商业银行客户分层管理的分析与思考.docx
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商业银行客户分层管理的分析与思考
近年来,随着我国金融业的快速蓬勃发展,中小股份银行、城市商业银行相继崛起,国外外资银行也纷纷进入我国市场,他们凭借灵活的机制、丰富的经验和先进的管理理念,快速的展开攻势,造成了我国商业银行的竞争压力逐渐加大。
在激烈的市场竞争面前,客户成为商业银行最重要的资源。
“顾客就是上帝”、“以客户为中心"的呼声不绝于耳,商业银行越来越意识到客户资源是竞争制胜的法宝。
那么如何才能在客户争夺大战中赢得客户、留住客户,如何建立起持续可发展的互利双赢的客户关系,就成为我国商业银行现如今亟需解决的重要问题。
客户关系管理(CRM,CustomerRelationshipManagement)的概念最早在1997年由GartnerGroup正式提出:
客户关系管理(CRM)是一种商业策略,按照客户的细分情况有效组织企业资源,培养以客户为中心的经营行为以及实施以位客户为中心的业务流程,并以此手段提高企业的获利能力、营业收入和客户满意度。
之于商业银行,客户关系管理是商业银行在客户细分的基础上,围绕客户的需求,整合银行资源、协调内部工作、优化业务流程,提高生产效率,降低银行成本,创造更多的商业价值。
这与我们依据存贷差,以及面对全体客户销售同一款金融产品的传统经营方式有着本质的区别。
根据帕累托著名的“二八原则",银行80%的效益来自20%的客户。
客户与客户价值不同,对银行的贡献度也不同。
我们要了解哪些是20%的客户,是为银行带来重大利润的客户,从而集中将有限的人力、物力、财力和精力,投注到这些重要客户身上,并为其提供差异化的、个性化的服务和产品。
那么怎样做好客户分层管理,则成为客户关系管理的首要问题。
一、现有商业银行客户分层管理现状分析
20世纪90年代初,客户关系管理就已经在西方商业银行中得到广泛应用,我国商业银行虽然已经意识到其重要性,但在客户关系管理方面起步较晚,无论从理论研究来看还是实践过程,都是在学习、模仿西方商业银行成功模式的初步阶段。
1、客户细分管理方法不全面
我农业银行目前实行的个人客户分类方法主要为年日均金融资产10至50万元为金卡客户,50至500万元为白金卡客户,500万元以上为钻石卡客户,700万元以上为私人银行客户,其余不满10万元为普通客户。
工商银行实行个人客户星际服务体系,分为六大类:
由七星级客户到三星级客户以及准星际客户;浦发银行贵宾卡以30万元作为门槛,300万元以上为钻石卡客户,800万元以上为私人银行客户。
对比上述数据不难发现,各家银行无一例外的将客户资产水平作为个人客户分层的基本标准。
银行盈利的主要来源于金融资产多的高净值客户群,而最顶端的20%的顾客给银行所带来最大的利润来源。
因此,将个人客户将资产级别分类无疑是最简单、直接、清晰的方法。
但是应该看到,个人客户细分是一个多角度、全方位的复杂体系,如果忽略了客户性别、年龄、爱好、收入、家庭、职业、投资偏好、业务需求、购买习惯、风险喜好等其他重要属性和特征,仅从客户资产水平对客户进行简单分门别类等,那么这样的分类方法显然是简单、粗放、片面、单一的。
但是就我国目前银行也来说,还没有达到这种程度的信息收集。
除了贷款业务和信用卡业务这两项业务的数据信息比较丰富外,现有的90%以上的客户信息都无法为更全面、综合的客户细分提供支持。
此外,即便是以金融资产为标准,对个人客户进行划分。
以我农业银行为例,金卡级客户10至50万元,白金卡级客户50至500万元,500万元以上为钻石卡级客户。
根据农业银行南京分行数据,从客户分层情况看,91.6%普通客户构成了该行的底层基础客户群,贵宾客户群中,中端金卡级客户占90.6%,超高端钻石卡级客户仅占0.15%,而白金卡客户占9.2%,成为我行最重要的中高端客户群,是我行利润来源的中坚力量。
从客户分层来看,白金卡客户资产跨越50至500万元,中间没有进一步细分,如果50至100万客户需求可能是趋同的话,200至400万,乃至400万元以上客户的需求一定是有很大的差异的,而在这一级别中,这些差异化和个性化没有得到有效的体现和区分。
对于区间内的这部分客户来说,客户所得到的客户体验、产品种类以及获得的服务感受,没有因为资产水平高低得到差异化体现,那么就有可能产生客户将资产转移至其他银行以获取更多元服务,从而导致客户银行资产的转移,客户资源的流失。
