要的注意事項

．定期更換機器的配件

．定期檢查品質

．定期補給機油

．定期除去粉屑等等

．防止異常停止再發生。

以上的維護作業，需靠各維修人員定期並加以注意維修，有好的設備，才能製造優良的產品。

（六）品管圈（QCC）

是指為了解決作業現場存在的問題，而由作業員組成的小團體，自發性並且繼續不斷地研讀品質治理的觀念和技術。

其最終目標是要增進作業員的責任感，提供作業員達成生產目標的方法，並使得作業員的技能得以提升成長。

其研究範圍包括品質管制、成本降低、設備保養、工廠安全、產業公害等。

實施JIT要按步就班，且要確實執行，如果缺乏正確的浪費意識，再怎麼測量時間，怎麼研究動作，都無法改革現場。

因此豐田生產方式不是紙上談兵，要能在現場找出浪費點，並找尋解決之道，這才是豐田生產方式最重要的手法。

銷售的豐田

銷售的豐田，技術的日產

在日本汽車界有「銷售的豐田」說法，以相對「技術的日產」一詞，並不是說豐田技不如日產，而是豐田势如破竹的銷售實力實在是专门驚人，目前豐田汽車的市場佔有率，長年保持百分之四十以上。

1990年更達到百分之四十四的新高點。

其實並不是豐田汽車特別偏重銷售，而是在豐田式生產體系中，「銷售确实是製造的命」，彼此是相輔相成的互動。

產銷分離---神谷正太郎

1949年的年底，豐田面臨了資金週轉困難之逆境，在向銀行各界尋求支援融資的同時，嚴格的重整計畫也在同時進行著。

這項重整計畫的最大特色是，製造公司與銷售公司的分離，這确实是今日豐田最大的特色－產銷分離的具體實現。

而「產銷分離」的做法，是根據神谷正太郎的構想，再經過豐田內部仔細檢討後定案的。

神谷正太郎係於1935年11月受豐田喜一郎禮聘而加盟豐田，他原任日本通用汽車公司營業部經理，也因為這樣，使他內心裡對GM系統的經銷店常常在GM傲慢態度下從事經銷的情形深感不滿。

他認為製造商那種惡劣態度，將來在劇烈的商場競爭中是专门要爭中是专门要不得的，這點也就成為了他自己的信條。

把豐田汽車銷售公司的分離、獨立，與日產的產銷合一做比較，而定其功過的人许多。

姑不論這兩種方法孰優孰劣，以豐田而論，自從銷售公司分離、獨立之後，豐田汽車漸漸成長為日本第一企業，則為不可抹煞之事實。

銷售确实是製造的命

神谷確信「經銷店生意繁榮了，製造商才能繁榮」，亦是為何在豐田式生產體系中會有「銷售确实是製造的命」一說，所謂「客戶第一，經銷店第二，製造廠第三」，本來只是神谷的一句口頭禪，現在已經成為豐田銷售公司的差不多理念。

目前豐田在日本國內的銷售網，是按照神谷正太郎獨特的方法演繹發展而成的。

也确实是充分利用地点資本與人才，以擴大銷路的「加盟連鎖經銷制度」。

豐田汽車公司與銷售公司之間，每年年底都要舉行「合同政策會議」來決定翌年的銷售數量，而這個數字是綜合汽車公司與銷售公司，以個別立場調查、分析後所獲得的預計需求量。

當然，這是一個經過極周密的估計之後所獲得的數據，決定的方法是以重整案的所謂「不製造賣不掉的汽車」的原則為基準。

豐田汽車修研中心

豐田汽車的行銷人員高達三萬五千多人，高居日本第一位，而最具震动性的，是這些行銷尖兵，全部大學畢業都具有無可替代的「愛社精神」，使他們無論處在什麼情境中，都要奮力完成銷售使命。

