项目立项制度和流程三篇.docx
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项目立项制度和流程三篇
项目立项制度和流程三篇
篇一:
项目立项制度和流程
一、概述
项目是为了完成特定工作的一次性的努力。
项目立项是公司管理的一项重要工作,通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。
1.目的
规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作,减小投资开发软件产品或承接项目的风险。
2.适用范围
适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。
二、立项管理流程
1.项目经理任命流程
项目立项以项目合同、可行性分析(产品内部研发类项目)或项目提前执行申请表为输入。
项目管理部收到项目合同后,PMO启动项目经理任命流程,由项目部在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段。
流程描述:
第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息(如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等);
第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门,相关部门在2个工作日内提名项目经理;
第三步、项目经理任命审批;
第四步、项目任命通过进入项目启动阶段,否则退还相关部门重新提名项目经理。
2.立项申请流程
项目经理任命审批通过后,项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后,PMO给该项目设立编号及项目简称,便于项目经理准备相关立项资料。
流程描述:
第一步、项目经理填写《项目立项申请表》;
第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审,未通过则返回补充、修改;
第三步、PMO初审通过后,PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。
第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》,如果评审通过项目管理委员会成员,在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字;如果不通过评审,则直接终止此次立项;如立项不完善或项目风险较大,则返回第一步补充、确认。
第五步、正式立项,PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。
注:
1.《立项申请表》中含项目采购计划、项目费用预算、项目进度计划等。
2.正式立项后项目经理必须每周提交项目周报,以便项目管理委员会掌握、把控项目情况。
篇二:
项目立项完整流程
项目工作计划
一、立项审批
1、项目立项申请报告书(原件一份)
2、项目建议书或项目可行性研究报告(一份)
3、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书(一份)
4、项目建设投资概算(一份)
5、银信部门出示的资金证明(原件一份)
6、企业法人营业执照副本(复印件一份)(房地产项目需提供资质证明一份)
7、项目地形图(一份)8、有关职能部门的意见。
二、规划设计
1、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线,提供规划设计条件。
2、建筑设计分为三个阶段,即方案设计、初步设计和施工设计。
3、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。
三、建设工程报建
(一)建设工程报建,首先要提供如下资料到建委办理登记手续。
1、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书;
2、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》;
3、国土部门核发的《国有土地使用证》;
4、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书;
5、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》;
6、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》;
7、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》;
8、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》;
9、建设资金证明;
10、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》;
11、法律、法规规定的其他资料。
(二)公开招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明;
2、建设工程施工公开招标申请表;
3、建设工程监理公开招标申请表。
(三)邀请招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明;
2、建设工程施工邀请招标审批表;
3、建设工程监理邀请招标审批表;
4、工商部门签发的私营企业证明;
5、法人营业执照;
6、其他申请邀请招标理由证明。
(四)直接发包的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。
1、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明;
2、建设单位申请安排建设工程施工单位报告;
3、建设单位申请安排建设工程监理单位报告;
4、工商部门签发的私营企业证明;
5、法人营业执照;
6、建设工程直接发包审批表。
(五)办理建设工程质量监督,要提供如下资料到质监站办理手续。
1、《规划许可证》;
2、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表;
3、工程监理中标通知书或工程监理发包审批表;
4、施工合同及其单位资质证书复印件;
5、监理合同及其单位资质证书复印件;
6、施工图设计文件审查批准书;
7、建设工程质量监督申请表;
8、法律、法规规定的其他资料。