因此无论是从产品还是服务上,中间地带的客户分层都有待细化。
2、差别化服务效果不理想
如果说客户细分是商业银行谋求长远发展,建立客户关系管理的必有之路和关键纽带的话,那差异化服务就是客户分层管理的具体实现。
现如今,“客户就是上帝”这一理念已经落伍,其原因在于不是所有的客户都能为银行带来利润,而商业银行要真正要争取、强调的是那些真的“上帝",那些真正为银行创造巨大商业价值的客户。
就我行农业银行现有服务的个人客户群体分析,物理网点85%以上的人力、精力和时间都被在大量的同行跨行转账、异地汇款、普通结算账户开销、现金存取款等业务占据,而这些业务服务人群也主要面向庞大的低端客户和少量中高端客户,仅凭这些业务的收入甚至无法维持网点正常的经营成本开销。
这也解释了为什么有些网点每天门庭若市,经营利润却很低。
我行营业网点的情况甚至是冰火两重天,有些网点排队等待时间过长,连白金卡客户也要等上半天,有些网点门口罗雀,进门办业务,连队都不用排。
上述两种情况其实都无法给客户带来好的客户体验。
因为贵宾客户的尊贵感和优越感通常来自于人无我有,这样的客户体验也不利于银行客户关系管理和分层维护。
此外,简单粗放的客户分层标准,使得面向中高端客户的优惠服务和增值服务的针对性和吸引力有所欠缺。
以我行发行的悠然白金卡信用卡为例,免费酒后代驾服务、机场专属停车服务对于一个成功的商务人士可能是非常有吸引力,但是对一个50岁的家庭主妇这些却是全无用处。
此外,我行私人银行订制的理财产品(1000万元以上)在预期收益率方面,也无法达到高净值客户的期望值,吸引力较弱,同时也丧失了市场竞争力。
3、产品同质性突出,产品设计缺乏创新
在买方市场逐步取代卖方市场的银行业背景下,商业银行要不断对目标客户进行研究,开发现有需求,挖掘潜在需求,提高客户关系管理绩效。
这与我们依靠存贷差,以及每一款金融产品面对全体客户销售的传统经营方式有着本质的区别。
就我行而言,近年来,针对客户分层的不同需求,在产品创新上做出了一些有效尝试。
如理财产品根据客户的风险承受能力、持有期限、持有灵活度、购买金额等设计推出了不同类型、期限、收益率、灵活度的产品。
虽然我行自理财产品推出以来,凭借良好的市场声誉和社会认知度,每年销售数字可观,占据重要的市场销售份额,但同其他商业银行相比,同质化的特点非常较为突出。
加上我行严格的风险管控体制和稳健的投资风格,使得我行理财产品在灵活度和收益率方面与同业相比并不占优。
市场竞争力也日趋减弱,市场份额也逐渐下滑。
无法为客户提供个性化、差别化的产品,客户的需求得不到满足,客户转移成本(SwitchingCosts是客户在购买一件商品以取代原有商品的过程中,过渡所需要支付的费用)低,客户流失的概率相应也高。
仅根据我行南京分行江宁支行2014年一季度的数据,该支行钻石卡客户金融资产流失率就达到了156%。
二、对国内商业银行客户分层管理改进的意见和建议
1、客户分层标准的改进
客户分层维护工作不应单单局限于通过客户资产水平和规模大小来划分,结合前文的分析,还可以更广泛的,从客户的年龄、职业、家庭情况、风险喜好、购买理财产品数量(金额)和频率等多维度、多角度,对客户进行更全面、立体的划分,同时在信息技术支持的下,还可以同过共享客户贷款信息、信用卡信息,对客户性别、爱好、收入、家庭、职业、投资偏好、业务需求等内在属性信息进行共享,构建更为完整全面的客户信息,从而迅速、有效、精准的识别客户需求。
并为银行营销活动的科学决策提供支持,做到有的放矢,在激烈的市场竞争中获得先机。
此外,上文中分析了我行现有的个人客户分层标准,白金卡客户资产跨越50至500万元,中间地带需要进一步细分,建议我行可借鉴工商银行的“七星级”客户分层方法,将客户分层工作做实、做细。
2、提升差别化服务的种类和质量
目前我国商业银行大多按金融资产水平将客户分为高端、中端和低端客户,客户管理方法不明确,服务体系同质化现象明显,“眉毛胡子一把抓,丢了西瓜捡芝麻”的现象时有发生,20%的银行利润提供者没有得到与中小客户不同的服务待遇,缺少差异化服务,导致了新的高净值大客户营销十分困难,原有的大客户流失现象严重,该现象在前文中我行江宁支行钻石卡客户流失率的数字中得到了验证。
那么如何提升差异化服务,如何在提高客户满意度,提升客户忠诚度,增强客户黏合度,从而最终增加客户的贡献度,最终实现这“四度呢"?