1948年豐田汽車公司在名谷屋創辦「豐田汽車銷售學校」-現稱「豐田汽車修研中心」。

做為培訓行銷人員地。

給予新招選的儲訓人員專業養成教育，培養正確的差不多銷售觀念。

對於連續服務十年以上的資深行銷人員，豐田公司的「資深績優人員禮遇制度」，十分體貼的激發他們的「第二個春天」予「銷售專員」的榮銜，給予副課長的待遇。

其實最讓行銷人員向往的是銷售三千輛者，可列名「豐田名人堂」，受到最高的禮敬。

產品推廣作法

1.廣告:

傳統廣告（電視）,創新廣告（代言人,火車,飛機,異業結合）,網路行銷（入口網路廣告,成立網路家族）。

2.內部激勵:

金錢、獎品、旅遊、榮譽、激勵會、職位、頭銜等。

3.外部激勵:

優惠條件--零利率,折價,贈配備。

服務品質提升--免費檢查,定期保養,車輛驗車,先進設備的引進,TOYOTAFAMILY氣氛的營造.

製造、銷售、服務三位一體

按照豐田式生產體系的邏輯，製造、銷售、服務是三位一體的，環環相扣，成敗與共而衍生為售前、售後都要服務的「全時」服務精神、落實下來就造就了無以數計的豐田汽車愛用者及潛在客戶。

豐田結合了「顧客的心、經銷商的心、供應商的心」造就了多項邁向日本第一、世界第一的豐田。

銷售的豐田

TOYOTA銷售報告

2002年實際銷售的業績：

2002年11月廠牌別銷售排行（國產轎車）：

排名銷售量（輛）

MitsubishiLancer1.6/Virage1.83,685

ToyotaCorollaAltis1.6/1.83,201

3ToyotaCamry2.0/3.02,734

4NissanSentra1.6/1.8/2.02,144

5NissanCefiro2.0/3.0/3.51,304

6ToyotaTercel1.3/1.51,234

7FordTierra1.6/2.0/Activa1.6805

8NissanMarch1.3780

9FordMetrostar2.0/Mondeo2.5666

10FormosaMatiz0.8537

2002年11月廠牌別銷售排行

總和（國產＋進口）進口廠牌：

排名廠牌銷售量上月比去年比市占率

1Mitsubishi10,126112.8%178.8%29.6%

2Toyota8,812114.1%160.2%25.7%

3Nissan4,894107.9%117.8%14.3%

4Ford3,31193.0%114.1%9.7%

5Mazda1,35289.4%170.7%3.9%

2002年1~11月累計廠牌別銷售排行

總和（國產＋進口）進口廠牌

排名廠牌銷售量去年比市占率領先差

1Toyota85,810120.3%24.3%0

2Mitsubishi85,561116.6%24.2%249

3Nissan51,06697.1%14.5%34,744

4Ford42,784115.6%12.1%43,026

5Mazda15,938141.8%4.5%69,872

TOYOTA主力行銷車種簡介

全新的第九代Corolla對於國內的車市而言，能够說是一顆原子彈，因為這一代的Corolla改由國內的國瑞汽車生產，完全的國產化，讓其在價格上有著極強的競爭力；而在國人主導下的內裝與外觀的修改，讓全新的Corolla比起漂洋過海而來前輩，更能切入消費者的內心，滿足他們的需求。

ToyotaCamry此次導入國產，將由國瑞汽車所生產，並由和泰汽車負責銷售。

Camry於1988年首度引進台灣，當時進口的是一款於北美製造生產稱之為「日裔美製」的美規Camry，其後曾歷經三次大改款，各代車款均創下不錯的銷售成績。

當時，Camry與同為北美製進口的Corolla，分別盤據台灣車市進口車銷售冠亞軍多年，在Toyota重回台灣市場初期，成功填補國瑞產能不足造成的產品線间隙，是Toyota迅速立足台灣汽車市場的功臣之一。