(六)办理建设工程施工安全监督,要提供如下资料到安监站办理手续。
1、建设单位提供的资料:
(1)工程施工安全监督报告;
(2)工程施工中标通知书或工程施工发包审批表;
(3)工程监理中标通知书或工程监理发包审批表;
(4)工程项目地质勘察报告(结论部分);
(5)施工图纸(含地下室平、立、剖);
(6)工程预算书(总建筑面积、层数、总高度、造价);
2、施工单位提供的资料:
(1)安全生产、文明施工责任制;
(2)安全生产、文明施工管理目标;
(3)施工组织设计方案和专项技术方案;
(4)安全生产、文明施工检查制度;
(5)安全生产、文明施工教育制度;
(6)项目经理资质证书复印件,安全员、特种作业人员上岗证原件和复印件;
(7)现场设施、安全标志等总平面布置图;
(8)购买安全网的合格证、准用证发票原件和复印件;
(9)建设工程施工安全生产责任书;
(10)建设工程施工安全受监申请表;
(11)法律、法规规定的其他资料。
(七)领取《施工许可证》,除第
(一)条规定提供的资料外,要补充如下资料到建委办理手续。
1、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表;
2、工程监理中标通知书和工程监理合同;
3、施工单位项目经理资质证书(桩基础工程要提供建设行政主管部门核发的桩机管理手册);
4、使用商品混凝土《购销合同》或经建设行政主管部门批准现场搅拌的批文;
5、质量监督申请安排表;
6、安全监督申请安排表;
7、建设工程质量监督书;
8、建设工程施工安全受监证;
9、施工许可申请表;
四、建设工程竣工验收
(一)建设工程竣工验收,要提供如下资料到质监站审核,质监站在7个工作日内审核完毕;建设单位组织有关单位验收时,质监站派员现场监督。
1、已完成工程设计和合同约定的各项内容;
2、工程竣工验收申请表;
3、工程质量评估报告;
4、勘察、设计文件质量检查报告;
5、完整的技术档案和施工管理资料(包括设备资料);
6、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;
7、地基与基础、主体砼结构及重要部位检验报告;
8、建设单位已按合同约定支付工程款;
9、施工单位签署的《工程质量保修书》;
10、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料;
11、规划部门出具的规划验收合格证;
12、公安、消防、环保、防雷、电梯等部门出具的验收意见书或验收合格证;
13、质监站责令整改的问题已全部整改好;
14、造价站出具的工程竣工结算书。
(二)建设工程竣工验收前,施工单位要向建委提供安监站出具的工程施工安全评价书。
三)建设工程竣工验收备案,自工程竣工验收之日起15个工作日内,要提供如下资料到质监站办理手续。
1、工程竣工验收报告;
2、《施工许可证》;
3、竣工验收备案表;
4、工程质量监督报告;
5、工程竣工验收申请表;
6、工程质量评估报告;
7、工程施工安全评价书;
8、工程质量保修书;
9、工程竣工结算书;
10、商品住宅要提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》;
11、法律、法规规定的其他资料。
(四)建设工程竣工结算审核,要提供如下资料到造价站办理手续。
1、工程按实际结算的,要提供如下资料:
(1)建设单位和施工单位的委托书;
(2)工程类别核定书;
(3)工程施工中标通知书或工程施工发包审批表;
(4)工程施工承发包合同;
(5)施工组织设计方案;
(6)图纸会审记录;
(7)工程施工开工报告;
(8)隐蔽工程验收记录;
(9)工程施工进度表;
(10)工程子目换算和抽料(筋)表;
(11)工程设计变更资料;
(12)施工现场签证资料;
(13)竣工图。
2、工程按甲乙双方约定的固定价格(或总造价)结算的,要提供如下资料:
(1)建设单位和施工单位的委托书;
(2)工程承包合同原件;
(3)竣工图。
篇三:
项目立项与实施流程
1目的
为了规范公司管理,快速推进工作,规避财务风险,以及规定项目实施流程和要求。
2适用范围
适用于公司市场开发、产品应用、产品开发、能力建设、体系建设以及需按项目来推进和管理的工作。
3引用文件
项目管理知识体系指南/PMBOK指南(第五版/中文版)
4术语
4.1项目
是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性是指项目有明确的起点和终点,当项目目标达成时,或当项目因不会或不能达到目标而中止时,或当项目需求不复存在时,项目就结束了。
4.2项目管理
就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
根据逻辑关系,项目一般包含:
启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。
项目五大过程组既有清晰的相互依赖关系,彼此之间也有很强的相互作用和相互重叠,往往需要反复实施各过程组及其过程,过程执行没有绝对的先后顺序,往往几个过程同时或交叉进行。
4.3干系人
能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
5职责
5.1总经理
负责立项书、项目报告的批准。
5.2项目负责人(项目经理)
a.全权负责项目组织、协调工作;
b.负责组织制定项目工作计划;
c.负责执行过程的进度跟踪和督导;
d.负责组织项目验收和项目报告编制。
5.3项目成员
负责按时间节点要求完成项目分派的工作。
5.4各部门
负责全力配合、支持项目开展工作。
6工作流程
6.1项目启动(项目立项)
6.1.1项目立项牵头部门
a.市场开发、产品应用方面的项目工作,项目立项由市场部门牵头进行;
b.自主进行的产品开发方面的项目工作,项目立项由技术部门牵头进行;
c.能力建设方面的项目工作,项目立项由生产部门牵头进行;
d.体系建设方面的项目工作,项目立项由质量部门牵头进行;
e.其它需按项目推进的工作,项目立项由公司指定部门牵头进行。
6.1.2项目立项书:
由牵头部门按《公司内部立项报告编写内容》所述九个部分进行编写,其中应明确提名推荐项目负责人。
6.1.3立项书批准:
牵头部门内部充分讨论定稿,提交分管领导审核,审核通过后报送总经理批准。
6.2项目规划
6.2.1项目负责人牵头组建项目组,项目组成员名单报送总经理批准。
6.2.2项目负责人组织编制项目工作计划和项目管理文件,并随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多,对工作计划进行渐进明细、定期更新
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