笔者提出以下几点改进的建议:
第一,对分层客户制定差别化定价策略。
对于普通客户实行基础普通定价标准。
在此基础上,对不同等级的客户,根据资产水平、贡献度等标准,实行递减定价策略。
在现有的VIP客户费用减免项目(包括借记卡年费、工本费、挂失费等),建议增加一些低成本却能换取客户良好体验的项目,尤其是对一些客户使用频次较高的项目进行费用减免,如跨行取款手续费、网银跨行转账费用、短消息服务月租费等。
此外,还可以根据客户的贡献度为其减免相应的费用,可参考信用卡的积分兑换形式,为客户购买理财、基金、存入定期、大额存款和消费等设立一定的积分值,在收取费用时进行相应的抵扣,不仅能提升客户的忠诚度,同时差异化的服务也为客户带来了优越的客户体验。
第二,增加增值服务。
服务分为核心服务和增值服务,核心服务满足客户需要的基本内容的服务,如个人理财产品、个人贷款等;而边缘服务则是能够客户的附加需求,如服务质量和客户分层管理等。
据相关数据测算,核心服务占据服务成本70%,但只有30%能影响到客户,而增值服务虽然只占服务成本30%,但70%能影响到客户,尤其是现阶段同业竞争产品同质化现象严重的现状下,努力提供差异化的增值服务对商业银行意义重大。
商业银行可根据客户不同的理财产品组合,提供适合客户的家庭金融方案、财富管理分析、为客户提供长期资产规划的最优配置建议、根据客户级别赠送礼品、减免相应费用,为客户提供优先购买热销金融产品的权利等手段,增加客户对银行的黏合度和贡献度。
3、提供多元化产品支撑
客户分层管理让客户享受到了差异化的服务,那么如何将差异化服务用多元化的产品来承载和体现,满足客户不断变化的需求?
商业银行需要不断地进行尝试和创新。
目前我行在产品创新和设计上已经有了一定的尝试,私人银行产品订制业务已初具雏形,但我行订制的理财产品在预期收益率方面对客户缺乏吸引力,且金额通常在1000万元以上,一般的个人贵宾客户往往忘而却步。
根据我行南京分行江宁支行个人客户数据分析,现有24710户个人贵宾客户中,个人金融700万元以上的私人贵宾客户仅有15人,占0.06%,大部分高端客户在100至500万的购买需求无法得到满足,而该类客户的理财产品购买量占总量的38.8%,建议商业银行在该类客户的产品订制需求上进行相应的统计和考虑。
此外,理财产品在产品的跨度上也可以有所创新。
目前我国商业银行的个人理财产品中短期、超短期产品占绝大部分份额,相较之下,中长期理财产品则处于相对缺乏的情况。
短期产品的一大特色是产品灵活、存续期短,客户再次购买的可能性也相对大,但频繁的产品对接和重复购买,也会让客户花费更多的时间和精力,带来不好的客户体验。
同时有些客户也有购买长期理财产品的需求,商业银行可以根据自身特点开发存续期较长的理财产品,即满足了客户的购买需求,同时也有更充裕的时间运作理财资金,从而进一步提高产品的收益率。
跟发达国家商业银行相比,我国商业银行个人理财产品业务还是起步阶段,在产品募集之初就提前规划好投资方向,测算出预期收益率和风险值,制定的理财方案尽量服务于普罗大众客户群,从而造成产品只是简单的销售而不能达到真正的设计产品。
发达国家的个人理财产品并非只注重客户的金融需求,客户的个人生、职业生
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