競爭對手的行銷策略

Mitsubishi汽車公司：

零利率專案及採取一定時間內汽車加油免錢。

Nissan汽車公司：

零利率專案及訴求TOBE五大承諾（汽車失竊、超速未提

醒、拖吊未告知、撞擊未通報、救援未準時等找Nissan）。

Ford汽車公司：

零利率專案及紅地毯專案（紅地毯彈性購車計劃，是一種

全新的購車方式，在合約期滿前，對紅地毯專案所提供

的最低保證價格，決定是否繼續使用原車或選擇換開另

一部福特新車）。

TOYOTA的行銷策略

採取零利率專案及宣佈為感謝消費者愛顧，即日起至九十一年十二月二十五日止，展開『銷售&品質三冠王，“每日一車”回饋大放送活動』，活動期間每日抽出一台TOYOTATERCEL1.5CL車

新世紀最SMART的行銷：

（一）趨勢：

知名品牌面臨眾多低價、小品牌對手包抄夾殺

知名品牌，或者是大企業的各種knowhow及產品，將面臨被學習、仿照、抄襲、..等等的衝擊，例如麥當勞在今年2002年11月份，全省同時關掉15家門市，南區總經理吳明山在同意記者採訪時表示，除了地點及其他成本負擔因素外，最重要的是小品牌的競爭威脅，路邊攤的炸雞翅、雞腿只要賣10元20元，麥當勞就要賣三四十元，這樣的比較，消費者有了更多重的選擇。

傳統的行銷部門在企業裁員、改造浪潮中，逐漸銷失

客戶的滿意度要求不斷的提升，企業對產品品質不斷的提昇，因此在產品的開發、顧客的治理及客戶服務部門，都將達到一致性的整體行銷，故以往在一样產業裡的單一行銷功能部門，將會隨著企業整體提昇而不復存在。

資料蒐集與分析等行銷的專業技能在資訊科技發達、治理高層直截了当經手第一線市場資料的時代、不再吃香。

這些趨勢看起来預示，行銷將失去繼續存在的價值。

但事實上，對大多數企業來說，答案卻是下個世紀的行銷會更好。

行銷的角色不但不會式微，未來的份量將更吃重。

（二）尋找新的競爭優勢：

1.新角色新挑戰：

（1）從幕僚到第一線：

傳統的行銷部門已被產品治理、顧客層治理等前線供能所取代，目的是要讓行銷的摸索和作法，更紧密地整合到日常決策中。

（2）從專業到策略性：

包括市場與競爭者評估、最終使用者溝通等，許多原來的行銷工作，现在已成為所謂整合行銷過程的一部份，所整合的功能甚至包括上游的產品開發與下游的通路治理在內。

行銷範疇擴大，策略上的重要性也大為提升。

（3）從孤立到普及：

行銷的的範圍愈擴大，它的角色在組織中便愈普及。

行銷不再只是少數幾個人的工作，而是公司上下每個人的大事。

2.專才不如通才：

過去在行銷的部門裡，也許你只要會把產品賣到消費者手裡就能够，現在企業所要求的，可能要具備幾張證照或要會外語能力，如果你是房屋銷售經紀人，除了會賣房子外，你可能還要明白得室內設計，理財規劃，市場調查或買地的判斷能力..等。

未來的行銷市場愈來愈複雜，除了專業技巧，更需要廣泛的核心能力才能因應。

（三）未來行銷治理必須做到以下三件事：

持續推出新產品，不斷提供顧客與眾不同的價值

創造超越顧客期待的服務表現

採用競爭手段，締造產業創新標準，搶佔對手的市場機會

在日本有其優良的企業文化，進而才能衍生出豐田企業，那麼好的治理方式，並且生產出品質優良的汽車，然而好的產品除了品質之外，更要有市場，最終的目標，确实是要得到顧客的認同。

有好的產品之餘，更要有有完整的行銷計劃與之配合才能夠相輔相成；傳統的行銷觀念，隨著時代的變遷，亦必須要有所調整，在此一高度競爭的環境下，惟有發展出「新世紀最SMART的行銷」才能無往不利、開創新局。